《向杰克.韦尔奇学管理》

[美]罗伯特.史雷特 著/吴溪 译/ 华章出版

【慧阅读点评】

       企业中的每一个人，从最有实权的管理者，到最普通的计时工，都能够从韦尔奇身上学到很多东西。通过研究他的管理秘诀，我们将了解到美国企业过去的模样，也能够勾画出，他在众多方面创造性地改造企业的各种战略。

【“数一数二”战略】

       20世纪80年代初，韦尔奇决定推出一项新战略——“数一数二”战略，旨在将公司的每一项业务，均提升到业界的第一或是第二。他告诫大家，如果不坚持成为第一或者第二的战略，公司的前景将一片暗淡。在如今增长缓慢的市场环境下，胜利将属于那些不断寻求和参与高成长行业，并坚持成为其中第一、第二的领导者的企业；属于那些拥有明确的技术优势，或者其他独特竞争优势的企业。韦尔奇已然为自己的企业勾画出最高标准的宏伟蓝图，他明确表示，这个标准同时还将是自己的底线。

       一时间，整个公司范围内，弥漫着不满的气氛。“为什么必须是第一或者第二？”焦灼的管理人员不断质疑。踏踏实实地当自己的老三或老四有何不可？面对种种质疑，韦尔奇提出，在很多行业，一旦遭遇经济衰退，最受伤害的，便是那些排名世界第三到第六的企业。数一数二的企业，完全有能力通过积极的定价战略或产品战略，来捍卫自己的市场份额，跟随者们则不可能如此幸运。

       此外，韦尔奇继续指出，许多坚信自己排名世界第三、第四的管理者，其实是大错特错的，因为他们仅仅考虑了国内市场的竞争对手。一旦放眼全球大擂台，排名往往一落千丈。怀疑论者仍然坚持自己的质疑：“为什么正在赚钱的业务也要卖出？”韦尔奇再次回应了质疑：“如果你只是业界的老四或者老五，那么只要老大打个喷嚏，你就要感染肺炎。相反，如果你是老大，你将能够牢牢掌控你的领地。”

       通用电气制造了一系列看似毫无关联的产品，从分时器到核反应堆，再到微波炉。通用电气真的能够在如此众多的领域内胜出吗？答案是肯定的。到了2000年，通用电气在全球市场上，取得了数十个领域的统治或者近乎统治的地位。

【“群策群力”计划】

       “群策群力”的原型是新英格兰镇的会议，在会议上，居民们相互交流，与镇领导讨论，共同商议镇上的各项事务。1990年秋天，韦尔奇在通用电气推行“群策群力”计划。这一计划的核心包含两个前提：一是让员工拥有与上司面对面提出意见和建议的条件，二是在必要时，让员工能够在现场得到直接答复。韦尔奇希望通用电气的员工，在一年内至少参加一期“群策群力”的培训。

       在某些“群策群力”的培训活动中，活动协调员会将提出的问题，分为两种不同的类型：响尾蛇型和巨蟒型。响尾蛇型的问题，就是那些能够现场解决的问题，也就是说，这些问题完全可能即时“击中”和“掩埋”，就像一条响尾蛇一样。相反，巨蟒型的问题，则过于复杂而无法直接处理，就像是一条紧紧盘裹的巨蟒一般。

       这里有一个案例，是关于响尾蛇型的问题的，主角是一位年轻的女职员，她负责发行一份很受员工欢迎的内部月刊。但在发行的过程中，她却撞上了官僚主义的高墙。按照通公司政策，每个月刊出版之前，都必须经过7道程序的审批。这位女职员在一次“群策群力”活动的会议上，陈述了自己的困惑：“大家都喜欢我们的报刊，从来没有人说它不好，相反，这份报刊荣获过很多的奖励。我不明白，为什么需要7道审批程序呢？”上司干脆地回答道：“好的，从现在开始，取消所有的审批手续。”问题当场得到了解决。

       另一个案例是关于巨蟒型的问题的。在一次“群策群力”会议上，地勤服务工程师们抱怨说，为了预测下次检修可能更换的发动机，他们不得不写出长篇报告，有时篇幅长达500页，而他们认为，这样的报告根本没有人看。这个问题相当棘手，上级确实需要相关信息，尽管不是长篇累牍的报告。最终，经过“群策群力”的专题会议研讨之后决定，把“巨型”的报告分解为若干简单的、及时的、可读性强的“小报告”。在通用电气中，“群策群力”计划延续至今，正如一位高管所言，“群策群力”已经成为“扫清官僚主义及其所造成的浪费、铺张和不合理现象的最佳实践”。

【学习型文化】

       韦尔奇时常对一件事津津乐道：通用电气的核心竞争力，在于跨业务的思想分享，即韦尔奇所谓的“无边界组织”的思想分享。2000年4月，韦尔奇在对通用电气股东的发言中，再次强调他对于学习型文化的坚持。他认为，一个企业产期的竞争优势，在于它的学习能力，在于它将学习到的知识渗透到企业各个部门的能力，以及快速行动的能力。

       “这样的信念驱使我们，打破组织中耸立的壁垒，构造一个无边界的企业。无私地分享优秀的思想，与此同时，无止境地寻求优秀的思想，成为了我们自觉的行动。我们把那些NIH--非自主发明(Not Invented Here)--的标牌，从我们的系统中清除，取而代之的是，对于信息“贪得无厌”的渴求。如今，在互联网的帮助下，信息成为了任何人在任何地点上，都唾手可得的东西。一个不寻求优秀思想、不开放心态接纳优秀思想的企业，必然会落后于时代，必然将自己的生存置于险境。”

       韦尔奇鼓励他的“部队”时刻关注公司全景，以获取优秀思想，并借鉴优秀思想。“合法的剽窃”，韦尔奇这样称呼如此的行为：借鉴最好的。有的人或许会疑惑，通用电气或许堪称美国最强大的企业之一，有什么必要四处猎取优秀思想。通用电气难道不是其他企业学习和模仿的典范吗？绝对有必要，韦尔奇对此坚信不移。“学习型文化的核心是要我们明白：组织的学习能力，以及将学习到的知识转化为快速行动的能力，将成为企业的终极竞争力。”

       韦尔奇乐于谈及通用电器各项事业部无私分享的诸多资源，例如技术、设计、薪酬制度、考评系统、制造工艺，以及客户信息、各国咨询等。燃气涡轮机与飞机引擎两个事业部，不断交流制造技术；电动机事业部与交通运输系统事业部，则合作推出了新型的动力推进系统。不止如此，学习行动已经翻越了通用电气的围栏。举个例子，通用电气接受并采纳了克莱斯勒和佳能的技术，引进了通用汽车和丰田公司的制造技术，并实施了来自摩托罗拉公司和福特公司的质量管理体系。

【去除边界行动】

        韦尔奇上任之初，通用电气有很多内部壁垒。这些壁垒严重阻碍了公司内部员工之间的沟通，更是阻碍了通用电气与外界的交流。杰克.韦尔奇掌权之后，找出了公司内部所有“碍事”的壁垒。他清楚，如果能够将这些壁垒清除，那么，自己打造开放的、便捷的业务环境的愿望，将迈出实质性的一大步。

       韦尔奇最早提出“无边界”这个词，是在20世纪90年代初。当时，韦尔奇意识到，自己在20世纪80年代推行的各项业务战略，诸如再造、减少管理层级等等，效果过于缓慢，需要很长时间才能对公司产生实质性的影响。因此，韦尔奇号召通用电气构建“无边界”组织。无边界组织将清除各职能部门之间的壁垒，清除各层级之间的壁垒，清除各地区之间的壁垒，积极接触重要供应商，紧密合作。

       但是，清除壁垒之后，又该何去何从呢？取代管理层级的，是跨职能部门的工作团队；取代管理人员的，是业务领导；取代听命行事的机械劳动力的，是自主决定如何工作的自治员工。“如果你希望从员工身上获取最大利益，那么，你就必须彻底释放他们——让每个人都成为公司运营的参与者。每个人都能够获取充分的信息，这样，他们便能自主做出正确的决策。”韦尔奇的原则是，根除壁垒。

       截至1993年夏天，无边界成为了通用电气的核心价值观中的一项：“如果你是某种抱着本位主义的人，或是以个人为中心的人，或是不愿与他人分享资源的人，抑或是不积极吸取新思想的人，那么，你将不属于通用电气……无边界使得我们相互激励，其乐融融。一旦有人开始分割势力和地盘，人们之间的倾轧大战便会在所难免。”韦尔奇高度评价了自己的执行委员会会议制度，认为它有效地促进了信息和经验在各事业部门之间的交流。同时，也在公司中树立了正确的榜样。

【向六西格玛前进】

       在实施六西格玛质量体系之前，通用电气的操作流程中，每一百万次操作中一般存在35000次失误，即质量水平处于3.5个西格玛的等级。韦尔奇希望通过六西格玛质量体系，能够将失误率控制在每百万次操作失误4次以下。也就是说，要达到六西格玛，通用电气需要减少10000倍的操作失误。

       摩托罗拉花费了近十年的时间，实现了六西格玛。韦尔奇希望通用电气花费的时间为五年。这可能吗？韦尔奇依然很乐观。摩托罗拉堪称六西格玛质量体系的先锋。通用电气完全可以从摩托罗拉的经验中，汲取精华。此外，通用电气坚实的“群策群力”文化，也将有助于质量体系的推进。六西格玛质量体系的实施，有赖于一个全新“武士群体”的打造。这个群体由管理人员组成，包括绿带武士、黑带武士和黑带大师，他们将负责执行六西格玛涉及的统计学培训，并具体实施六西格玛的管理流程。

       尽管韦尔奇热情高涨，但是最初开始推行时，许多人仍然仅仅视六西格玛为一轮新的管理时尚。于是，韦尔奇不得不实施“人工加温”。1997年1月，韦尔奇在通用电气执行经理大会上，着重强调质量体系的重大意义，他告诫说，只有心中牢记质量的人，才有可能在通用电气获得职业前途：“21世纪，我们期望，公司的领导层全部为黑带武士。他们自然会聘用黑带武士为下属，甚至也会用同样的眼光，来评价公司的每一位员工。”

       韦尔奇动了真格。1997年3月，他向通用电气全球的管理人员，发送了一份传真，明确表示，公司的晋升机会将与六西格玛挂钩。自1998年1月1日起，每一位管理人员，必须在通过绿带培训或黑带培训后，才有资格晋升到中级管理职位或高级管理职位。为确保万无一失，韦尔奇将120位副总裁年中红利中40%的份额，与六西格玛质量体系的执行效果直接挂钩。可想而知，在传真发出之后，六西格玛培训课程的申请人数量狂飙。

【本文完】

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《管理十诫》

[美]唐纳德.基奥 著 蒋旭峰 璩静 译/中信出版社

【慧阅读点评】

       82岁的可口可乐教父基奥先生总结出公司、企业和个人最容易掉进去的陷阱，命名为“管理十诫”，其中包括放弃冒险，顽固不化，完全信赖专家和顾问、恐惧未来等。比尔.盖茨、沃伦.巴菲特联袂作序推荐。不妨盘点一下，管理十诫，你犯了哪条？

【思维僵化，我行我素】

       不懂变通是人性的一大痼疾。也许，亨利.福特在很大程度上改变了美国文化，但这位才华出众的企业家的行为模式，或许是向我们阐释这种痼疾危害的最好例证。让亨利.福特成为时代骄子的是他对大众产品营销的驾驭能力。他比同时代的任何人，都更清楚地看到，如果能降低汽车成本，那就能把汽车从一种富人的奢侈品变为大众能够承受的消费品。为了实现这个目标，他不断降低成本来提高销售量，同时大幅提高了汽车流水线装配工人的工资，让他们也成为消费者。

       但是，仅仅过了几年，这个富有远见的商业领袖，也开始变得固执己见，他的这种固执几乎毁了整个公司。他曾经宣称：“不管你想要什么颜色的汽车，福特汽车只有黑色。”在一段时间内，这种傲慢还不成问题。但是没过多久，人们就开始对单调的黑色车感到厌倦了。尽管在20世纪20年代，越来越多的美国人开始购买宽敞、高速、豪华、浅色的汽车，但亨利.福特还是坚守他的黑色T型车。这种状况自1908年以来就未改变，他认为这是美国人需要的汽车，他也不打算改变自己的观点。

       不进则退。雪弗兰、道奇等汽车行业的后起之秀，开始侵蚀福特公司的市场份额，对福特公司在汽车行业的龙头地位发起了挑战。最后，福特公司内部更多理性的头脑占据了上风，公司决定要生产一款更好的汽车。亨利.福特将主要的生产厂关闭了半年，在1928年成功推出了A型车。尽管如此，当年亨利.福特的这种顽固，还是差点将公司推向了灾难的边缘，而且公司再也没有收回丧失了的竞争优势。

       到了20世纪80年代和90年代，通用汽车公司和福特汽车公司，继续生产耗油量惊人的SUV，而在新兴市场中领跑的丰田汽车公司，已经成功研发出省油的混合动力车。丰田公司前北美区总裁吉姆.普雷斯曾经说过：“两个国家研发能力一样，但是全球的能源是越来越充裕，还是越来越稀缺？空气质量是越来越理想，还是越来越糟糕？你的行动能够具有预见性和建设性，从而和整个社会合拍吗？或者你只是死守昔日的辉煌而不思创新，直到头撞南墙才清醒过来？”

【官僚作风盛行，机构臃肿】

       我经常说自己所拥有的任何权威和影响力，都来自于名片上的职务--“总裁”，而不是来自于名片下方自己的名字。这个职务的重要性，由名片上的公司名称--“可口可乐公司”来决定。在整张名片上，最不重要的称谓，其实就是我自己的名字。我说的完全是事实。不过，我也认为，如同机械一般精妙的组织架构和流程，不应该成为阻碍个人发挥创造力和生产力的拦路虎。

       1973年，当我从休斯敦搬到亚特兰大，到可口可乐供暖公司的总部担任执行副总裁时，跟随我多年的秘书弗罗伦斯.卡里诺沃斯基也跟我一起来到了亚特兰大。她比我早几天到了总部，帮我布置办公室，但是，但我见到她的时候，发现她满脸都是泪水。她连给我布置好办公室这么简单的事都没有做好。为什么呢？因为她找不到几支想要的笔。在相对较小、组织结构没有那么森严的休斯敦分部，如果弗罗伦斯想要铅笔的话，她只要直接走到办公区尽头的库房领取就行了。

       在亚特兰大，她想用几支铅笔，别人告诉她，必须先填写申请单，而她手头上没有申请单，当时已经临近下班，管理申请单的人已经走了，她最后的希望也泡汤了。两天以来，她在总部一直忙上忙下地安装复印机、连上电话线、更换文具，还要了一个更大的文件柜，中间经历的波折，让她满腹心酸，终于忍不住哭了出来。“我什么事都做不了，”她向我哭诉道：“我都找不到和我买的订书机大小合适的订书钉。”

       如果你想一事无成的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。大型组织的领导者开展工作，就像是在走钢丝。在每个公司中，为了让一切都变得井井有条，就必须有各式各样的规定和惯例。长此以往，这些规定和惯例就变得比它们所应当达到的目的更为重要了。规定和管理变成了冰冷、陈旧的条条框框，反而成了扼杀组织活力的绊脚石。这些官僚们还一个个装出一副忙得天昏地暗的样子，而事实上他们一丁点儿生产力的工作都没有做。

【自己不去把握，完全依赖专家】

       一些专家的判断一错再错，但是，他们依旧四处活跃，不断冲进企业和政府的大厦，到处兜售一些所谓的专家新发现、新预测、新术语，和一些反刍过的“新思想”。我们看到了许多狂热的商业理论，X理论、Y理论、混沌理论、目标管理、一分钟管理、全面质量管理、巅峰绩效、赋权、缩编……但是，这些理论真的给我们带来了效益了吗？专家的论断真的如此权威吗？有一个小故事很好地回答了这个问题。

       10月到了，一个印第安部落的酋长认为，当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们认为，今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说，严冬就要到来。于是，酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。

       半个月后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家回答道：“当然确信咯，因为现在印第安人正发疯似的在捡柴火呢。”这个小故事有什么借鉴意义呢？它向我们证明：我们根本无需对专家报很高的热情和期望，甚至依赖所谓的专家。菲利普.泰特洛克多年来都一直在关注专家们对于世界政治的判断。他写道：“大部分专家预测苏联共产党在1993年还能稳坐江山，加拿大到1997年将面临危机，新法西斯主义将在1994年笼罩比勒陀利亚，欧洲经济与货币联盟将在1997年崩溃……海湾危机能和平解决。”

       菲利普.泰特洛克发现，这些专家对自己的判断往往有八成把握，而实际上他们的正确率只有45%左右，他们掷硬币下结论的准确率，都比自己判断的准确率更高。菲利普.泰特洛克在跟踪这些专家的过程中，还发现，尽管大量证据表明，这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断，依旧是信心满满。他们给自己想出了一大堆理由，例如“我的判断基本正确”，“我判断的情况目前还没有出现，但往后总会出现的”，“地震等不可抗因素影响了我的判断”，“基于我所给出的数据，我的分析是正确的。”

【对未来心怀恐惧，悲观主义色彩浓厚】

        也许是因为媒体的性质使然，负面报道总是在所难免的。电视是继马尔萨斯之后，悲观主义所能得到的最好礼物了。因为我们看世界的角度，很大程度上取决于镜头，而镜头的角度，从来都不是以乐观为基点的。一位从事建筑行业的朋友告诉我，他可以让世界上最美的建筑看起来丑陋不堪，他说：“你需要做的仅仅是用一台摄像机，通过某个角度来放大建筑的一些缺陷，这样即便是建筑的长处，在你的镜头下也会变成缺点。通过镜头的扭曲，原来美轮美奂的摩天大楼，霎那间就变成了城市里的一道伤疤。”

       如果你一天到晚关注的都是失败的话，那么你对人生和未来的态度，也会因此改变。有两句很经典的话，有人认为是罗伯特.路易斯.史蒂文森讲的：“两个囚犯透过监狱的铁栏杆向外看，一个看到的是泥潭，一个看到的是星空。”只要稍稍抬起你的头，改变一下你的态度，那么你的世界观就会发生巨大的变化。媒体很少会关注好消息，因为坏消息才能让人正襟危坐和屏住呼吸，集中注意力。

       这一点确实抓住了人性的特点。上百万辆车在上下班时段安全出行是一条不错的消息，但是10辆车竟然造成交通拥堵就是新闻了。不过，我们的耳边和眼前好像到处充斥着这样的新闻，糟糕的情况随时随地都在发生。借助互联网和有线电视网，我们全天都可以听到，在世界各地发出的各种灾难预警，以及有关各种灾难的报道。除此之外，还有一种常见的做法，让我们的忧虑放大了很多倍，那就是人们主张论述要有理有据，即便是对于一些毋庸置疑的问题也要探个究竟。

       最绝的例子是，英国作家克里斯.古多尔在《如何过一种低碳生活》一书中，告诉我们一个悲凉的论断：如果我们走着去3英里外的商店，我们排放的二氧化碳，要比开车排放的更多，因为为了有力气走路，我们必须吃食物，而生产这些食物就需要耗费很多能量。结论就是：如果要解决全球变暖的问题，唯一可行的途径，就是我们都坐在黑暗的屋子里，把电视机、电冰箱和空调的插头都拔掉，什么都不做，什么也不要吃。

【犯了错误，拒不承认】

       许多高管是这样的，他们不想承认公司出现了问题，不想承认犯了错误。如果情况不妙的话，能掩盖的就把它掩盖一下，就算危机全面爆发，也会从外部环境中找原因，把责任推到某只替罪羊身上。许多因为不可一世而酿成大祸，可口可乐公司也给人提供了这样的例子。1999年，比利时的一些孩子出现呕吐、头昏眼花等症状，他们把原因归咎于饮用了可口可乐。

       几千英里外的公司总部，做了一些化学分析，他们的分析结果指出，可口可乐中并不含有让小孩中毒的成分。这也就是公司做出的所有努力了。在面对这样的危机时，可口可乐公司依然保持高高在上的姿态。问题是，孩子们觉得自己生病了，孩子的父母也觉得他们病了，医生同样觉得他们病了，但是可口可乐公司的高管却不这么认为。可口可乐的销售额一落千丈，即便如此，公司管理层的反应速度之慢，还是让人难以忍受。

       最终，公司采取了事发第一天就应该采取的态度，那就是宣布当地的产品下架。即便如此，可口可乐的领导层还是觉得，公司并没有做错什么。公众对可口可乐的质疑是毫无疑问的，而且公司又拿不出可以反驳的事实依据。可口可乐公司行动迟缓，负面影响也变得越来越大。最后，这起负面事件导致可口可乐公司大规模召回产品，这让公司损失巨大，公司也花了好几个月的时间，努力修复形象。品牌和名誉是无价之宝，但似乎可口可乐公司当时并没有意识到这一点。

       再看看有些公司的年报，许多让我感到非常可笑，尤其是他们致股东的公开信。尽管一些公司当年表现糟糕，但是董事长总是很老练地指出一个个外部不利因素给自己开罪，包括无法预计的汇率变动，以及异常猛烈的飓风冲击。关于公司自己的无能，你肯定也经常会读到不痛不痒的说法：“至于一些有待改进的地方，也是存在的。”某项事业已经崩溃了，但是负责人却毫无愧疚地宣称：“这是某某外部原因导致的结果。”言下之意就是“这不是我的错。”

【本文完】

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《免费-商业的未来》

（美）克里斯?安德森 著 / 中信出版社

【慧阅读点评】

       免费也能盈利？事实上，当今最有意思的商业模式就是利用“免费”来赚钱。“免费”是一种建立在电脑字节基础上的新商业模式，而非过去的物理原子基础。其所基于的是庞大的消费群体，人气赚足了，名声响了，这就是盈利的基础。免费有多种盈利方式，本书将会告诉你。

【新型“免费”已经到来】

       当前我们生活在21世纪初叶，我们在创造一种新型的“免费”模式，这是由数字时代的科技进步来推动的。在处理器、存储装置和带宽三种科技的合力作用下形成的网络世界，便是免费的沃土。随着网络世界所需的硬件成本的高速下降，以及运算能力和速度的成倍提高，网络科技变得更迅捷、更出众而且更便宜。便宜的带宽带给了我们YouTube网站，它正在让传统的电视行业发生革命；便宜的存储器给我们带来了Gmail邮箱和它没有上限的容量。

       这种“免费”和我们已经习惯的传统营销中免费试用和颁发奖品等伎俩不同，网络上流行的“免费”并没有什么陷阱。21世纪的“免费”同20世纪的“免费”是截然不同的，在20世纪免费是一种强有力的推销手段，而在21世纪它已经成为一种全新的经济模式。

       如今我们把数字化世界因为产品充裕而导致免费的根源称为“摩尔定律”。某种商品数量越多，那么价格就会越便宜。思想是无穷充裕的商品，能够以几乎零边际成本进行复制。如果更多的产品是由思想而非物质构成的，那么产品降价的速度就会更快，直到某一天降到趋近零为止。这种变化趋势并非仅仅局限于数字化产品。在任何信息成为产品主要构成要素的行业中，产业发展的主导因素从体力转向了脑力，都会遵循这种学习曲线的变化规律，产品的效能在增加，而价格却在下跌。

       在数字化市场上，“免费”总是消费者能得到的一种选择。如果你不能爽快地给予消费者，那么其他人会找到办法免费给予消费者。如今最有意思的商业模式就是利用“免费”来赚钱，“免费”是覆盖最大规模市场并为大量商家采用的最佳方式，而追求最大化市场的回报在于投资者的固定成本被分摊到更多的单位中，从而使得每个单位的收益都有所增加。第一家采用免费经营模式的公司将受到公众关注，而且有很多方法将关注转化为现金，那些懂得“免费”将会统摄明日市场的人其实已经走在前面了。那么，“免费”是怎样发挥作用的呢？

【交叉补贴】

       “免费”归根结底表现为同一实质——让钱在不同的产品之间、人之间、现在和未来之间、不与钱打交道的市场和金钱市场之间转移。经济学家把它称作“交叉补贴”。交叉补贴体现了“天下没有免费的午餐”这句话的实质，也就是说你要吃一顿午餐，饭钱肯定是要某个人通过某种方式来偿付的。交叉补贴可以分为四大类：直接交叉补贴、三方市场、免费加收费模式和非货币市场。

       运用“直接交叉补贴”这种营销策略最著名的案例便是金.吉列剃须刀的畅销。金.吉列在生产出随弃式刀片后，把剃须刀赠送给了顾客，从而创造了人们对随弃式刀片的巨大需求，而吉列公司真正的赢利点正是来自高利润的刀片业务。这种作用方式就是“用付费产品来补贴免费产品”。

       最常见的“三方市场”免费经济形式是传统的广播电视行业。第三方（广告商）为播放内容提供赞助，以便第二方（消费者）可以免费收听/观看，作为第一方的媒体发行商并非把节目卖给消费者，而是把消费者卖给了广告商，这就是一个三方市场。其作用方式是“付费人群来补贴不付费人群”。

       “免费加收费”的核心是其中一个版本免费，其他版本则是收费的。对于数字化产品而言，并非为了销售99%的产品而免费赠送1%的产品，而是为了销售1%的产品免费赠送99%的产品，因为99%的产品成本微乎其微且能使你占有巨大的市场份额。现在Google提供将近100种产品，从照片编辑软件到文字处理器和电子表格，几乎所有软件都是免费的。它们按照每个人的需求为其提供服务，依据某些人的支付能力获取收益，在面向大多数人提供产品和服务时折本，而通过向少数客户提供有偿服务弥补损失。常见的免费加收费策略有：限定时间（30天之内免费）、限定特征（基础版免费，高级版本收费）、限定用户数（一定数量的用户可以免费）、限定客户类别（规模较小公司可以免费使用该产品；规模较大公司则需付费）等。其作用方式包含了“用日后付费来补贴当前免费”。

【非货币市场】

       做为交叉补贴的一种，非货币市场更符合现今的免费概念，其表现形式有声誉经济和注意力经济、劳动交换、盗版等。

       在互联网上，“注意力”和“声誉”的地位陡然提升。名人树立声誉并通过互联网把它转化为人们对他的关注。英国、美国的一些乐队时常会把自己的音乐作品免费供网民分享，提高自己的知名度并打造更大的粉丝团。免费赠送你的劳动成果这一做法，并不会使你变得更富有，你必须富有创造性地思考如何将你能从“免费”策略中得到的声誉和关注转化为现金。Google旗下的搜索引擎网页排名算法是线上声誉的货币表现形式。我们可以将声誉转化为注意力经济再转化为现金：你的网址的经济价值在于你的网页排名。只要在你的站点发布广告并与Google分成，就可以将流量转化为实实在在的钞票。可以说网页排名是声誉的黄金标准。

       在线交友网站上的“好友”属于典型的声誉货币单位，你拥有的在线“好友”越多，你在虚拟世界中的影响力就越大，而且你可以利用的社会资源就越多。值得注意的是，当你在自己的博客中与他人进行链接时，实际上你正赠与他们属于你自己的声誉权。当你在得到某项免费服务的时候也在和别人进行“劳动交换”。

       这种劳动交换的规模巨大。互联网上存在超过1万亿个不相同的网页地址，如果每个网址平均需要一小时对其进行搜索、组合、设计或编程，那么整个互联网就需要投入1万亿小时的工作量。在15年里花1万亿小时相当于13800万人全职工作。如果说将其中40%的工作量投入“免费”生产——网页、博客、无数论坛的帖子和评论，这就需5500万人。如果为他们支付薪水，姑且按每人2万美元算，那每年仅薪水支出一项就超过1万亿美元。人们如何成为了免费的劳动力？原因是我们在工作中并未将自身的能量和知识完全释放出来，我们的情感和智力需求在工作中也并未完全得到满足，我们自身的“空闲劳动力”让我们拥有了尊重、关注、表达的需求，不领受报酬而做我们喜欢做的事使我们感到比干工作更开心。

【盗版】

        盗版是非货币市场中很典型的表现形式。当市场意识到某些产品复制和分销的边际成本明显低于其销售价格时，盗版就随之出现，是盗版催生了免费。如今，盗版已蔓延至各行各业，你无法阻止免费，你应该从盗版中“夺回”免费产品并出售升级产品。

       盗版是零成本市场营销的一种方式。在巴西，出售光盘并非乐队和歌手的主要收入来源，允许乐迷们免费欣赏他们的音乐能够最大限度地提升他们的知名度。一个知名乐队一年可以举办数百场演出，有些乐队收入的90%来自巡演。除门票收入外，巡演通常还能拉到赞助。依靠音乐演出打造的音乐节已成为一个完整的旅游产业，这在一定程度上得益于“免费音乐”扩大乐迷基础的能力。

       作者的敌人不是盗版，而是不为人知。“免费的数字版图书”是使大多数读者接触作品的成本最低的方法，只要读者们仍希望读到印刷版著作，他们就会继续为这些图书买单。2008年科幻小说家尼尔.盖曼推出了为期4周的免费赠送其作品《美国人的上帝》数字版的活动。随后，《美国人的上帝》成了畅销书，在该书提供免费下载的那段时期，实体书店中盖曼所有作品的销量一路飙升了40%。超过一半的读者表示他们并不喜欢在线阅读这种方式。对于初入行者而言，更好的商业运作模式就是在该书临近出版前而非出版若干年后把内容免费发在网上。即使并不是很知名的作者也能高效地运用“免费”策略。

       在时尚品市场，每次新品发布后，各大工厂可以在几个月之内制作出仿品。这种“盗版时尚品”刺激了更多的时尚市场需求，使得时尚很快就从其最初的创造者延伸到社会大众，迫使最初的创造者采用更新的设计理念。但是，消费者明白原装正品与盗版产品间存在的差别，如果价格能负担得起，他们更倾向于选择正品。一些月薪400美元的年轻女性自称她们愿意省出三个月的薪水去买一个价值千元的古奇手包或一双百丽女鞋，因为附加在产品之上的身份或地位显得更加重要。看来，盗版催生的免费并不可怕，你应该尽快学会运用合适的免费策略。

【“免费”营销策略】

       选择恰当的时机。在一家公司刚刚成立或一件产品刚刚进入市场时，免费是最佳市场推广策略。免费能帮助消费者加速做出购买决定，使得更多人决定要尝试一下某种新商品。当产品或公司的市场地位更加巩固且更为外界熟知时，免费就不那么重要。在公司初创时免费买家的价值也是最大的。我们要依此确定采用免费策略的恰当时间，及免费策略持续的时间段。

       为客户消除心智交易成本。心智交易成本指的是思考的收费成本。如果没有必要去动脑子思考的话，我们都不愿意动脑筋，因此我们往往会选择那些最不需要费脑子的东西。人们愿意为节省时间买单，愿意为降低风险买单，愿意为他们喜欢的东西买单。美国最大的网上鞋店Zappos便成功的运用了这一策略。它会支付把鞋送到你家和你家退回店里的双程运费，这一做法消除了消费者对鞋子有可能不合脚的担心。Zappos会让你一次预定几双鞋子，你或许会喜欢其中的一双或是两双，并把其他鞋子退回，你要交的只是所留下鞋子的钱款。运费其实已经打入售价里面了，它的价格在同行中也并非最低的，但是对于它的很多忠实顾客而言，享受到这种便捷就已经值了。

       不付出成本，就不会重视。对于不用付钱的东西，人们往往都不会太珍惜。如果我们给免费商品标上一个价，哪怕是很低的价格，也会让大家的消费行为变得更负责任。例如，实际成本约为30美元杂志，杂志社发行时却只收10美元的全年订阅费。实际上，是广告收入使得杂志订阅生意能盈利。那么，为什么不免费发放，以扩大订户数量呢？道理很简单，哪怕你只支付了1美分，也表明你想要这份杂志，你会去好好翻阅它。因此，10美元一年的价格不高，能够吸引很多人来订阅，而这个价格也不算低，不至于损坏这份报刊在广告商眼中的价值。

       期待未来更便宜。如果你所有生产的东西能有规律的降价，那么你可以按照它今后的售价来定价。这个较低价格刺激的新需求会促使产品的降价趋势更早到来，从而使得预期的降价幅度比想象的更早出现，这样你就能赚到更多的钱。

【本文完】

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《新主人翁管理》

高贤峰 著/人民出版社

【慧阅读点评】

       小D在工厂中从事人力资源管理工作，他遇到了基层管理的种种难题，比如工厂新制度受到了工人抵制，80后小青年对激励制度不感冒，员工的打工心态太强。那么管理者如何来认识和实现主人翁精神，如何解决基层管理的难题？小D用实例给你智慧的答案。

【向工人制度宣贯的技巧--重在理念】

       公司对现行制度进行了修订与优化，然后由各部门负责人分别就新修订的制度对员工进行宣贯。一周后，成品车间主任反映了一个情况，引起了小D的关注。该主任反映，在向员工宣贯“5S”管理制度时，他一个条文一个条文地宣讲，把每个违反某条文后会得到怎样的惩罚讲得非常清楚。可是，没想到条文还没有宣讲完毕，就有工人站起来，情绪激愤地说：“我们苦干一个月，才挣1000多元。可你们连工具摆不整齐都要罚，少擦一次设备都要罚，挣这点工资还不够你们罚的呢？”其他工人马上也跟着七嘴八舌起来，大家的情绪越来越激动，最后会议闹得不欢而散。

       小D发现其他部门类似的抵触情绪也存在，唯独研发部门没有出现这种情况。小D让研发部门的丁经理介绍宣贯经验，丁经理说：“我说一下个人体会吧。宣传并学习这些条文时，虽然目的是让员工了解、记住，最终接受这些条文，但是，宣贯的重点不能在条文上，重点应该放在条文背后的理念上，要向员工讲清楚为什么会有这些规定。比如，工具的定置化管理，这不是追求简单的整齐好看，而是有工效学的研究成果在里面。根据工位的高低，手、臂、上身直到全身在操作中的活动范围，按照活动路线尽可能短、活动量尽可能小等原理进行设计，可以降低体力支出、提高操作效率。”

       “所以，规定工具必须按照规定位置摆放，不仅对企业有好处，对员工自己也有好处。违反规定就罚款的制度，其目的实在不是为了罚款，而是帮助大家形成习惯。在我说出这些话后，绝大部分人都感觉能接受，没听到反对的声音。”丁经理的一番介绍使大家很受启发。

       基于此，小D决定：把正在宣贯的三个制度中的每个条文背后的理念明确提出来，并在专门时间向管理者培训。这种办法对员工准确理解制度起到了重要作用。为了使制度得到切实执行，小D专门成立一个小组，小D自任组长，企业文化部经理M担任副组长，由小D召集相关部门经理对相关制度的辅导方法进行研究，形成文字辅导资料，发给管理人员。此举目的在于使管理者明白，要把精力放在制度的辅导上，放在预防违背制度的行为的发生上。

【发现激励的盲点】

       “如果把员工追求自身利益的动力比作一台发动机的话，那么我们可以把这三种期望看成是发动机的三个汽缸。三个汽缸中的活塞分别与企业的制度相连。其中，报酬期望与企业的报酬制度相连，成就期望与企业的成就制度相连，机会期望与企业的机会制度相连。只要企业的这些制度发生变化，员工的期望也会发生变化，从而影响到员工的行为。因此，当我们想让员工行为出现某种变化时，只要调整相应的制度就可以了。所以，这个模型可以直接指导我们企业的激励制度。”老师说。

       “老师，我明白员工期望与激励制度的关系了。比如，薪酬制度、绩效考核制度、福利制度、晋升制度、荣誉制度、期权奖励制度等等，这些制度发生任何一个变化，都会影响到员工的报酬期望。”小D一口气说出了这么多制度。老师继续问道：“那平时你们管理人员说的‘激励制度’通常包括哪些制度？”小D犹豫了一下：“差不多也是这几个。”“不错，这就是问题的症结所在。这几个制度确实都是用来激励员工的。可是，哪项制度能激发成就期望？那项制度激发机会期望？这些都没有。那么，即使我们把这几项制度制定得100%完美，执行得100%到位，能激励员工自我动力的多少？”

       小D答道：“1/3。”“可是，这两个100%可能达到吗？事实证明，薪酬制度、考核制度等往往是企业员工满意度最差的制度。假设这些激励制度的综合有效性达到50%，那就意味着我们只激发了员工自我动力的1/6。”老师说完，小D不得不承认，这就是企业中的现实。“真是可怕，没想到企业管理中我们竟然有这么多的盲点。”

        “是不是说，如果把激励制度看作一个完整的体系的话，那么这个体系内部是有结构的。只有在总体结构上不失衡，激励才能发挥出更大威力。现在我们就已经出现了失衡问题，把激励制度过分集中在了报酬期望上，导致成就期望和机会期望没有得到充分激发。总裁讲的‘我们的激励制度过分依赖经济激励，长期下去会有问题’，可能是他敏锐地感觉到了这种问题的存在。我们应该在成就激励和机会激励上多下点儿功夫。” 小D深有感触地说。

【扭转工人心理的“客场激励法”】

       工人们的情绪很激动，他们说：“工程师一个人的工资比我们三四个人都多，工厂花这么多钱养着那些‘白大褂’干什么？不就是让他们开发新产品吗？他们倒好，拿着高工资，通过鉴定有奖，有了利润还有奖，好事全让他们占尽了。我们工人呢？一天到晚忙，不就挣那点儿计件工资吗？他们倒好，平白无故地要我停下工作，给他帮忙，连派工单都没有，这不白白耽误我挣计件工资吗？”当时，其他工人纷纷插话，群情激愤。

       小D的眉头拧成了个疙瘩，然后在本子上写了几个大字：客场观众。小D解释说：“我记得当年观看女排比赛时，我的心理活动转换得很可怕。当郎平扣球时，我盼望的是最好直接扣死。郎平发球时，我盼望的是最好发球直接得分。这是主场观众的心理。但是，当美国队的海曼扣球时，我盼望的是，最好扣球失误，在人家发球时，我盼望的是，最好发球出界。对美国队来讲，我是客场观众，客场观众的心理往往是阴暗面的、可怕的。”

       “在企业中，如果我们把员工分成技术人员、生产人员、销售人员、管理人员四个系统，那么，在完成技术任务时，上场打球的只能是技术人员，其他人员都只能当观众。但是，观众有两个身份，一个是主场观众，一个是客场观众。管理者的任务是，想办法把其他系统的员工拉到主场观众席上，避免把他们推到客场观众的观众席上。我们在机械厂对技术人员的奖励制度中，犯的可能就是这种错误。因为在这个制度中，工人肯定不能去发明新产品，所以，他们注定是当观众。这个制度没有给他们留出任何参与的入口，使他们感到自己完全被排除在制度之外，这就相当于把他们推到客场观众席上了。”

       “有道理，如果真是这个问题，我们应该怎样把工人拉到主场观众席上呢？” N经理问道。“如果在原定的奖励标准外，再附加上类似这样的条款--‘公司鼓励所有对新产品开发有帮助的行为，以及对有正面贡献的典型行为实施奖励’。或者干脆同时出台‘新产品开发支持奖励制度’，专门规定新技术研发的每一阶段，都要评比对开发过程有贡献的支持性行为，突出者给予奖励。”M经理说道。

【根据80后的价值观调整激励制度】

        马主任发现，车间有不少小青年确实难以管理，好像怎么都激励不起来。甚至有些人的思想让人哭笑不得。那天，马主任从车间找了6个小青年谈话。这些人都是从农村出来打工的，连高中都没读。马主任说：“父母在家不容易，你们出来稍微努力一点，每个月就能多挣点钱，给家里寄去，不是也能分担家里的负担吗？”

       结果，那几个小青年竟然笑了起来，马主任感觉他们的笑很蹊跷，不解地问：“你们笑什么？”他们中有一个竟然说：“主任，你不了解，我家里不需要我给钱，出来时，我妈就告诉我说，在外面别委屈自己，没钱了就给家里打个电话，我给你卡里汇钱。”马主任不解地问：“既然这样，那为什么要出来打工？”没想到，那个小青年说：“因为我们村里的伙伴都出来打工了，家里没人玩了。”马主任无言以对。事后，他对小D说：“我们的想法是，只要能多挣点，即使多干点、多累点、多付出点也没什么，但是，现在很多青年人的想法却是：只要少干点、少累点、少付出点，即使少挣点也没什么。”

       “现在人们都在谈‘80后’、‘90后’不好管，可是到底为什么难管又说不出个所以然来。答案是不是就在这里？你看，管理者现在大多数都是‘80前’的，他们大部分都持有‘宁肯多干点也想多挣点’的价值观，根据这种价值观，他们制定了激励制度。这种激励制度肯定是以‘多挣点’为诱因让员工产生‘多干点’的行为。但是，现在的员工大部分是‘80后’甚至‘90后’。他们很多人的价值观是‘只要能少干点宁肯少挣点’。所以管理人员的愿望也就落空了。” 小D兴奋地说了他的想法。

       “对。这就解释了在同样的激励下，为什么年纪大些的工人就比较能接受。以前我们一直认为他们家庭负担重是主因，现在看来那只是表面原因，真正的原因还是价值观上的差异。”马主任也兴奋起来。“企业遇到难题，究其原因多数出自员工价值观不统一。价值观不一样，彼此对事物的判断标准就不一样。面对同一件事情，这人认为好，那人认为坏，如此一来，双方洽谈的机会等于零。” 小D说。

【动态观察，削弱员工的“打工心态”】

       “员工有很强的打工心态，这种心态对企业不利。造成打工心态的根本原因是，很多企业改制成民营企业，员工的身份由企业的主人变成了打工者。而原本是民营企业的员工，由于其根本就不是企业的所有者，因此打工心态更浓。员工是以自己的人力资本投资于岗位股份制公司，除了在乎工资等劳动报酬外，还在乎自己的人力资本增值与否。”说完，小D疑虑地看着老师，期待老师的点评。

       “是的。从毛泽东身上我学到了一个很有意义的理论：作为一个组织的管理者，对自己的干部员工队伍的思想一定要有一种敏锐的洞察力。外部环境的一个重大变化、组织内部的一个重大调整都可能对员工思想产生影响，使员工对组织的目标、组织的政策、组织的制度甚至个人的前途产生新的疑问。这些疑问如果不及时排除，会直接或间接地影响员工的行为，最终影响组织的发展。据我了解，企业的老板中大部分人没有进行过针对员工思想方面的分析总结。”

       小D又说：“企业很有必要对员工的思想现状进行定期摸底，了解员工存在哪些思想疑问甚至错误认识。比如，通过访问法、问卷法、事件总结法等，了解他们的大概想法。您觉得我们现在这种情况，哪种方法最简单有效、便于操作？”“如果想全面深刻地了解员工的思想情况，我建议将刚才提到的几种方法结合运用。但对于初步使用者，我建议他先用一下问卷法。”老师解释道。

       “如果想编制规范的封闭问卷，必须先通过访谈，掌握大致的思想问题，然后，再用问卷调查的方法采集精确数据进行分析。虽然这个方法较好，但是，我不推荐初学者使用，初学者还是先用开放问卷的方法比较好。”老师说道，“就是让他们自己组织文字填写答案。比如，你可以召集中层干部，每人发一张纸，要求写出自己对企业存在的最大的三个思想疑问。假设有20位中层干部，理论上你应该能得到60个疑问，但是，实际上你并不能得到60个，你把重复率最高的三个疑问找出来，这三个疑问就是大家共同关心的。”

【本文完】

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《高管路径》

[美]拉姆.查兰 著 徐中 杨懿梅 译/华章出版

【慧阅读点评】

       当今组织最大的危机，就是领导力出了问题，首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。传统的领导人才培养模式已经失效，基于长期对通用电气、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

【通盘考虑的大局观】

       以我多年来对优秀领导者的观察，我注意到，有潜质成为公司高层的领导人才，他们身上具备一些独有的领导特质，尤其是他们思考问题时的“大局观”。这是很多高层领导最为显著的特点。比如，负责营销的副总裁绝不会只看营销，而是会把营销当成公司整体的一部分，进行统筹规划。这种大局观对于有些领导者来说，并不是与生俱来的，但只要他们不断提升自己，就能够树立起这种管理大企业所必需的大局观。

       有些年轻的领导人才已经展现出非凡的潜力。下面的实例能够诠释什么是大局观。一次公司部门调整，计划把两个部门并入其他部门，由某位高潜质的领导人才统一负责。这是多数人都求之不得的事，但这位领导人才却认为不妥。她向领导表示，虽然自己愿意担此重任，但从业务实质上看，这两个部门与另一位同事负责的部门更具有业务互补性，应该把它们划归到这位同事负责的部门之中。

       在这个实例中，她把公司利益摆在个人利益之上，不仅反映出她的优异品质，还说明她遇到问题能的时候，能够从公司的战略全局出发，通盘考虑。对工作充满激情与积极进取，是人们对领导人才的普遍要求，年轻人普遍都有这样的特点；如果有年轻的销售代表工作积极努力、业绩甚至比资深同事还要好，哪位领导会视而不见呢？要是这些年轻人除了完成销售目标，还能理解领导（销售经理）甚至是上一级领导（区域销售经理）的战略意图，他们表现出的就不只是激情，还有放眼全局的能力,哪会不受重用呢？

       大局观要求领导者能够从纷繁复杂的信息中理出头绪，制定明确的行动计划。在多渠道收集信息，及多角度设计备选方案的同时，把握事务关键，果断做出决策，有力推进实施。即使是在公司基层，信息往往也混乱不清，正确的决策并非显而易见。因此，高潜质的领导人才，必须能够应对模糊性和不确定性。他们能从貌似无关的因素之间，看到事物的内在联系，并有很好的预见性，能把握事物发展的方向。他们能在别人察觉之前，就捕捉到未来变化的端倪，从而能主动出击，而不是被动挨打。

【独特的领导人才基因】

       事实上，各个公司应该根据自己的业务特点对，对领导人才的性格、技能及态度等方面提出独特的要求。公司必须能够知道，哪些领导特质对于公司管理至关重要，还要能根据未来发展提出前瞻性的要求。我们看到过太多企业失败的教训。他们虽然都能准确定义各自所需要的领导特质，但却不能及时调整、与时俱进。因此，当环境发生变化时，公司培养的领导人才却无法自如应付。

       比如，像IBM、施乐、通用汽车这样的企业，在20世纪七八十年代，以其优秀的领导培养机制闻名于世。但是这些公司都没能培养出最能带领企业成功发展的首席执行官。由此可见，他们的领导培养机制存在明显缺陷：从理论上看，这些机制在形式上和实用性上，都似乎无懈可击；但在实际操作时，这些培养机制却不能根据外界环境变化及时调整。面对来自日本企业的挑战，施乐的各级领导却置若罔闻，仍以自我为中心；IBM的高层领导往往只有某一领域的专长，缺乏大局观及商业头脑，无法帮助整个公司重新定位，走出困境。

       像通用电气、强生以及高露洁这样，在培养高层领导方面真正优秀的企业，能够预测企业部环境的变化，能够精心挑选卓越的领导者，这些领导者能够适应环境变化，并引领企业在变化中成长。比如，早在1995年，通用电气就在开始考虑，着手培养10年之后发展印度及中国业务所需要的人才了。

       各个公司培养的领导人才，都打着该公司的烙印，即每个公司独特的DNA。即使同一个行业里的不同公司，其领导人才的DNA也不尽相同。优秀的公司能够清晰地定义他们的DNA，不仅用于选拔领导人才，找到最合适的千里马，更重要的是，用于着力打造与竞争对手不同的独特品质。在制定领导人才选拔标准时，他们会明确定义公司注重的性格特点、技能要求及能力水平。随着时间的推移，他们会对公司的DNA不断进行微调，以适应外界环境的变化。当然，也有些公司采取了更激进的方式，大刀阔斧地改造公司的DNA，同样也取得了成功，例如接任韦尔奇的伊梅尔特。

【量身定制的轮岗培养模式】

       有效应用轮岗培养模式，要求公司必须勇于创新，为每一位有领导潜质的人才量身定制培养方案，促进他们发挥才能。最关键的是，在给他们安排岗位工作时，上级领导必须愿意承担一定风险，因为让他们接受挑战，就意味着有可能失败。道格就是这么培养阿曼达的。道格刚注意到阿曼达时，她还是产品开发部门的工程师。

       通过在产品开发研讨会及其他场合的观察，道格发现阿曼达是个难得的领导人才。她不仅在产品开发方面是一把好手，能为复杂的产品设计提出精妙的技术解决方法；更难能可贵的是，她还具有敏锐的商业头脑，这在工程师身上极为罕见。她有大局观，能从公司整体业务的角度出发，通盘考虑不同产品设计对营销、公司利润、甚至对客户利润的影响。因此，当公司欧洲业务需要一位区域营销总监时，道格决定让阿曼达试一试。这位年轻的工程师，是否愿意接受挑战，去异国他乡学习一个全新的领域呢？

       阿曼达考虑了几天，向道格表示自己有兴趣，但还需要与其他主管沟通，深入了解一些相关情况。她是问题非常具体、深入，让道格更加坚信她能够战胜挑战。这是3年前的事了，从现在的结果看，道格选择阿曼达是完全正确的。虽然上任之初，阿曼达还有些紧张，但她并没有就此退缩，反而是以巨大的热情投入工作。她花时间了解她在欧洲的最大客户，并成功促成了技术与营销部门之间的合作，两个部门的同事有时候会一同去拜访客户。她彻底改变了欧洲产品开发人员“只要技术过硬，就能卖得出去”的固有理念，帮助他们认识到“客户需求决定技术选择”。此外，她主导的一次大刀阔斧的改革，还帮助公司的欧洲业务大幅度提高了销售收入、利润水平以及市场份额。

       在职业生涯早期，阿曼达就有幸获得机会，在专业之外拓展自己，这对她本人而言，是一次重大的突破。同时，公司也收获了一位经过实践历练、得到快速成长、可以胜任更艰巨任务的领导人才。倘若公司在人才培养方面因循守旧，阿曼达还能这么幸运吗？

【来自上级的精心反馈】

        在一次会议中，某个业务部门的领导向首席执行官汇报工作，阐述他的部门业绩。这位领导向老板展示了市场中出现的巨大商机，即庞大的中产阶级的崛起带来的需求。汇报结束后，首席执行官私下对这位领导说：“你的汇报非常好。”然后他提出了建议：“在你的报告中，你使用的是根据官方汇率统计的人均收入，而事实上，如果你使用购买力评价来进行分析，你的需求增长预测将会大幅度增加。”

       这位首席执行官的精心反馈，有几点值得我们学习：针对性强、很关键、很及时，并且以这位领导人才容易接受的方式表达。首席执行官很坦诚、直接而且富有商业头脑，他表现出真正的深思熟虑，极大地促进了这位领导人才的发展。上级领导必须目光如炬，洞悉日常工作中出现的蛛丝马迹。例如，在几个不同的场合，上级领导可能发现接班人明显欣赏有相同看法的人，而一位真正优秀的领导者，却不会明显表现出来。一旦上级领导指出这种情况，他可能由此“顿悟”，从此开始换位思考、胸有城府。

       例如，当业务部总裁斯科特多次未能按时交差时，他的上级领导梅格仔细分析了原因。梅格注意到，斯科特手下的总工程师表现欠佳，但斯科特并未追究他的责任。斯科特似乎有宽待下属的倾向，这种倾向使得他对人员的判断力大打折扣，也使他自身业绩不佳。在讨论工程项目进展时，斯科特太容易被说服，总是接受总工程师提出的延误借口。

       于是，梅格和斯科特恳谈，建议他深入分析问题的根源。斯科特接收了建议，严厉追查了总工程师的责任，结果发现，总工程师未能清楚掌握自己部门的情况，没有深入了解项目的重要细节，因此无法找出问题的真正原因，并提出有效的解决方案。斯科特重新评估了这位总工程师，发现他并不胜任。斯科特由此“顿悟”，他开始反思自己的人事决策，更加全面地判断人才，更加看重业绩。当上级领导精心反馈时，下级应该发自内心地重视这些意见。事实上，他们应该积极地寻求上级领导的意见，以使他们之间的关系变得更加真诚、互信。

【高露洁的独特做法】

       “人们往往认为，从小部门调到大部门才算是晋升，”马西里说，“但有时候，某人需要的可能是在另一个大区的一家子公司中历练。当你提议他调往一个规模较小的子公司时，他的第一反应是，‘这对我的发展有什么好处？’因此，公司必须派合适的高级主管向他解释，告诉他为什么这项职务调整对他而言是最佳的安排。此后，如果他们确实达成目标，公司必须为他们安排进一步的发展。”高露洁公司的领导经常到全球各地出差，他们一定会抽出时间和领导人才接触，并与他们的直接上级交流，讨论领导人才目前的发展状况。

       高露洁非常注重使用各种方式来奖励高绩效人才，马西里说：“我们有特定的激励措施，以确保这些人获得高于市场平均水平的薪酬，例如采用股票期权制度。”公司的领导人才定期参加各种旨在提高其能力的培训项目。例如，在公司工作超过10年的高潜力人才将有机会参加“20/20培训课程”，参与者以学员身份一起学习一年，研讨高露洁的某项重大业务问题，并在最后向高层领导提出业务发展建议方案。培养项目不仅有丰富的课程，而且还包括国际旅行、参观名牌大学。学员们经常有机会与高层领导无拘无束地共同进餐与交流。

       公司坚持让有潜力的领导人才，尽早且经常与董事会见面。比如，美国区市场副总裁，向董事会汇报工作时，会带上一两位高潜力的销售人员。高露洁的高层领导人，会挑选全球各地最佳的贡献着，董事局主席为其颁发“杰出贡献奖”，以表彰他们对公司的杰出贡献。获选者受邀出席公司年会，并在头天晚上和董事会共同进餐。万一发生最糟糕的情况——某位全球性领导人才决定离开公司，公司将启动紧急挽留人才预案。

       每位高层领导的考核项目中都包括“留住公司90%的高潜力人才”，如果没能达成此目标，他们的薪酬将会被扣减。另外，当全球各地任何分公司中，有一位高潜力领导人才提出辞职时，首席执行官、首席运营官和全球人力资源主管，会在24小时之内得到消息，了解此人辞职的原因，并争取改变他的决定。

【本文完】

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《郎咸平说：我们的生活为什么这么无奈》

郎咸平 著/东方出版社

【慧阅读点评】

       兜里钱包越过越瘪，眼前是追不上的物价，身后是养老未知数，左边摇号全家上，右边回家“被”高铁，脚下是天价过路费，头上A股谜团飞。该淡定还是无奈？郎咸平的书，批政府，批国企，批社会。读来很愤青，却也很在理。

【石油涨价是抑制通胀的“拦路虎”】

       2008年的时候，我们几大航空公司说它们亏损，然后串谋涨价，被媒体曝光出来了。发改委说我们一定要严查此事。可是过了很长时间，发改委又说，这个事情事出有因，但是查无实据，取证困难，最后也就不了了之。透过这一事件，我发现了一个现象，就是有关部门在厚此薄彼，国企要涨价的时侯，有关部门就睁一只眼闭一只眼，但是民企涨价的话就不行，就得约谈。各位是不是感到奇怪，发改委会约谈个别企业，约谈康师傅，约谈联合利华，那为什么不能约谈这些国企呢? 我告诉你，很多国企的老总和发改委的主任都是一个级别的。平时他们都是平起平坐的，你说谁又能好意思约谈谁呢?

       联合利华说2011年4月份要涨10%。为什么涨价? 联合利华说，主要是因为近期上游原材料石化产品、植物油、无机化工产品等价格平均上涨了40%，直接带动日化用品成本增加约20%。其实从2010年6月份开始到12月份，大部分化工原料上涨已经不止是40%了，而是基本都超过了60%。原料上涨这么多，那企业的产品能不涨价吗?原料为什么涨价? 是谁涨的?各位要晓得，这些日化产品的原料很多是石油的副产品，而油价上涨已经是不争的事实了。发改委真正应该约谈的是谁? 应该是中石油、中石化。

       因为我们的石油只有37%是靠进口的，你有什么理由涨这么多?如果把油价遏制住的话，日化品不就不用涨价了吗? 还有，你发改委这么牛，你应该去找那些中东的产油国。但现在的情况是怎样的呢? 发改委还是拿我们的民营企业开刀。其实，我们现在所做的事情违反了一个逻辑，叫“牵一发而动全身”，而油价涨就是“牵一发”。本来说油价涨，其他应该跟着联动地涨。但是有关部门说，你油价可以涨，别的不可以。现在我们很多媒体也很不负责任，不去做事实调查，就乱炮轰这些民企，说你们蓄谋串联涨价。

       要说串谋，国企它们才算串谋。为什么? 因为我们中国的国企都是一家的，比如说中国电网公司吧，它什么都干，它办保险公司、证券公司，还持有很多银行的股份。也就是说，国企是互相流着对方的血，它们想要垄断的话是很容易的。而且，国企为什么能挣那么多钱? 因为它们都在上游，它们在上游卡着民企。你这个民企不是在下游发展比较好、需求比较大吗，那我就在上游卡你。坦白地讲，这些日化公司其实也不愿意涨价的，因为失去了价格的优势，它们就失去市场了。

【养老金就是个“庞氏骗局”】

       我们的养老金是全部统筹运用的，结果就是，任何一个省跟任何一个市只有总量，其他所有的资料，比如如何投资、如何回报、如何使用，全部都不知道。这是完全的不透明，这种不透明的程度让人感到畏惧。而且我们的社保局征收的效率极低，它还要单独找一批人去进行企业财务核算，监控企业工资，还有调查、稽核、征缴，这个过程中会产生多大的浪费啊？而且，这些费用还都要从社保基金的收入中扣除。要扣多少钱呢？很多地方的社保返还率都不到40%，就是说60%都被当成费用扣除了，你需要花60%的社保金，用这么大的一笔本金去做这种调研、征收的工作。

       我们知道很多国家，包括新加坡、智利、美国，都是由税务部门征收社保金。就是说，透过已经有的征收系统来征收的。我们现在这种做法叫什么？根本就是在巧立名目，然后透过这种方式浪费老百姓的民脂民膏。我们该怎么做？首先，既然有这个征收系统，就应该由它去征收；其次，由独立的基金管理公司负责管理跟投资；最后，由社保部门负责基金的支出和政策标准的制定。这样才合理，可现在我们的征收、支出、管理统统都是由社保部门来做了，而它为了做这三件事情，有些地方竟然花了60%的社保基金，这不是搞笑吗？

       最不合理的是政府根本就不鼓励大家存钱，这和西方完全不一样。我们的社会保险法规定，参保人缴费年限满15年以上者，达到规定年龄后可以每个月领取养老金；缴费不足15年的，可以缴费到满15年后，按月领取基本养老金。没有什么投资回报，也没有任何的政府鼓励。在现在这种体制之下，也没有办法鼓励大家为自己多交养老保险，而且大家也不会交的，为什么？因为交的话，这个钱就直接进入政府的统筹账户里面去了，你多交就是傻帽，理解吧？但是，你少交还不行。这就是为什么大家只愿意交你规定的数字，多交就亏了。

       各位晓得我们现在在干嘛吗？我们现在是在用年轻人交的养老金去补老年人的支出。玩的就是一个“庞氏游戏”，就是拿后面的钱补前面的，等到前面的退休金都被拿光了，并且现在的年轻人也退休了，我可以负责任地跟你讲，没钱了。目前就是这么危险。我们没有一个人有自己独立的账户，没有一个人知道自己的养老金目前还剩多少，也没有一个人知道如何投资，什么都不知道。但是很有可能等到你去领退休金的时候，你就发现拿不到了，理解我的意思吧，就是空账户都很有可能的。

【为什么我们得跟黄牛党买票？】

       网民有句话，我想跟大家分享一下，说你办好奥运呢，不算真牛，你办好亚运呢，也不算真牛，你什么时候办好春运了，你才是真牛。其实这也是网民对我们的殷切期望。他们期望我们能以办好奥运和办好亚运的精神，来办好这个所谓人类史上最大规模的、周期性迁徙的春运。但是，2008年让我们如沐春风的和蔼的“铁老大”一去不复返了。现在的态度是什么样的呢？有个网友调侃，问铁路售票者，“为何一票难求”？回应是“供求不对等”。网友又问，“我排队排到第一位了，你这个窗口刚开，我就在第一位，我为什么还拿不到票呢”？回应说，“供求严重不对等”。

       各位晓不晓得在中国所有的部委当中，民众满意度最差的是哪个？有两个指标可以看，一个是某知名网站做的民调结果显示，教育部和铁道部排倒数两位；另一个是全国人大的代表给各个部委的部长投票，反对票数第一的是教育部长，第二的是铁道部长。教育部的问题我们暂且不说，先说说这个民众口碑第二差的铁道部吧。除了上面说的运力暂时提不上去，密度暂时增加不了之外，还有一个问题是很关键的，那就是铁路车票的分配机制问题。

       我们的这种分配机制肯定是有问题的，举个例子，一列绿皮车大概有1500个座位，而现在北京一共有390个火车售票网点，正常情况下，每张票只能加5块钱的手续费。平时倒也都没什么，但是到了春运期间问题就出来了，票源变得非常紧张。想想看，那么多人要赶回家过春节，怎么办呢？为了多赚点钱，这些售票点就想办法了。由于这些售票点可以不经过批准，直接打9张票出来，所以，在每列车放票的那一刻，这390个代售点就疯狂地打票。

       其实根本不用打9张那么多，因为一列火车也就只有1500个座位而已，这390家销售网点，每家只要打4张票出来，1500多张就没有了。这些售票点打这么多票干嘛？它要把这些票给黄牛，为什么？因为它自己没有办法加价，它们就透过黄牛，以一两倍的票面价格卖给我们老百姓。所以我们说，售票点其实是最大的黄牛党。各位现在明白为什么我们那么辛苦地去排队，即使排到第一的位置，也买不到票的原因了吧？

【我们的教育已经到了最危险的边缘】

        各位还记得民国时期的军阀张作霖吧，这个人是个军人出身，没有什么文化。但是，他非常注重教育，他每次去辖区学校的时候，一定会换上马褂，然后非常谦卑地对老师说，我是一个文化很低的人，教育方面的东西，我什么都不懂，下一代要靠你们了。张作霖对教育的尊重不只是表面的，办教育所需要的钱、地、政策，都是他给的，但是，他从来不干涉教育。也就是说，在那个时代，他给大学一个独立的人格。

       这点很重要，因为只有一个具有独立人格的大学，才会有独立人格的教授，然后才会引导学生学会思辨，并透过思辨这个过程，最后创造出一个独特的价值观。还有被称为“学者军阀”的吴佩孚，曾任北大校长的蔡元培在骂完吴佩孚以后，吴佩孚照样给北大拨教育经费。透过张作霖和吴佩孚，我们可以看出一个办好教育的原则，就是给钱但不干预学校事务。正是因为他们给了学校一个独立的人格，才会有那么多有独立人格的大师。

       以前我们北大的校长、清华的校长多么崇高啊。但是现在呢？哪个大学校长会让学生发自内心地尊重？好像没有。为什么？因为一个大学校长真正伟大之处在于他独立的人格，他可以为了学术上的自由，跟各种权力作斗争。现在的大学校长怎么可能那么“傻”？所以说，对于现在的大学，即使是北大和清华，谁来当校长都无所谓了，学校培养出来的学生基本差不多，没什么区别。

       才女作家蒋方舟不就写了个《致清华大学的一封信》吗？在网络上很火爆的，说的就是清华大学学生的状态，就是不“care”。什么意思呢？就是说她身边的同学，就是清华的大学生，现在根本不愿意讨论什么国家的事情，对社会的很多现象也都不在乎，因为他们认为，这些跟他们都没有什么关系。蒋同学每次想跟身边的同学讨论这类事情的时候，他们都恨不得说找个人赶快把自己救走。搞得蒋同学非常感慨，也很愤怒，所以她就通过这样一封信来表达她对清华大学现状的不满。

【高铁项目应该取消】

       取消动车，取消高铁。当然不是完全取消了，只是不要再大举兴建这些东西了。现在每年需要我们铁路输送的是2.3亿人，大概总收入是240亿，那你拿出120亿来，让老百姓票价减一半可不可以？你这个暴利为什么不能拿来回馈给我们老百姓呢？高铁规划就是三万亿，而每年春运2.3亿人次，其收入才240亿，这就意味着投在高铁的这三万亿的资金，能让我们的春运免费100年。如果这样的话，我们还有必要搞高铁吗？

       各位知道让我们铁道部官员感到骄傲的是什么吗？是我们高铁的长度全世界排第一，我们高铁的速度全世界排第一。但高铁的成本为什么这么高？因为有技术转让费。他们自己吹牛说我们掌握高铁的关键技术。各位知道这些人是如何定义掌握关键技术的吗？非常可笑的，他们认为，超过15%以上的技术是我们的，就算我们掌握了关键技术，就算我们的自主知识产权。那各位晓不晓得，我们为此要交多少钱？每一列高铁列车，我们大概要交2.5亿元人民币，在这之外还有8000万欧元的技术转让费。

       像这种铁路“大跃进”的疯狂之后，铁道部不小心吐露了我们的负债比例，是56%。怎么得出来的？全国铁路的年收入大概3778亿元人民币，盈亏刚好平衡，不赚钱。但是如果建高铁的话，至少需要2万亿，那么一年利息支出大概就是500亿，我请问，你还这个利息的钱从哪里来？即使我们把慢车和快车都停掉，全部“被”高铁，“被”动车，大概收入也只能增加5%，也就是200亿，这200亿还不够交500亿的利息支出，这还不算本金。那你这笔账是怎么算的？最后由谁来买单？说到底还不是慢慢转嫁到消费者身上？

       这样做的结果是什么？就是大量资源转到政府手中，转到外资手中，老百姓更贫穷，消费能力更低，内需更拉不动。在经济学里面有一个词叫适当的发展模式，就是Properly。就是说我们的基础建设千万不能超前，因为它占用了大量的社会资源，我们完全可以拿这个资源用来创新、创业，让企业创造利润，让老百姓更富裕，做到藏富于民。高铁建设非常昂贵，一下就几万亿，大量的资源流失之后，企业利润下降，老百姓消费下降，经济随之下滑。这叫什么？越建设，越发展，老百姓越贫穷。这是一种“失当”，而不是“适当”。

【本文完】

【便民服务台】 

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《沙发上的领导》

[荷]曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯 著 刘小小 钱峰 译/东方出版社

【慧阅读点评】

       企业里领导者、管理者的心理状况，会对所有下属产生深远影响。首位“国际领导力奖”的非美籍获奖者曼弗雷德，在书中探讨了“情商”在性格、领导、决策和群体动力学中扮演的角色，并通过剖析领导行为的“阴暗面”，阐释了如何更好地改造领导者及其组织。

【领导者要摆脱狭隘的自恋情结】

       领导地位总是很容易蒙蔽领导者的双眼，自恋情结让领导者固执己见。有一个关于狮子的传说，讲的是狮子完全相信自己已经控制了整个动物王国。有一天，它决定出去视察一下，看是不是所有的动物都知道了它是丛林之王。它对自己的地位非常自信，所以决定不和体型小的动物交谈。相反，它径直走到熊的面前。“谁是丛林之王?”狮子问。熊回答说：“当然只有您了，先生。”狮子大吼一声，表示赞同。

       它继续走，遇到了老虎。它问这个身上长满条纹的家伙：“谁是丛林之王？”老虎很快回答：“我们所有人都知道，您是至高无上的。”狮子又发出了愉快的吼声。名单的下一个动物是大象，狮子在河边找到了这个巨大的家伙，问它同一个问题：“谁是丛林之王？”大象抬起象鼻子，发出喇叭一样的声音，一把抓住狮子，把它抛到空中，又摔到树上去。过了一会儿，它从树上把狮子捉回来，在地上猛摔，然后又一次把它举起，最后扔到了河里。

       当这只大型猫科动物大口喘着粗气的时候，大象把它捞了起来，在泥地里来回拖拽，最后用一些灌木把它包裹起来。现在这只狮子身上，遍布伤口和泥巴，用力挣扎着才能站起来。它伤心地看着这只大象，竟然说：“你看，就算你不知道答案是什么，也不能这么小心眼啊！”很多领导者就像这头狮子，他们并不擅长倾听和仔细观察，检验事实也不是他们的长处。

       相反，受到自恋情结的驱使，这些领导者总是欺骗自己，只看得到他们想看到的事实。另外，他们也不是很愿意改变。正如这个故事里所展现的那样，就算狮子被大象弄成重伤，他们也会顾及面子和自己所谓的领导地位，用笨拙的方式应对自己的尴尬场面，而不是选择自省。他们不会做出任何努力，而是维持现状，即使他们最终会被凄惨地在泥地里拖拽，也不想做任何改变。

【有些人缺点很多，却很容易坐上领导岗位】

       有些人的性格属于过度情绪化和寻求关注的类型，他们的内心会被“不惜任何代价，也要处于聚光灯下”的渴求所驱使。他们积极地争取吸引他人的兴趣，如果不在焦点中心，他们就会坐立不安。安妮.墨菲刚被任命为一家大型广告公司的高级客户经理。对此，她的许多同事都大感意外，虽然她很善于推销自己，但她所做的客户陈述非常不连贯，很多人都知道她在与重要客户打交道方面很外行。

       这些尖锐的评价，与之前安妮的同事们对她的看法是一致的。几乎从一开始，她就给大家留下来深刻的印象，但她却在很多方面不尽人意。例如：她为主要的研讨会所准备的总结内容空无一物，其他同事很难从总结中了解到具体的行动计划；她缺乏对细节的关注，导致她与同事们的合作变得非常困难；同时她还经常忘记重要的事情，经常要她的同事们在上级面前为她做掩护。

       安妮经常凭直觉和经验行事，而且也极度反复无常：前一分钟还在微笑，也许还很兴奋，下一分钟就突然陷入悲伤中流泪不止。她看起来很在意别人的关注和认可；再多的认可，对她来说似乎都是不够的，而当她得到期待已久的认可时，她就会变得粗鲁，并且给人盛气凌人、居高临下的感觉。这些波动的情绪，让人洞悉了她的伤痛、困惑和厌烦。现在她在公司里坐到了更高的位置，她的缺点更加引人注目了，大家都觉得要与她保持适当的距离，才比较安全。

       她有这么多缺点，为什么还能在公司里拥有一席之地？有好几个方面的原因：她能够给人以强烈的第一印象；她善于在没有事实根据和数据支持的情况下临时应付；更重要的是，她强大的社交能力让她很有吸引力。她社交能力强，很容易交朋友，经常不怕麻烦去帮助别人，并努力在办公室营造一种积极的氛围。像她这种性格的人，尽管有很多明显的缺点，但在组织中还是可以非常成功的，因为他们总是显得雄心勃勃，很有上进心。

【疏离群体的人不具有领导潜质】

       彼得.普林斯是一个保险公司IT部门的管理者，他无意中说：“我不喜欢讨人厌的人。他们不在身边，我反而感觉比较好。”这种对待同事的态度，并不能使他的顶头上司乔安更喜欢他：乔安原本打算提升他到更高的管理职位的。作为他的工作考核之一，彼得参加了360度反馈测验。在看到一些别人对他的评论之后，他才突然意识到自己很难与别人相处。他的一些同事评论他说，彼得的戒心比较重，无法向大家敞开心扉。

       还有一些人说，他们也想知道彼得为什么总是那么沉默和疏离，如果彼得在会议上更加坦率直言一些，大家会更喜欢他。有一位同事对他的评价更加偏激，将他比作《指环王》中的怪物咕噜(Gollum)，那是一个令人毛骨悚然的角色，有独居习惯、居心不良的行为、古怪的兴趣、感情多变、神经质，并且难以跟别人建立友谊。这位同事的评论，明确表达了他对彼得的看法：就像咕噜，脱离了人际关系之间的接触。

       其他人评价说，彼得极少与别人交流，交流的时候也是泛泛而谈，讲话非常发散又没逻辑，别人很难全面地了解到他要表达的意思。彼得拿着这份别人对他的评价，与乔安讨论，他说与同事之间维持良好的人际关系，对他来说太过麻烦了，也不值得他在这上面废太多心思。乔安表扬了他在工作中的表现，但也指出，彼得由于与其他同事之间总是存在一种距离感，所以很难在团队经验中学习，也不利于增长自己的自我意识、建立与他人之间潜在的互动关系。

       彼得无疑是一个有天赋的人，对自己的各方面爱好都很擅长，无论是拉小提琴还是下棋都很有一手。然而在工作中，他却没有那么突出，很明显没有野心在组织中升迁，两次拒绝了升职，他说他非常喜欢现在的工作，对尝试不同的事情毫无兴趣。他认为，独自一人工作是最快乐的，无论是拉小提琴还是一个人下棋，或者上网冲浪、玩电脑游戏。但独自做这些事情的时候，他掏空了自己的潜能，转而代之以似乎并不适合他的社会期望。而像彼得这样疏离群体的人，很难在组织中有所发展。

【最柔弱的包容才是最猛烈的反击】

        只有那些极度柔韧和温和的人，才能变得极度坚实和强硬。曾经有一位伟大的武士，他的声誉被到处传颂，许多学生聚集在他身边跟随他学习。当他年事已高时，他仍然能够击败任何挑战对手。某一天，一位年轻的勇士来到武士居住的村庄。他长期在格斗中保持常胜，并决心成为击败伟大老武士的第一人。年轻的勇士不仅有很大的力气，似乎还有异乎寻常的能力--可以看出并利用对手的任何弱点。

       这位年轻的武士，通常使用的是这样的方法：等待他的对手首先出招，让对手先暴露自身的弱点，随即他便用无情的力量和闪电般的速度打击对方。目前为止仍然没有人在与他的决斗中，熬过第一回合。老武士的学生们建议，不要与这位年轻的武士交战，他们担心他可能会被打败。但老武士并没有接受他们的建议，欣然接受了年轻勇士的挑战。

       当双方打成平手时，年轻人开始持续不断地羞辱老武士，雨点般地谩骂他和他的家庭。过了好一会儿，年轻的勇士仍然没有得到任何回应，于是，他又继续将他的谩骂，混合地上的泥土，通通掷到老武士的脸上。接连几个小时过去了，他开始用每一种极其恶毒的诅咒辱骂对手，还时不时向老武士的脸上吐痰。老武士却一直一动不动，只是平静地站在那里，并对这年轻人保持微笑。最后，年轻的勇士完全筋疲力尽，不得不承认自己的挑战以失败告终，在村民们的讥笑中，黯然离开了村庄。

       老武士的学生们看到老武士没有出手与年轻勇士对战，感到非常失望，他们集合到老武士的身边，问他：“为什么老师您可以忍受这样的屈辱？您怎么能受得了他那无礼的谩骂？最后您做了什么事情迫使他离开村子？”老武士的回答非常简单：“如果有人来送一份礼物给你，而你却并未接受，那么礼物属于谁？”老武士所做的最关键的事，就是没有做任何事，在受到极其难以忍受的屈辱时，依然岿然不动，这份屈辱的“礼物”最终返回到年轻武士身上。可以说，最柔弱的包容才是最猛烈的反击。

【完美主义者走极端，会给自己和周围人带来伤害】

       完美主义者总是担心自己无法实现愿望，并且对自己格外挑剔，他们无法忍受任何缺点，不管这个缺点有多么渺小。举个例子，米奇.拉尔森是一家生物科技公司的新总裁。他的家庭里，人人都取得了巨大的成就，他的父亲经营者一家餐厅连锁店，他的母亲是一位牙医，而作为长子的他，在学校从来都是优等生。他在全国最顶尖的一家医学院学习，教授都非常欣赏这个才能卓越、逻辑严密、审慎正直的学生。

       但是别人看到的米奇，跟米奇在镜子里看到的并不一样。他的内心世界与外在表现并不匹配。长期以来，他被“应该怎么样”和理想状态所困扰。偶尔，当他探究自己为何会如此困扰时，他发现，自己的内心世界，充满对父母期望的困扰。甚至当他成功时，他也无法享受这种成功。他人的赞美对他来说没有什么帮助，因为这种赞美强化了一种信念，那就是，为了引人注目，他必须付出完美主义的代价。

       成功的需要驱使他将自己推得越来越远，因为他感到，除非自己取得其他人期望的目标，否则，他就会受到内心的谴责。现在公司做了高层，米奇被贴上了“苛刻的工头”的标签。并且，他发现委任他人做事是非常困难的，他对于失误的恐惧意味着，没有人可以达到他的期望。事实上，他经常狠狠地斥责下属，说他们没有足够辛勤地工作，没有达到他的（不可能完成的）标准。

       米奇意识到，自己的想法和行为让自己深深的陷入了困境，但对于他来说，他又很难开口向他人寻求帮助。在内心深处，他很担心会因此让大家更加认为，他的理念是错的。为了避免这种情况，他更加努力地工作，但随着时间的推移，他开始难以集中注意力了。他开始越来越多地关注自己，被自己内心的恶魔所困扰。他对同事们看他的眼光感到痛苦，担心无法实现他们的期望，他为此感到极其焦虑，也经常为此失眠。极端的完美主义者，苛求别人，同时更苛求自己，对自己和他人都会带来很大的伤害。

【本文完】

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《世事胜棋局》

周其仁 著/北京大学出版社

【慧阅读点评】

       本书是经济学家周其仁专栏文章的合集，内容并非枯燥的经济学理论，而是从身边小事入手，以独特视角分析了中国经济增长中存在的问题与不足。书中有关于国有经济、收入分配、教育产业化等的经济学思考，更为宝贵的是，文中流淌着周教授一颗经世济民的良心。

【“收入差距”与“分配不公”不是一回事】

       分配不公是收入差距大的一个成因，但是收入差距大还可能有其他原因，比如说姚明和农民工的收入差别很大，但至少我不认为这个差距里面有多大的分配不公。市场供求使某一些职位的收入非常高，只要其他社会成员有权对此做出反应，就没有必要大动干戈加以干预。非要干预也可以，只不过会带来其他副产品就是了。比如中国的制造业，正在成本变化的条件下升级，对具有创新意识和能力的企业家以及各种各样的专业才能产生了新的市场需求，也导致相对市场价格的变化，这时如果人为地抑制，创新和升级的动力就减弱了。

       我认为不能把基尼系数作为收入分配问题的中心指标，因为即使准确度量出收入的差距，也不等于准确度量出分配不公的程度。没有很多人对姚明、朗朗的高收入有难以容忍的不满意。但是，陈兆丰的高收入就是另外一回事了。还有一些高度行政垄断部门的高收入，不要说民营企业不服，其他国有企业也不服。

        所以我认为要把分配不公的问题和收入差距过大的问题分开，如果纠缠在一起，还有一个派生的后果，就是动员大家把很多货币收入作非货币化的处理。比如，今年中纪委和国家监察部专门发文，禁止党政机关集资盖房。什么叫集资盖房？原来的改革已经把福利分房停掉了，实际上现在不少地方已经死灰复燃，因为一些部门有超大的权力，可以动用权力，用低价的地和建筑材料盖房，然后便宜地分给干部，通过集资盖房大幅度地转移了收入。所以仅仅对货币收入的差距采取措施，可能派生其他问题。

        总之，我们要看到收入分配方面的一个倾向，就是不同社会成员之间的当期货币收入差距很大，这是市场化经济改革、货币化进程、以及行政和政治体制改革滞后的一个共同结果。同时我们还要注意收入分配问题的另一个倾向，那就是把“降低当期（合法）货币收入差距”作为看问题的着眼点和落脚点，由此忽略了“分配不公”这一严重问题，并可能带出一些政策副产品，对持续的经济增长和社会发展造成不良影响。

【对市容的管制，牺牲了民众的经济自由】

       从街市上的小生意谈起吧。永远搞不懂，城管部门为什么要如此下决心与摊贩为敌？他们不是多少也可以为顾客、为社会带来某些方便吗？为什么不分东南西北，摊贩们一见到穿城管制服的，个个急不择路、落荒而逃？当然，妨碍交通和行人、妨碍其他临街生意、卫生不合标准、或贩毒贩假的--一切损害他人利益和自由的，政府应该管制和取缔。但实际情形是，明明还有容纳无损他人的小生意的极大空间，就是要加以禁止和限制，或隔三差五演出一场“街道游击战”,我们能不能问一问道理究竟何在？

        据说“有碍观瞻”。问题是，市容标准到底是根据什么来制定的，有没有考虑到“尽可能增加人民自食其力机会”的准则？举一个例子，作为世界上最大的自行车王国，街边多一些修自行车的小铺子，总是合理的吧？这些小修车铺，谈不上雅观，但实在方便和便宜，业主不需要很大本钱就可以谋生--自食其力的门槛何其低也。可是非取缔不可：只允许开在弄堂或胡同里，还不准人家在街面上立招牌。顾客怎么知道里面有修车铺呢，这岂不是绝人生意吗？

       横向比较一下。金融商业高度发达、城市管理可圈可点的世界级大都会，又还容纳大量街头商贩的，当数我们的“东方之珠”香港。以地皮之价贵居全球一流的中环为例，你在那里绝对还可以找到卖针头线脑的小贩！当然商贩不可以阻街，但几乎所有摩天大楼之间的小巷道里，都摆满了摊位。比如毕打街“丰德会”与“毕打行”之间的通道，不过20来米长，还容纳了22个摊位，有修补皮鞋兼卖鞋带鞋垫的、开锁配钥匙的、印名片的、卖家用工具零件的，还有让行人坐下来一边看报一边擦鞋的。

       不要像印度街市那么“乱”，或许有些道理。可内地都市非搞得比香港还要“高档”，怎么也想不出理由。南京路和王府井都没有擦鞋的，真没有需求吗？尘土那么大，而以擦一双鞋2元人民币计（香港中环是20港元），堪称世界之最的客流量一天下来可以养家活口多少人？如果有人断定，今天普通人从事不损害他人自由、能够造福社会的经济自由，再也没有增加和扩大的余地，那可就完全驴唇不对马嘴了。行文至此，自知还是要克制一下情绪。可谁要说今日之中国再没有可以增加人民自食其力的机会，我还是只好跟他急。

【“汉芯”事件折射出资源分配体制的弊端】

       据《21世纪经济报道》，“汉芯一号在问世三年时间内，向国家各部门成功申报项目40多次，累计骗取无偿拨款突破1亿元”。这一点，在随后上海交大发布的公告里，既没有确认，也没有否认。这也是我认为不能令人满意的地方，这么一个举国关注的事件，从举报到公布处理结果，5个月时间过去了，怎么连涉及的经费究竟是多少，也不明示一下？但是，公告确认了的事项，也足以说明“汉芯”事件绝对不是小事：当事人的职务是国内名牌大学的学院院长，校办高科技公司总经理，还是教育部审批的“长江学者”，以及政府特殊津贴的领受人，等等。

       “汉芯”过关斩将，趋名获利的竞争，究竟是在什么样的限制条件下进行？这一问，问到了故事另一面的关键。常识说，那些名头和声誉的获得，以及数额巨大的款项的得手，不可能没有经过层层的申报、审查和批准。可是，骗案曝光之后，那层层叠叠的“评审机构和把关人”为什么如同隐身人一般，没有一个站出来，哪怕说一句“对不起，我等中招了”？因为在制度上完全没有这样的要求！

        这倒不是说有关制度太过于简陋。恰恰相反，近年我国教育科研机构里的程序越来越繁杂。不少科研机构甚至要雇用专人，才能完成越来越多的填表任务。我自己亲见一份申请某教育研究项目的文件，总页码居然超过了1000页！当时我不过有点好奇，审查者怎么看得过来如此海量的信息？“汉芯”案提醒人们，那些耗费了巨大社会资源的报批文件，就是装装样子的，甚至根本就没人认真看过！很合理，对结果无须负责的“审查”，谁又会当真呢？

       我们熟悉的这些体制和机制，曾经弥漫在我国资源分配的各个领域。主要特征是行政权力主控、程序繁琐、权力与责任脱节。在这套限制条件下，资源的利用和收益的分配，既无效率，也不可能公平。改革以来，农业、工业、商业率先摒除了这一套，所以中国经济在世界上开始大有看头。但是在高等教育、科研等领域，究竟改了多少？以“汉芯”为例，上亿财政资金被骗，而看不到有谁出来负责，难道这也可以说是“市场化改革过了头”？

【国有银行境外上市，暴露的是程序合理性的问题】

        国有银行境外上市，引起了“贱卖银行”的争议。有人说，国有银行卖给境外投资人的股份作价偏低，有人则认为没有贱卖，怎么看才对呢？在法理上，特别是不少国民的心目中，政府毕竟还只是受托人。“超级公司”的日常管理可以交给政府打理，或由政府再委托给政府任命的“受托人的受托人”。问题是，涉及股权转卖这样的事情，也可以由受托人来决定吗？“全民主人”可不可以议论呢？当然可以，正是人们的意见相左，才争议四起。

        要看明白，大家争议资产定价的细节，多少有点偏离了主题。天下哪有一个“客观的”资产定价公式，任谁算出来的资产都是一样的？资产的价格是对未来收入流贴现值的主观估计，不同的人当然有不同的“主观估计”，所以才需要资产交易这样的市场过程，大家讨价还价一番。此次国有商业银行的部分股权转让，作为买家的外国金融机构，都有自己的“主观估计”，问题是，卖家的“主”是谁？是“全民”吗？十几亿人的主观估计怎么可能相同？要是不同，以谁的估值为准？是政府吗？为什么政府大员纷纷登场解释？

       这就是国有资产转让的特别之处。我的看法是，首先要解决程序的合理性问题。这就是要问清楚，究竟经过何种程序，才能确认国有资产的转让价是合理的？现行体制本来就提供了一套程序，即政府让其委托的部门和机构，全权处理国有资产的转让。国有机构到境外上市，从来都是政府主导和审批的。现在起了争议，首先要问，是继续坚持原来的程序，还是另起炉灶，还是部分更换或修订？

        如果回避程序问题，却因为争议四起而增加了非程序化的影响，那可能是一种什么结局？十三亿人的泱泱大国，有见解的何其多也。就是区区在下，对银行出售怎么会没有个人之见？实不相瞒，愚见以为国有银行卖得实在够贵的。想想呀，临近上市，一家银行的董事长闹出腐败丑闻，另外一家爆出十亿存款“蒸发”的消息。要不是“捆绑销售”，两家银行的股权连同容量巨大、开放程度不足的中国金融市场进入机会一起售出，单从银行论，哪能卖得出去？

【教会了徒弟，不一定会饿死师傅】

       秦镇位于陕西户县，这里的小吃店，家家的招牌上都有“传授技术”四个字。店主送给我的名片，背面印有“想学米皮操作技术人员的理想之家”字样。走回去请教，到底怎样“传授技术”？店主说：“谁来都行，每个学员交费500元，我们管吃管住，一星期包教包会。”我又问搞技术传授多少年了？店主答：“十多年了。”“谁发明的？”“说不好，反正家家都这样搞。”家家大张旗鼓出售制作技术，完全不在乎“商业秘密”流失，难道不怕影响产品销售？不怕制造出竞争对手？“教会徒弟、饿死师傅”这句古话怎么不管用了？

        我觉得有三方面的原因：第一，秦镇米皮的制作秘诀，为当地居民共同掌握，你不授人别人也可能“泄密”，不比美国可口可乐的配方，知识资产的专属性高，保守容易。第二，米皮制作技术虽然可以包教，但“秦镇米皮”的特殊味道并不容易掌握。否则，怎样解释西安城里那么多凉皮，可是人们还非要跑到秦镇来吃米皮？这就是说，技术可以教授，但“know-how”（诀窍）绝不易学。最后一点最重要，市场绝对够大，五湖四海跑来学制米皮的，有的是机会开辟出一个自己的新市场。只要“买家”足够多，“技术贸易”可也。

       合并上述三点，米皮的“产品交易”与“技术交易”，就可以合乎逻辑地相安无事了。是的，包教外人技术并不妨碍店家出售米皮。络绎不绝的求学人口来到镇上，还增加了秦镇米皮的需求量--“包吃”者，米皮管够是也。反过来，外传技术可得一笔追加的收入。以我光顾的那家为例，每天平均卖200碗，进帐300元；5个学员在店，每天摊得的“学费”差不多就是500元。打个折扣算，传技术比单纯卖米皮，收入倍增。

        难怪现在凡人口积聚到一定密集程度的地方，可享受的传统地方小吃就有如此之多！“兰州拉面”、“过桥米线”、“沙县小吃”，应有尽有。从来没有看到谁下达全国推广计划，但是不知不觉之间，老百姓用很低的价钱，就可以享受各地历史知名小吃。反省起来，这早就是一个应该追问的经济现象。举一反三，“保护知识产权”原来有多条路线可走。自发市场选择里面的学问，世人千万不可轻看。

【本文完】

【便民服务台】 

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《领导无形 管理有道》

姜岚昕 著/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       为什么领导者已经事无巨细，事必躬亲，而企业的发展还是缓慢？100个领导者当中，有99个喊累，这是怎么回事？本书结合案例，剖析了领导者和管理者的不同角色、不同任务，并就企业发展中遇到的难题，给出了可供实操的解决之道。

【领导与管理的角色争执】

       领导和管理一样吗？通常，人们都习惯把管理和领导当作同义词来理解与运用，似乎管理就是领导，管理者就是领导者，管理过程就是领导过程。事实果真如此吗？杰克.韦尔奇有一句名言：“多一点领导，少一点管理。”张瑞敏也说过：“海尔在世界一流公司迈进的过程中，既需要精细的管理，又需要强有力的领导。”在他们看来，领导和管理是有区别的。我们正处于一个管理者太多而领导者太少的时代，这是因为有太多的领导者仅仅把自己扮演成管理者，而忘记他们是集团前进的领袖。

       1903年，亨利.福特创建了自己的福特汽车公司。1908年福特汽车公司推出了福特T型车，名扬全美。同时，亨利.福特将流水线引入了他的工厂，从而极大地提升了生产效率。在亨利.福特事业蒸蒸日上的时候，他也遭到了不少人的嫉恨，甚至还有人陷害他。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质问道：“尊敬的福特先生，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

        福特沉思了片刻，不急不慢地回击说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”不知道读者朋友有没有从福特充满智慧的回答中看出什么来？事实上，福特机智的反驳已经道出了一个不言自明却总被混淆的两个概念：领导与管理有着泾渭分明的权利边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在——解放权力，释放能量。领导的核心在于影响力，在于能善于激励别人，而不是单纯地利用职权去命令别人做事。

        被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰.科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导者却努力解放人与能量。”这句话实际上已经阐述了领导与管理之间的辩证关系：领导者是决策者，管理者是执行者。任何一个企业，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以达到；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的也难以达到。所以，领导者就应该做好领导者该做的事情，至于政策方针的落实问题，还是留给管理者去做吧！

【“执行型”还是“布道型”领导？】

       人想要健康茁壮成长，需要经常被“修理”。头发不经常修理会凌乱，心理不“修理”也会荒芜，因为人心有积极的也有消极的，有善心也有恶心，有正心也有邪心，这就要看领导者想要调动他们的哪一部分。领导者的“布道”和分享就是要把员工本身具有的那些积极的、宽容的、正面的、大公的心态调动起来，这一点比起教育他们在技术上如何过硬来得更加重要。所以，从执行型领导变成一个布道型领导，你准备好了吗？

        南京远博集团在短短十余年的时间，从一个单一的房地产公司发展成为营业额上亿元的集团化大企业，这很大一部分原因在于集团董事长乐根对员工的“布道”和分享。在乐根看来，“布道”和分享是企业领导者最大的能量所在，也是领导者必须承载的一个功能性特征，想要最大限度地激发员工的潜力，离不开领导者的“布道”和分享。

       乐根很少批评员工，而是把批评转化成为一种教育的方式，让员工从中得到启发和成长。因此，南京远博集团的员工一致认为：“乐董事长是一个非常和蔼的当家人。”为了更好地推动员工的成长，乐根还非常重视对员工思想和教育观念的改造，不仅通过宣传舆论导向等手段让员工接受集团创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾，而且还举办各种创优争先和比赛活动，挖掘员工思想中的先进成分，大力提倡爱岗敬业精神。

       乐于对员工“布道”和分享，你就会发现你能用的人越来越多。一个好的领导者是在他决策之后，他的工作就已经完成了99%，剩下的工作就是授权，所有的工作就是从无知到预知的实践了。领导者是企业的支点，“布道”和分享就是“撬起地球”最有力的杠杆。

【一次只处理一件事】

       伯利恒钢铁公司总裁查理斯.舒瓦普曾经为了提高公司业绩而求助于效率专家艾维利，艾维利表示他能够帮助舒瓦普把钢铁公司管理得更好。舒瓦普则说他自己懂得如何管理，但事实上公司业绩却不尽如人意，他需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他告诉艾维利：“应该做什么，我自己是非常清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行这些计划，我可以听你的，在合理的范围之内的价钱由你决定。”

       艾维利说可以在10分钟舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事情。”接着又说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要次序。”这花费了大约分钟。艾维利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上的第一件事就是把这个纸条拿出来，处理第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方式对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完五件事，那不要紧。因为你总是做着最重要的事情。”

        艾维利又说：“每天都要这样做。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的其他人也这么做。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会见历时不到半小时。几个月之后，舒瓦普给艾维利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，从钱的观点看，那半小时是他一生中最有价值的一课。后来有人说，5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，艾维利提出的方法功不可没。这个方法为舒瓦普赚了一亿美元。

       各位读者，你觉得那张白纸是否值2.5万美元呢？现在你已经知道了这张纸为什么值那么多钱，那你是不是也应该参考这种方法呢？管理大师德鲁克曾说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的工作，并且仍然保持着高效工作。一次只处理一件事情。这将帮助我们把时间首先运用在最重要、最能产生效益的工作上。

【互补的副手】

        每个领导者都有优秀和突出的一面，但同时也有不足之处，这个不足之处就需要有一个副手来弥补。作为企业的领导者，如果有一个得力的副手将是件非常幸运的事情，因为副手能够帮助你将每一个决策很好地执行下去。作为企业最高领导者的你，有没有给自己找到一位得力的副手？如果还没有，是不是想要找一个呢？不过，我们必须明白，并不是任何有能力的人都可以作为你的副手，好的副手首先应该和你形成互补。

        副手所擅长的是你的不足之处，甚至是你有严重不足的地方，而你擅长的也是他所不擅长的，同时也是对公司发展来说至关重要的。比如，你是学技术出身的，那么管理未必是拿到特长，而公司的发展需要一位能够管理公司的人才。这时，你就需要找一位善于管理的人才，反之亦然。只有找到一个可以与你互补的人才，你的企业运行才能保持平衡，而不至于顾此失彼，也只有这样企业才会有成果。

       大家都知道比尔.盖茨是微软的“首脑”，对微软的发展发挥着至关重要的作用，但是他的副手鲍尔默同样居功至伟，他们一起创造了今日微软的辉煌。当美国司法部起诉微软的垄断经营，盖茨在公堂上反驳时，鲍尔默主持了整个公司的大部分工作，撑起了微软的一片天；当盖茨全身心地投入软件研究开发时，鲍尔默负责着公司的市场战略，公司的销售业绩在他的负责下不断上升，年利润率达到28%。

        鲍尔默总能根据市场变化及时调整战略决策。1998年，鲍尔默对微软进行了改组，虽然副总裁的位置减少了一半，但微软的营业额与利润却有了大幅度的上升。微软的巨大成就与鲍尔默的杰出贡献是分不开的。盖茨能成为世界首富靠的不是运气，也不仅是他个人的努力，他选择的这个能与他形成互补的副手也是成就他今天辉煌成就的重要因素。由比尔.盖茨的案例可以知道，一个杰出的领导者一定要挑选一个和自己在性格、能力各方面都能形成互补的副手，这样就更容易达到成功的彼岸。

【让船队独立远航】

       在实际的工作中，总有一些领导者就是不愿花精力、花时间去了解自己的下属，某某是什么性格的人，某某具备一种什么样的素质和能力，某某能做好什么样的事情；他们更不善于用发展的眼光去认识自己的下属；他们甚至还认不清下属中谁是贤者，谁是智者，谁是能者，谁是庸者。因此，这样的领导者凡事习惯于赤膊上阵，疲于应付琐碎之事，其结果往往是事倍功半，最后自己累趴下了，公司的业绩却并不好。

        其实，一个企业最大量的工作都在那些中间环节上，而中间环节的经营管理活动，都应有专人负责，根本用不着领导亲自去做，领导者要腾出时间来管大事。一句话，就是要把握企业的大目标与大方向，尽到一个船主该尽的职责。如果你总是帮下属处理问题的话，那你只会阻止下属的成长，最终也会损害到你自己的利益。这里讲一个动物的故事，看看我们是否能从中也得到不一样的收获。

       老鹰和普通的鸟儿不同，它们是不把窝巢筑在树杈上的，而是搭在高高的树梢上或者悬崖峭壁上。更为奇特的是，它们用于搭巢的材料也与一般的鸟儿截然不同。鸟类生态学家用高倍望远镜连续观察过鹰的筑巢过程。他们发现，母鹰在孵蛋之前都要亲自搭巢，她会先衔来一些荆棘放在底层，再叼来尖锐的小石子铺放在荆棘上面。然后弄来一些枯草、羽毛或兽皮盖在小石子上，做成一个孵蛋的窝。小鹰孵化后，母鹰按时叼回小虫、肉食喂入小鹰嘴中。

        母鹰天天供应食物，也精心保护窝巢，以防敌人入侵。随着雏鹰慢慢长大，羽毛渐渐丰满，这时母鹰开始翻动窝巢，让巢上的枯草、羽毛掉落，露出尖锐的小石子和荆棘。在石子和荆棘上面，小鹰日夜被扎得嗷嗷直叫，可是母鹰却很无情地加以驱逐，小鹰只好忍着痛振起双翅，离巢高飞。这是一种深层次的爱。一个领导者要想将“克服困难、解决问题”变成下属的本能，就要学会用“石子与荆棘”来磨砺他们，教育他们将困难与问题当作“振翅高飞”的机会。这样，当他们遇到困难的时候，就可以把注意力集中在如何解决问题上，而不是回过头来找领导帮忙。

【本文完】

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《从来就没有救世主》

许小年 著/上海三联书店出版社

【慧阅读点评】

       许小年，目前国内对宏观经济政策持批评意见最坚决的经济学家之一。本书收有文章60篇，基本指南是"中国应该如何发展市场经济"；他对我国"市场化改革倒退""权贵资本主义"等有尖锐的批评，并旗帜鲜明地反对凯恩斯主义，认为凯恩斯主义会害了中国经济。

【吉利和孔子不是规划出来的】

       吉林和孔子怎么扯到一块去了？一个是当代极具竞争力的汽车厂，一个是古代声名显赫的读书人。无论如何地风马牛不相及，但两者有着一个共同之处：都不是规划出来的。汽车行业的规划历史起码有几十年了。连绵不断，持续至今。政府的重点扶持早先有“三大”，一汽、二汽加上上汽，后来变成了“三大三小”。非重点则遭到抑制和打压，据说那些杂牌部队冲击市场，分散资源，汽车工业的规模经济总上不去，都是它们捣的乱。

       如今“三大”雄霸天下，尽管只是窝儿里横，享受着特殊政策，它们从洋人那里拿来现成的技术和产品，在政府的保护下，舒舒服服地吃着国内的市场。这么多年，虽然赚得盆满钵满，自主知识产权和国际竞争力却一直停留在规划阶段。难怪有人说，中国没有真正的汽车公司，只有汽车装配线。至于“三小”，不是自行遣散，就是被中央军收编。能走出国门的，仅两家偏房，敢收购洋人的，唯有吉利。这既非规划之功，亦非政策之力。

        夹缝中生存，阴影下长大，锻炼出的生命力之强，超乎一般想象。幸亏当年没有列入规划扶持，否则软饭吃到今天，恐怕仍无啃硬骨头的牙口。然而规划还在进行中，并且数量越来越多，频率越来越高。印象中去年每个月就出一两个，平均几周时间就搞定一个产业。不服不行，政府的文字工作效率真的提高了。规划今年延伸到教育和人才，目标是10年后建成人才强国。

        造就人才，不需要规划。贝多芬和莫扎特、莎士比亚和雨果、牛顿和爱因斯坦、巴菲特和盖茨，哪一个出自政府规划？人才成长靠的是个人兴趣与好奇心，需要的是自由的环境和开放的空间，允许不同学说的自由发展，鼓励不同观点的交流和交锋。人才如同优秀企业，是在自发的竞争（而不是政府安排下的“有序竞争”）中产生的。春秋战国、清末民初都是弱政府时期，正因为政府无暇干预，才给了民间生存的空间与自由竞争的机会。新时代呼唤着全新的诸子百家。单凭GDP，不足以实现中华民族的复兴，思想和文化才是确立我民族世界地位的根本。

【自作聪明的“凯恩斯主义”】

       希腊政府要破产了。财政上经年累月地入不敷出，只靠借债弥补赤字。负债终于到了极限，旧债无法偿还，政府信用大跌，再也借不到新债。希腊若没有加入欧元区，政府还可以开动印钞机，像眼下的美国一样，弄些纸票应付国内外的债权人。有评论者认为希腊政府犯了错误，以欧元代替本国货币，紧急时刻少了个救生圈，眼睁睁就要淹死。英国人甚至幸灾乐祸，说好在当初我们没加入，否则今天也得跟着德国，掏腰包救助穷邻居。

        这观点实在是本末倒置，好比孩子花光了生活费，家长责怪说为什么不去偷。政府印钱，制造通货膨胀，让百姓口袋里的钱变毛，这不就是偷吗？你偷要蹲班房，政府偷叫做“宏观调控”。这道理咱古人早就明白，庄子曾说过，“穷钩者诛，窃国者侯”。偷钱要是能救命也行，但历史已经证明，那只是稻草一根。1980年代，拉美诸国亦是债台高筑，虽无“拉元”限制，各国开动印钞机，结果却是恶性通胀，本币大幅贬值。国际货币基金组织带队救火，开出紧缩药方，一如今天希腊的城下之盟。

       希腊的问题不在欧元，而是政府管不了自己，有钱就花，没钱也要借着花。无独有偶，迪拜未曾使用统一货币，不也闹出了政府债券危机？财政原本不是这样，凯恩斯主义问世前，各国基本上奉行“量入为出，略有盈余”的原则，和百姓居家过日子同个道理。凯恩斯打破了这一传统，他说经济萧条时，政府可以增加支出，拉动需求。钱从哪里来呢？无非三条路，借债、加税和印钞。凯恩斯认为印钞不起作用，加税则减少民众收入与消费，发债是最佳的政策选择。

       萧条期间政府增加开支，如同人在情绪低落时，吞下两粒摇头丸，立即神气活现。问题是摇头丸不能当饭吃。尽管不是凯恩斯的原意，凯恩斯主义者都把止痛的鸦片当成一日三餐，救急性的赤字政策常规化，政府负债越来越重。希腊只是第一个倒下的瘾君子，葡萄牙、爱尔兰、意大利、西班牙，还有大不列颠和美利坚，哪个不是一屁股的债？鸦片替代不了手术，借钱不等于创造财富。回归古老和质朴的传统吧，“量入为出，略有盈余”，别再自作聪明地摆弄凯恩斯主义了。

【中国需要真正的制度变革】

       欲改革经济增长模式，单靠政策没有用，单靠中央号召没有用，真正需要的，是深刻的制度变革。没有体制上的重大突破，就难以实现发展方式的根本改变。我们以消费—投资失衡为例，说明体制改革对于转变发展方式的必要性和重要性。传统的发展方式投资过重、消费过轻，现在外部需求疲软，国内产能过剩，由投资和出口驱动的传统增长模式这条路已经走不通了。分析一下GDP构成，只剩下一条，就是消费。尽快提升居民消费，已成为驱动中国经济增长的一个无可选择之选。

       但当我们需要消费支持增长时，却发现居民消费占GDP的比重，从2000年46%滑落到2008年的35%，在不到十年时间里，降低了10多个百分点。这个数字从另一侧面说明，传统增长模式已经失去了目标。我们一直在为增长而增长，而不是为提高民众的生活水平而增长，经济增长变成了目的本身。

        换句话说，我们已经忘了经济增长的目的到底是什么。造成消费不足的原因大概有四个。一是收入增长缓慢，尽管每年官方数字显示的收入增长速度与GDP大致相当，但这些数字多大程度上反映了真实情况？谁也无法确定。二是社会保障体系落后，人们不得不自己存钱，以备不测之需。三是房价暴涨，迫使老百姓不断增加储蓄，但存钱的速度怎么也跟不上房价的上涨。四是财富的积累向国有部门倾斜，而国有资产不能用于私人消费。

       如果上述分析成立，那么将增长的动力从投资和出口转向消费就迎刃而解了。第一是减税，增加居民的可支配收入；第二是财政政策要从投资领域中退出，让更多财政支出用于充实社会保障体系，调整经济结构以及提升消费。第三是要增加土地供给，平抑房价。最后是资产的再分配，就是财富的分配向个人和家庭倾斜。所有这些改革都是困难重重的攻坚战，因为每项改革都涉及了方方面面的利益，在众多利益中最大的就是政府自己。改革会触动政府各个部门的利益，利益重新划分，困难可想而知。但是，唯有从制度变革入手了，中国的经济增长模式才有改变的可能。

【按下葫芦浮起瓢】

        政府推出史上最严厉的楼市调控政策，猛砸房价，市场上交易量骤降，房价陷入胶着状态。应声而落的是钢材、水泥价格，立竿见影的效果出现在A股市场上。房子卖不动，钢材、水泥哪有销路？公司的股价自然一路下滑。股民一肚子委屈，我招谁惹谁了？凭什么你打他的棍子落在我的屁股上？房价尚未整治到位，大蒜、绿豆又异军突起，辣椒也来添乱，价格成倍翻番。理财专家跌破眼镜，投资高手眼珠脱落，谁也想不到的小东西，竟成为今年表现最佳的资产类别。

        面对近年来最复杂的形势，救火队紧急出动。政府部门发出声色俱厉的文件，严惩“哄抬物价”和“囤积居奇”的少数奸商，号召广大不明真相的群众，不要听信流言，自觉维护市场秩序。不知少数人哪来那么大能量，居然蒙蔽了人民群众向来雪亮的眼睛。大蒜、绿豆的宏观调控才初见成效，蔬菜又集体发难。这是怎么了？到处奸商，遍地坏人，连青菜、绿豆也跟领导过不去。都是钞票惹的祸！

       货币超发啦！超发是对相对实体经济的需要而言，好比饭吃多了，消化不了，不是肠塞肚胀，就是胃痛腹泻。2009年广义货币M2增长27.7%，而名义GDP增加仅为6.8%。相差近21个点的超发货币泻到哪里去了？先是股市楼市。A股指数从2009年初的1900涨到年底的3400。房价据统计局说涨了1.5%，民众的感觉是百分之一百五。玩笑开得有点大。2010年楼市开打，驱赶资金涌向农产品，大蒜、绿豆鸡犬升天。政府追踪而至，资金又像流动大军一样进入蔬菜、奶粉市场。

        真是个“乱哄哄，你方唱罢我登场”；急切切，按下葫芦浮起瓢。货币如同演员，总要顽强地表现自己，限制了电视剧，他就要上古装戏。根本的解决之道是回收多余货币，请演员回家安心休息。犹犹豫豫，患得患失，既不收紧银根，又不搞改革，滞胀的前景清晰可见。没有改革就没有新的增长点，经济焉能不“滞”？按下葫芦浮起瓢，此乃物理世界的客观规律，绝无可能遵从政府的意愿。若想两者同时降，方法只有一个—抽去缸中漫溢的水。而这水，正是去年政府自己灌的。

【大力改善民营经济的生存环境】

       在那一轮宏观政策的执行过程中，我们看到“国进民退”的倾向，与改革开放30年以来的方向背道而驰，资源配置向国有企业倾斜。银行考虑到经济下行的风险，为它的贷款寻找安全的避风港，有政府担保的国有企业和政府项目就成为首选，民营企业在资金和资源的获得上都处于劣势。“国进民退”对创造就业机会、保证社会稳定都是不利的，就业靠数量众多的中小企业，而中小企业绝大多数是民营的。

        我们呼吁决策层重新评价当前的政策，把政府花钱的指导思想，尽快地转变到启动民间需求，依靠中小型民营企业，创造足够的就业机会，依靠民营企业的可持续投资来拉动内需。为了达到这个目的，需要尽快采取措施，改善民营企业的经营环境。我们建议，第一要放松管制，打破行政垄断，允许民营资本进入传统的垄断行业，比如石油、石化、电讯、交通等；允许让民营资本进入新兴服务业，包括金融服务业、媒体娱乐、医疗卫生等等。只有这样，才能鼓励民间投资，扩大民营企业生存和发展空间。

       第二，放松管制，促进金融机构的创新，为民营企业提供全方位的金融服务。现有的金融机构不可能解决民营中小企业的融资难问题，尽管中央高层重视，但由于缺乏机构创新，中小企业融资停留在口号上。

        第三个建议是减轻赋税。目前民营企业的赋税太高，增值税加所得税，40%以上的税率，是世界上最高的之一。当前企业经营困难，政府应当减税让利。第四，加强知识产权的保护，促进创新。民营企业的产品技术含量普遍偏低，附加值低，研发和创新的投资显著低于国外企业。为了促进创新，一定要严厉打击盗版、仿制和侵权的行为。危机也是机遇，空谈没有用，国家要采取切实可行的政策，改善企业的经营环境，只有企业发展了，才能保住就业，才能维护社会的稳定。

【本文完】

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《劣势谈判》

彼得.约翰斯顿 著 吴婷 李建敏 译/南方出版社

【慧阅读点评】

       彼得.约翰斯顿，美国顶级谈判大师，美国商界、政界高级谈判顾问，以自己独特的谈判艺术，协助处于劣势的小人物、小团体取得谈判胜利而闻名全美。他的社会影响力甚至得到了美国政府的认可，成为美国政府高级顾问，美国CNN、ABC长期特邀嘉宾。

【拒绝“巨人”，四两拨千斤】

       汤姆和艾米.德鲁格的工厂，生产风味极佳的葵花籽，他们将公司取名为“斯皮兹”。2002年，他们白手起家，沃尔玛联系到他们，希望在沃尔玛的连锁店里出售他们的食品。这将会使斯皮兹成为一个非常著名的牌子，斯皮兹的销售主管杰克.希金斯大喜，很快答应了这门生意。可是汤姆并没有那么高兴，因为沃尔玛这个巨人的定价太低。他不想打击杰克和他的销售团队，于是同意看看情况再说。

       汤姆的担心是正确的，沃尔玛的价格压得非常低。不久，斯皮兹公司与沃尔玛组织了一个谈判会议。汤姆提出给沃尔玛两周的时间，考虑把斯皮兹的收入提高15%，否则斯皮兹就退出。沃尔玛的人很吃惊，从来没有人对沃尔玛说过这样的话。几分钟后，沃尔玛同意增加8个百分点。杰克被沃尔玛的巨大让步所震惊，但汤姆再次开口了：“请告诉我，你们什么时候增加剩下的7个百分点，我们的出价只在两周内有效。”沃尔玛没有继续让步，于是合作没有得到继续。

        6个月过去了，沃尔玛打回了电话说，顾客们要求在超市里重新看到斯皮兹。汤姆被告知，斯皮兹的产品需求量很大，沃尔玛认为，现在它可以提高价格并可以达到15%的涨幅。汤姆带着浓重的荷兰口音，礼貌地说：“谢谢，我们非常感激你们的诚意。很高兴能与你们再次合作。”

        与斯皮兹公司相比，沃尔玛无疑是非常强大的，它通过上千个大超市销售产品，严格锁定顾客的需要。但汤姆不想成为它的一个牺牲品。为了使斯皮兹不会太过于依赖沃尔玛，同时也为了沃尔玛更难离开斯皮兹，汤姆做了我们都能做到的事--从谈判桌边走开，这样可以让自己的力量和影响达到最大化。拒绝“巨人”会使我们变得更强大，我们必须足够自信--即使面对沃尔玛也不例外。

【另辟蹊径，让讨价还价能力大增】

       1960年，卡尔.布鲁尔是美国国家曲棍球队联合会多伦多“枫叶队”的一名防守队员。“枫叶队”因上个赛季的医疗费用问题，还欠这位21岁的新星100美元。100美元在当时可不是小数目。卡尔没有代理人，当他向坏脾气的经理兼教练潘奇.伊姆拉奇提出这一问题时，伊姆拉奇不理睬卡尔，他说自己还有很多更重要的事情要操心，比如下一个赛季的训练营活动，没时间处理卡尔的事情。

        训练营活动刚刚开始的一天早晨，伊姆拉奇大吃一惊，他在报纸上看到卡尔穿着足球服的照片，可怜的伊姆拉奇差点被早餐噎住。文章称，曲棍球新星卡尔说，他将放弃曲棍球并开始踢足球。他被列出该地区强劲的大学队之一“MC大师队”的候选人名单，因为他喜欢踢足球，球技也不错，并希望重回学校一段时间。在“枫叶队”球迷的骚动中，伊姆拉奇派他的助手金.克兰西去向卡尔讲道理。

       当克兰西意识到这个曲棍球新星，对离开“枫叶队”的态度很坚决时，他对延迟支付100美元表示道歉，并承诺将立即支付。卡尔没有被打动，但克兰西没有放弃，一直提高出价，最后达成协议：俱乐部将向这位队员支付200美元，即被欠金额的2倍，而卡尔也将重回球队。卡尔决定选择曲棍球是件好事，因为在接下来的一年里，他对率领“枫叶队”夺取“斯坦利杯”锦标赛三连冠很有信心。

       鉴于卡尔以学习热情著称，并且他是一个体育多面手（他曾经拒绝了一个打棒球的合同），改变体育项目对他来说并不是很难的一件事。必要的时候，他甚至可以威胁说，将要退出赛季，或为别的曲棍球队效力。如果你对工作的薪酬、晋升不满意，威胁要去一个竞争对手那里，当然是不明智的，但在你有准备的时候，你完全可以考虑做一次转变，那时候你会发现，你的讨价还价能力突然陡增。

【转换思维，将劣势转化为优势】

       杰米.霍奇生活非常拮据，他用他唯一的一张信用卡，支撑着他的企业--一家小出版社。他大部分的时间里，只支付信用卡的利息，一般都可以在他的信贷限额内保持平衡。无论何时，只要负担得起，他都尽可能多地支付，以减轻自己的压力。直到有一天，他与一位客户共进午餐，买单的时候，他的信用卡被拒付了。当时他非常难堪，最后只得用支票付了餐费。

       当客户离开后，杰米打电话给银行的服务中心，但被告知他们无能为力，他们分行的经理那天一大早就取消了杰米的信用卡。杰米前往银行，他平时的风度荡然无存：“我想见你们的经理。”“抱歉，经理正在开会，你需要预约。”“不，现在就见。告诉他，我是这里的老客户，如果他不立即出来见我，我将终止在你们这里的所有帐户。”其实杰米只有一个账户，就是欠款的那个。

        几分钟后，经理真的出现了：“杰米先生，你超出了2万美元的信贷限额，我们这方面的规定是很明确的，你的信用权利应该被撤回。”“我是你们最好的客户之一，我向你们支付了高额的利息，同时我还是个低风险者，我从未不履行义务，只是暂时推迟支付而已，而且只是极少的几次。如果今天我离开的时候，没有恢复我的卡，并把我的信贷额度增加3000美元，我发誓，我不会支付2.3万美元中的一分钱。”经理被说服了，杰米如愿以偿。

       尽管杰米与银行之间的地位悬殊，但杰米出其不意地将不好的财政状况，转变为与银行讨价还价的筹码。银行经理担忧的是，杰米账目上的损失，将会记录在分行的损失上，这将在给银行总部的报告中削弱自己的财政绩效。这点损失对一家银行来说并不算什么，但如果绩效考核中有“根本不能损失”这样的类似规定，经理就不得不做出让步了。在现实生活中，可能你面对的“巨人”也和杰米一样，对你非常依赖。

【寻找共同利益，创造谈判的基础】

        当英国的企业家理查德.布兰森宣布他将由音乐界转向航空领域时，大家都以为他疯了。毕竟，对于这个一直由英国航空公司主导的空运市场来说，布兰森的维珍集团，只是一个要实力没有实力，要经验没有经验的菜鸟。除此之外，维珍集团也很难购买或租赁到飞机。1984年6月22日，在宣布维珍集团以维珍大西洋航空公司的名义，进入英国空运领域之后，布兰森的一架飞机，满载着一群朋友、社会名流和媒体记者，从伦敦飞往纽瓦克市。

        此次飞行获得了成功。但是只有一架飞机的航空公司不是航空公司。布兰森的下一步是要组建一个机队，这意味着他必须说服波音公司、空中客车公司与其合作。布兰森并不担心跟他们谈不下来，他信心十足。为什么呢？英国是一个由英国航空公司(BA)主导的巨大市场。无论何时，供应商与这家公司谈判的时候，都感到压力巨大。如果BA不购买飞机，那就意味着整个英国都没有订购飞机的订单。而一个新航空公司的出现，将打破这一僵局。

       布兰森后来说：“他们急于在市场上找到一个BA的竞争者，当他们意识到我们会继续发展航空事业，就伸出援手照顾我们的生意，以便我们公司可以与英国航空公司抗衡。”维珍大西洋航空公司最初的成功，得益于它的巨头供应商，为了扩大主要购买者之外的英国市场，而给予的支持。尤其是波音公司，尽一切努力来推动这个新航空公司的发展。它们给布兰森的政策非常优惠，例如，布兰森租赁的第一架飞机，飞往新泽西的首航飞机播音747，最短一年内就可以归还，并且赚回所有成本。

        作为航空业的小玩家，布兰森说：“如果你看准了一个人会成功，不管他们一开始有多么渺小，你都可以在他们身上倾注时间和精力。“维珍大西洋航空公司显然成功了，其乘客目前每年以千万计，其机队目前多大数十架大型喷气式飞机，均是从波音公司和空中客车公司购买的，飞往全世界30多个城市。它成功的秘诀，在于找到了与巨头的共同目标和共同利益，创造了合作的基础。

【政治领域里的共同利益】

       在维珍大西洋航空公司的案例中，维珍作为一个新手，成功进入了英国的航空业，其中和飞机制造商共同的长期目标，促使了大量双赢交易的成功达成。像维珍大西洋航空公司一样，当你考虑和巨头谈判时，问问自己，这些巨头中，是否有人和你有着共同的利益，可以使你们就合作达成高度一致。这是一个很好的基础和开端，如果真的找到了共同利益，就等于成功了一半。

        可以寻求的共同目标，可以是盈利，也可以是安全保障，或者对利益相关者的积极改变。这种经验也被政治领域所借鉴。卢旺达1994年的种族灭绝政策，导致了大约80万人死亡，其中大部分是图西人。之后，致力于种族调和的多次努力成效甚微。数年过去了，少数民族图西族终于和大族胡图族走在了一起，他们同意组建一个国家足球队，他们的共同目标是弥补两族之间深深的伤痕，同时还可以在国际上重塑他们国家的形象。

       另一个例子来自于美国。紧随着美国革命之后，1787年，一场新的战争蓄势待发--这次战争是大州和小州之间的内战。人口多的大州，想要依据人口数量的大小，来决定每个洲在国家事务上的发言权，而人口较少的州抗议说，这意味着他们刚刚推翻的专制死灰复燃了，他们要求平等。最终，为了保全双方的面子，并且让旁观者（包括英国）看起来他们仍然很团结这种长远的需要，大家接受了本.富兰克林提出的折衷政策。

        这种折衷政策是这样的：小州通过参议院保持他们的地位平等，在参议院里，每个州，无论大小，都可以有两名议员，这对于众议院是相对平衡的，在众议院里，州的大小决定了州的影响力，这就确保了大小州之间可以继续维持好当前状态。这就是通过满足共同需求达成共识的经典案例。

【本文完】

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《给你一个公司，你能赚钱吗》

刘如江 著/湖南文苑出版社

【慧阅读点评】

       这年头谁都想开公司，但如果当真拥有了公司，到底该怎么管？资金、人才、渠道怎么使用？有哪些隐患可能导致创业者破产？针对这些问题，作者用身边案例分析了企业不烧钱还赚钱的100个铁律，不仅涵盖战略、执行，也涉及到生意场、为人处世中的潜规则等等。

【薄利多销不是好事】

       任何一项成本的提升，都会让你的利润空间受到挤压，所以，如果你的利润空间原本较高，受点打击并没有什么，大不了少赚一些钱。倘若利润空间本来就很低，任何一个变量上的成本升高，都会将你逼向利润底线，甚至刺穿。在国人的商业逻辑中，靠低价取胜几乎成了一大法宝，这种策略对于创业者来说，在特定的发展阶段和背景下，的确非常有效。

       有一家玩具厂的老板，他最开始是在一次偶然的机会，结识一位做玩具出口的经理，两人聊得很投机，于是一起创业。他们的项目于2002年开始正式运作，主要面向欧盟，依靠低价策略快速发展，一年后营业额达到6000多万，纯利润率为4%。开局非常顺利，没想到的是，这种模式不但利润低，而且依附性太强，没有多少战略回旋的余地。第二年，对方给了7000多万的订单，但在价格上给他们压低了一些，纯利润也被压缩到了3%。由于没有开发到新客户，虽然一百个不乐意，但最后只得忍气吞声。2005年起，欧盟相继出台了WEEE、ROHS和REACH等法令，玩具行业成了环保要求的重灾区。

        受这些环保法令的影响，外方提出环保要求，在结算价格上也做出了调整。这么一折腾，纯利润率降低到了2%。很快到了2008年秋季，全球金融危机爆发，消费者和贸易商的预期和信心受到了很大冲击。从2008年下半年到2009年年中，这位老板的订单额下降了一半，纯利润率也被对方进一步强压到了1.5%。好不容易熬到了2009年下半年，又出现了“用工荒”，员工天天逼着加薪，于是100多号人的企业，一年下来就增加了36万元的工资成本。

        这么多年下来，老板和他的合伙人都很无奈，然而开弓没有回头箭，设备和场地等都是真金白银投地进去的，现在只能苦苦支撑。利润空间的高低，往往是和特定的商业模式联系在一起的。如果你选择的是超低利润空间的商业模式，尽管可能在某一段时间可能发展很快，而且容易成功，但企业会一直处于不稳定的状态中，随时都有可能猝死，自己的事业突然中断。

【尽量“把鸡蛋放在一个篮子里”】

       曾几何时，不能将鸡蛋放在一个篮子里的思想，被大大小小的企业经营者奉为真理；不到几年，对多元化的讨伐声又是一片排山倒海。多元化孰是孰非，搞得很多经营者晕头转向，不少创业者更是无所适从。对于大多数创业者来说，创业意味着资金缺乏、人手不足、经验不丰富、太多事情需要老板亲力亲为。也就是说，即使将所有资源集中在一个项目上，依旧存在很多欠缺，更何况分散到多个项目上。

        H省某历史文化名城，有我两个非常要好的朋友，一位在当地警界担任要职，另一位是从事房地产行业多年的开发商。他们在当地比较好的地段开了一家娱乐城，为了扩大影响力，获得更为广泛的效益，其项目涵盖了洗浴、休闲按摩、舞台表演、网吧、餐厅以及电玩机等，前期投入近千万元，开业半年多，每个部门都不太红火，没有达到预期效果，虽然也有一些靠人情关系来的客户，但终究数量有限。后来他们拼命做广告，最终还是跟他们的预期相差甚远。

       他们的一位朋友与我探讨过这个案例，经过深入交流，本人慢慢了解了其中的一些缘由。这两位股东现在年级都在四五十岁，其以往的成功经历深深地打上了他们那个年代的烙印，即“关系是第一生产力”，他们相信，通过关系能够搞定一切，而且对自己的眼光超级自信。在他们看来，娱乐城所涉足的这些项目，都是当前获得不能再火的项目，又投入1000多万，基本上打造了“一站式”的休闲娱乐服务。奈何他们涉足的项目太多，每一个都缺乏必要的运作经验。

       虽然这个项目目前还在坚持，但真正能够运作起来的可能性非常小。项目虽然很多，但每一个项目单拿出来，无论从规模上还是特色上，都显得非常平庸。整体算下来，根本就不是什么强强联合，而是弱势叠加。倘若集中几块发展，又会受到场地大小的限制，在装修上还需要重新来过，比新开一个项目容易不了多少。在很多老板的思想中，多元化经营是迅速做大做强的一个捷径。我们虽然不能说多元化一无是处，但对于创业者而言，的确不是一件好事。

【用训练和辅导来缓解人力资源压力】

       在创业期能招聘过来的员工，在初始阶段的能力往往都不尽如人意，但迫于现状，平庸的员工还是要用，还必须想方设法推动他们由平庸进化为合格，由合格进化为优秀，由优秀进化为卓越。这就需要创业者能够扮演好教练的角色。一个合格的老板，同时也应该是一名优秀的教练，他不会轻易否定员工，而是正视员工的不足，针对性地训练和辅导，从而使员工的能力和业绩成长能适应公司成长的需要。

       我有一位朋友，属于典型的现代儒商，当年他虽然竖起了杏黄旗，但还是难将武艺高强之辈收于麾下，第一批员工是几个初中都没毕业的小老乡。那几个小伙子之所以选择跟随他，仅仅是因为工作太难找，想混口饭吃。这位朋友自然也对这批员工的素质不太满意，但又有什么办法呢？凑合着用吧。他近乎手把手地对这些小兄弟进行训练，以便他们能为自己分担更多的压力。

        在最初几年，他慢慢尝到了甜头，发现其中有几个小兄弟在调教下，专业化素养进步很快，在很多时候并不比大中专毕业生差，但因为没有学历，出去很难找工作，所以他们比大中专毕业生稳定得多，也不会天天围着他谈待遇，谈涨工资。于是，他在2000年前后，萌生了充当员工教练的想法，将对员工的训练和辅导，列为公司一项非常重要的制度，将这一行为由自发模式切换到自觉模式。他对最初跟随者的辅导，不再是一种简单的应急性辅导，而是按照职业经理人的标准进行培养。

       正值世纪之交，电脑应用技术方兴未艾，他组织这帮兄弟大力学习Windows系统以及Office、Photoshop软件，熟练使用E-mail。后来还和他们共同学习了市场营销、产业经济、品牌传播、企业管理方面的课程。2007年还出钱送他们到名校去修学MBA课程。难道他不怕这些小弟跳槽或者单飞吗？不会。他们虽然征战能力优秀，但没有正式的学历文凭，缺乏一流公司的工作资历，很难有像样的公司接收；另外，士为知己者死，这样有情有义的老板，他们心怀感激，而且出去到外面也很难找到这样的老板。

【不要迷信从跨国公司空降经理人】

        迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是我国工商界存在的一个普遍现象。自己企业问题重重，在主观上和客观上又需要做大做强。名企特别是跨国公司光芒四射，使很多企业经营者对世界五百强企业的经理人无比折服和崇拜，往往把从这些企业空降经理人，作为一剂万灵良药，似乎只要把那些“神人”请过来，打造百年老店的可能性就会立即提高。但往往是希望越大，失望越大，企业砸了一大笔钱，基本没什么效果，出资方失去了信心，空降兵黯然离去。

        江南某企业，从事大宗化工原料贸易，同时为几家世界500强企业代工终端产品，2008年产值达到15多亿元。2007年，该公司开始发展自有品牌，并于2008年通过猎头公司从一家著名德资企业空降了一名经理人，担任市场总监来运作此事。这位神兵自我感觉良好，刚来不久就玩了大手笔，制订了一套看上去十分专业和漂亮的年度营销方案，并就项目未来五年的发展，做出了非常符合总裁想法的规划。与此同时，他向公司承诺，按照自己的操作思路，2009年的项目营业额可以达到1亿元，品牌和产品推广预算为2000万元，当年并不计划盈利，而是为将来的发展奠定一些基础。公司高层也感觉这样做比较合理。

       可到2009年年底一看，2000万的费用确实花掉了，营收却只有3500万元。再看这2000多万元的费用，主要花在了慈善冠名、赛事赞助、路演、报纸及电台广告方面，而且在地域上也不太集中，水过地皮湿，没有带来销量不说，活动进行期间也没造成多大影响力，活动结束之后，影响力就干脆消失了，对品牌传播没有多大帮助，这笔钱基本打了水漂。

        我听朋友谈及此事，不由得感叹道，这小子真能折腾，项目还处于初步导入期，品牌虽然已有20多年的历史，但在市场上名气并不响亮，这种操作模式只能白扔钱，给企业带不来多少好处，还不如多做一些带有品牌形象的太阳伞、扑克牌、手提袋、小台历等低价实用的礼品，选择特定目标重点区域，进行密集投放合算，最起码还能带来较为持久的品牌传播效应，有益于品牌沉淀。朋友听完笑了笑说，也是。

【杜绝合伙中的老大情结】

       在草根创业者当中，相当比例的人身上存在着老大情结，他们不甘在合伙过程中被边缘化，拼命争夺话语权。到了最激烈的时候，早已将事情本身的是非对错抛到九霄云外，你主张的大多数事情，我就找各种理由反对，双方积怨越来越深，对立的情绪代替了商业理性。G女士，80后，大学四年学习室内设计专业，毕业几年后，与一位朋友在西安拓展家装业务。

        刚开始，市场拓展并不是很顺利，但由于两个合伙人性格都比较强势，很快就由一些具体事情上的分歧，扩展到了话语权争夺的层面。虽然双方股权各占一半，由于公司还是以那位陕西朋友的名义注册的，对方就处处以老板自居，大大小小的事情都要自己说了算。G在刚开始的时候，很多事情还是就事论事，但时间一长，就明白了其中的蹊跷，慢慢地双方形成了恶性对抗。一年多后，合伙关系以陕西的那位朋友退出而宣告结束。

       后来，经亲戚介绍，她引入了新的合伙人。双方还是各占一半股份，在接下来的一年里，公司在西安当地打开了市场，业务接连翻番。但这位新合伙人自我感觉良好，认为自己对公司的贡献要比G女士大得多，又有大男子主义倾向，在很多事情上越来越要他自己说了算。后来，双方矛盾越来越深，经朋友多次调解，还是没有多少效果。两年后，公司就停业了。

        草根创业者，往往在思路、经验、资金、资源、能力等方面的积累都非常有限。与别人合伙，是一种非常现实的选择。但这个过程中，必须清楚认识到自己的位置，妥善处理好沟通和协调的关系。合伙人之间无论股份比例多少，实际上都是一种平等的关系，即使你的股权比例比较大，拥有更多的话语权，也要尊重他人，毕竟对方的身份是合伙人而不是员工。双方应该有比较清晰的分工，如果遇到日常性事件，可以自己先行处理，然后再及时向对方通报，倘若是重大事件，就需要合伙人之间进行协商，求同存异。

【本文完】

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《软谈判：公关专家不说的谈判技巧》

张潜 著/南方出版社

【慧阅读点评】

       本书作者是一位有实战经验的公共关系专家，他所揭秘的谈判策略，并不是一些机械的步骤，而是从人性出发，教你如何抓住对方弱点、撕开谈判的口子，从而获得谈判的主导权。书中给出了多种谈判技巧和实例，不仅适用于正式谈判，也对日常人际交往艺术有所启迪。

【谈判，其实就是和死穴对话】

       谈判是为了说服对方而进行的以使对方妥协为目的的一连串的说服过程。谈判，说白了，就是和死穴对话。培根在《论谈判》里说：“要想和人谈判，一定要先了解对方的个性和目的，顺着他的毛摸，才能得到你想要的结果。但是如果能在此过程中找出对方的弱点进行有效威吓，或操纵对方的弱点来达成目的，才是谈判的最佳法则。”这段话已经说出了谈判的精髓。

       文艺复兴时期，一个画家能否出人头地，很大程度上取决于他能不能找到好的赞助人。米开朗基罗的赞助人是教皇朱里十二世，有一次在修理大理石碑时，他们两人讨论了好几次，都因意见不和不欢而散。闹了好长一段时间，米开朗基罗渐渐没有耐心了，觉得这样争执一点效率也没有，一定要想个办法解决。隔天，他在例行的讨论并且一样没有结果后，叹口气，告诉教皇：“既然我们始终无法达成共识，我想你还是另请高明吧！我决定明天就离开罗马！”

        旁边的人听了都忍不住捏一把冷汗，心想米开朗基罗吃了熊心豹子胆，竟然敢说出这种大逆不道的话？看来是执意让谈判破局了，这下教皇一定饶不了他。谁知道，教皇听了以后居然一脸错愕、气焰全消，而且马上低声下气地承诺以后一切都会顺米开朗基罗的意，只求他留下来。这出乎意料的情形，令当场的人大跌眼镜。原来，米开朗基罗很清楚，自己一定能够找到另一个赞助者，而教皇却永远找不到另一个米开朗基罗。他在这场谈判中，正是利用教皇“找不到另一名艺术大师”的死穴进行威吓，成功达到了自己的目的。

        我们可以说谈判是一门科学、是心智角力，甚至有人说谈判是高级艺术。可是不管把它归在哪一类，有件事是确定的，就是在谈判桌上绝对没有“公平”这回事，因为谁能掌握对方较多的死穴，谁就能拥有较多筹码，当然也拥有较多胜算。

【“硬藏软”谈判策略：让对方进入你的赛局】

       有一家大企业面临经营窘境，如果不对一千多名员工减薪，就无法维持营运，但一旦提出减薪，恐怕许多有能力的员工会选择离开。老板和公关人员讨论后，最后决定发布全体员工减薪20%的消息。此消息一出，员工个个惊慌失措，毕竟20%可不是个小数目！但就在员工一团慌乱时，各级主管已经分别约谈底下员工，告诉他们虽然公司减薪20%，但对于表现优良的员工，老板决定只减薪8%，希望员工能共渡时艰。从原本减薪20%到只减8%的“增长幅度”，果然马上让这些员工定下心来，毕竟8%比20%的心理落差小得多。

        在这场赛局中，员工唯一的筹码是离职抗议，老板想要避免这个麻烦，就必须把“离职”这个选项排除在员工的想法外。于是他选用了“硬藏软”的谈判手法：先给对方重重一击，再充满诚意地提出“补偿”方案。经过这些波折后，员工内心面对公司变动的处理方案，已经从“减薪”与“离职”两个选项，变成“减薪多一点”和“减薪少一点”。当定在这一步时，老板已经成功地将员工引入自己的布局中。“硬藏软”这种进两步、退一步的谈判策略，还可以在对方呈现紧绷状况时给一点甜头，而这正好是逐步化解对方反抗心态的良方。

       除了公司内部经常对员工使用这种策略外，当我们将这个策略运用在商业谈判上，向对方正面进攻时，常能让对手措手不及，无法防备。因为，这种“硬藏软”的谈判策略，其实是心理战术的运用。这种正面激烈进攻的方法，往往能够有效模糊对方焦点，让对方踏进我们一手主导的赛局，换取最大的交涉空间。

       当然，这种硬藏软的策略，主要适合用在我们的地位高于对方的场合中。原因有二，第一，我们必须处于较高的地位，才有资格和立场去挑剔、要求对方；第二个是只有在对方无论如何都“必须”承受我们的贬低时，才能确保谈判能继续下去。总之，我们所使用的每个谈判策略，最终目的都是为了让谈判结果能符合我们的想象。如果对方最后的决定是退出谈判，那么不管我们在谈判中表现得多完美，这场没有结果的赛局都是失败的。

【威胁也可以很动听】

       有家银行在催收呆账上一直成效低下，直到他们找到汤普生。他没有打电话或约面谈，而是利用信件夹带四幅漫画给欠债者。欠债三十天、六十天的客户收到的漫画，画的分别是一只要求付账的狗和一只面对账单神情沮丧的狗；欠费九十天的客户收到的画是被一大堆账单压扁的债主；欠费一百二十天的客户收到的画是泪流满面的债主，背上插了一把刀子，跪在一滩血里，旁白则是：“请付清账款，我信任你。”最后这封信件的催收成效特别有用。威胁的目的，当然是希望对方照着我们的要求来做，而谈判中如果加入让人发笑的威胁，则可以更进一步让人觉得“照着做也不赖”。

       有个住宅销售高手，一个月可以高价卖掉十几套房子。他的做法是先带客户去看不符合他们需要的房子，在此过程中，用惋惜的口气告诉客户：“其实我手上原本有一套你们应该会喜欢的房子，可惜我们老板也想要，就先保留了……”听到这里，几乎所有的客户都会要求去看这套“连房产中介老板也想要的房子”。在客户的强烈要求下，他只能“勉为其难”地带客户去看房子，果然看完子后，有六七成的客户都对该房大有好感（这是当然的，因为这是他在听完客户要求后精选出来的），并要求他说服老板把房子让出来……运用这个方法，他不但能快速成交，还能尽量达成原屋主要求的卖价。

        他所运用的，就是谈判中的“隐形威胁法”。这种威胁法往往能让对方心里产生压力，却又不至于反感，想运用这个方法，最重要的就是不要使用“如果不怎么做，就会怎么样……”的句型。除了把威胁当成“说说而已”的心态，会导致谈判的失败外，很多人也误以为威胁必定是口出恶言，或用激烈、恐吓等言辞让对方感到畏惧害怕。不过这是因为大家不知道威胁也可以包装，如果你学会了，就能让对方欢天喜地地接受你的“威吓”。

       人类在遭遇明显而强烈的威胁时，第一个反应就是“反抗”，就算是谈判专家也难以避免这个心理反应。如果你说“如果你不答应我的条件，以后就别想合作了”，对方纵使口头上唯唯诺诺地答应着，心里肯定正想着以后要怎么摆脱你。但如果你说“我真的希望合作可以长久持续，而些微的契约变动是未来继续合作的必要条件”，就算条件真的严苛，对方至少不会第一时间就摇头拒绝。

【为对方贴上标签】

        过去心理学家曾经做过一项研究，他们发现当老师告诉学生，“我觉得你是个会在乎自己写字漂不漂亮的孩子”时，接收到这个讯息的学生，会比其他学生花更多的时间练习写字；或者当一名主管告诉下属，“我觉得你是个值得托付的人”时，这些员工也会比其他员工在完成工作上更愿意花时间。这些实验的意义在于，当我们为一个人贴上“标签”，让他相信自己具有某些美好特质时，他就会努力让自己符合这个标签形象。

        同样的，如果我们可以让谈判对手相信他们是有能力、果断、具有行动力，且有极佳判断力的，就能让他们觉得自己的确如此。只是这样夸赞对方，对我们的谈判有什么好处？通过这种心理因素的运用，行为学家在实验中发现，在任何的谈话里，面对同样的目的，客观强势的一方都比较不会尽力去争取更多。例如，假设A公司有甲、乙两个谈判人员，公司给他们的要求和目标都是要对方降价一成，甲遇到一个强有力的对手，乙则遇到一个谈判新手。在我们的想象里，乙似乎比较有可能争取到较多降价，但是事实上，乙通常至多只会争取到一成甚至更少的降价幅度，而甲的落点则在一成二至一成五之间。

       行为学家细心研究了这个“遇强则强、遇弱则弱”的原因，他们得出的结论是：在社会教育以及国家政策下，人类的潜意识已经发展成习惯性地同情弱者。当我们“打击”的对象能力明显比我们差时，我们就不会赶尽杀绝，另一方面是因为得不到成就感；但反过来，如果对手比我们强或旗鼓相当，就会激起我们爱挑战、好胜的本性，情绪会变得激昂，也更容易设定较高的标准。

        所以，在我们打算做出聪明妥协前，让对方相信自己是强势方、具备许多我们所没有的能力（包括夸赞对方过去的谈判案例、和委托人之间的亲密关系等），可以让他们降低与我们力争到底的期望，换句话说，他们潜意识里会同情我们，并放松对部分条件的苛求，有助于我们用“较高的底线”达成协商条件。

【打击乐观心态，避免事后摩擦】

       每个人都会高估自己的能力，尤其是自己擅长的能力。而这种心理因素造成我们总是对未来发展过度看好，然后做出高于自己优势和能力的承诺。像这种过高的心理预期，往往会形成谈判时的盲点和死穴，以及未来合作时的摩擦。所以我们必须在谈判期间，集中火力攻击对方这个“过度乐观”的死穴，这么做并不是要让对方难堪或放弃某些要求，而是希望能让彼此都认清现实，避免后续作业出现落差。

        律师在和客户协商时常常得使用这个谈判策略。很多人都以为律师的责任就是替客户赴汤蹈火，达成客户设定的目标。但其实在赴战场之前，客户和律师之间就要先经过多次谈判协商。客户必须告诉律师自己希望达到的目标，而律师则必须将（大部分）客户过度美化的梦想给打碎，重新制定出“真正可行”的目标和策略，才能避免事后的争议和摩擦。同样的，当我们打算和对方长期合作，在我们看到对方一些过度膨胀或自以为是的自我认知时，就不该视而不见。因为我们当下的妥协或无视也许能让谈判过程顺畅一点，但实际存在的问题，并不会因为我们掩耳盗铃的做法而凭空消失，只会演变成合作过程中无法避免的困境。

       我有一位朋友的贸易公司在与其合作工厂进行采购谈判时，工厂表示机器每一个月都会有两千一百件的生产量，所以连续一年、每个月出货两千件，一定“绰绰有余”。朋友公司在谈定后，当然也依这个数字回报国外厂商，订单和出货时间也都排定了。结果在某个月底前，工厂派人过来哈腰道歉，说其中一台机器出问题，每个月出货量将无法达到两千件。工厂可以派人道歉了事，双手一摊说你再逼我也没办法，顶多赔钱而已。但对朋友这样的贸易商来说，信用是最好的筹码和宣传，为了维护信誉，他们只得焦头烂额地和国外各家厂商协调，看谁愿意接受公司折扣少进一点货……而如果真的没人愿意退让，公司只好去向其他工厂借机器赶工，只是这样一来，不管是物流还是赶工成本当然都少不了，事后，朋友根本就没考虑要和这家工厂续约。

        但老实说，这件事之所以会这样发展，我觉得有一半是朋友咎由自取。如果朋友公司一开始就询问对方“万一机器临时出现问题怎么办？”虽然感觉是给对方下马威、戳对方痛点，却能通过进一步讨论得到较客观的结果，免去未来不必要的争议和摩擦，也不用为一些突发意外搞得自己人仰马翻，失去和厂商可能的长期合作机会。

【本文完】

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《创业必经的那些事》

[美]迈克尔.伯格 著 王甜甜 译/中信出版社

【慧阅读点评】

       “创业教父”迈克尔.伯格深入分析了一家小企业发展必经的全部历程，告诉企业主在不同的发展阶段，如何实现身份的转变；如何找到突破经营瓶颈的方法，在复杂多变的商场立于不败之地。本书一度成为《公司》杂志500名CEO联名推荐的“企业家圣经”。

【致命的假设】

       这是一种深藏于所有进军商界的技师心里的假设。他们会兴冲冲地准备开创属于自己的事业，并为它描绘了一幅美好的发展蓝图--从公司的盛大开幕到最终的停业清算。此时会有一条假设在他们心里扎下了根，这条致命的假设就是：如果你通晓某一行业的技术工作，那么，你也就理所当然地对该行业的一切，都有了透彻的认识。而这条假设的致命之处就在于，事实并非如此。实际上，这也是绝大多数小企业，最终走向失败的根本原因。

       某一行业的技术工作，跟经营这一技术行业，是两个完全不同的概念。然而，那些自主创业的专业人士们，却没能看到它们的区别，反而将两者混为一谈。对那些正经受“创业冲动”之苦的专业人士来说，从商并不是一种职业，只意味着一个工作的地方而已。所以，那些木匠、电工、水管工，最后变成了一个工作承包者。理发师开了一家理发店；美容师开了一家美容院；工程师开了一家半导体公司……

        他们全都认为，既然他们是这一行业的技术专家，那么他们也就完全有资格进入这一行业。可是这样的想法却是不正确的。事实上，与其说精通技术是他们经商的最大资本，倒不如说是他们成功路上的绊脚石。因为，如果技术人员对这一行的技术工作一无所知，他们就不得不去学习它，掌握它。但是现在迫于无奈，他们只能学习如何完成经营上的工作，而不是按照自己以往的经验，像做技术活一样埋头苦干。

        对那些创业的专业人士而言，现实生活中的悲剧往往是，一旦他们的脑海里形成了这一致命的假设，那些他们曾经认为能够将自己从“为他人工作的束缚”中解放出来的事业，最后却变成了奴役自己的另一种桎梏。忽然之间，那些他们原本再熟悉不过的工作，就变成了参杂了许多不确定性的陌生事物。虽然促成他们办公司的，是“创业冲动”，可是，真正干事业的，还是他们自己。可能一夜之间，他们原本美妙无比的创业梦想，就变成了一场噩梦。

【创业初期遭遇“权责难分”】

       大多数公司组织原则的关键词都是个人，而不是功能。也就是说，公司根据员工的个性来进行组织管理，而不是根据他们的职责。这样做的结果往往都一样：公司陷入了混乱之中。杰克和默里共同创办了一家公司，他们俩分工协作。当杰克不能管理生产的时候，默里去做；当杰克无暇分身接待顾客的时候，默里就会去接待；当默里无法处理订单的时候，杰克就去把订单处理好。

        他们按照这样的方式继续着，而他们的公司也随之壮大。突然有一天，工作量骤增，多得让杰克和默里都应付不过来了。他们不得不寻求外界的帮助。于是他们请了更多人来帮忙--杰里、赫伯，四个人分工协作。有一天，他们的产品被退了回来，他们的分工协作似乎不再像以前那么和谐了。“我们之前从未遇到过这样的问题。”杰克对默里说。默里看了看赫伯，赫伯又看了看杰里。

       这仅仅是个开始，在接下来的日子里，问题越来越多了，原本和谐的工作秩序、工具不见了，产品上堆满灰尘，工作台上洒满了皱皱巴巴的纸板，窗户没人擦，地板没人拖，大家的脾气变得越来越急躁。可是，谁又能说什么呢？既然店里的每件工作都是由大家轮流完成的，那么如果其中一项出了问题，负责人又该责问谁呢？如果杰克和默里是公司的合作者，那么，主管的一方又是谁呢？如果这两人之间的权责相当，那么，当杰克让杰里做某事，而默里却不同意的时候，事情又该如何处理呢？

       杰克和默里并不知道，没有组织结构图的帮助，公司里所有的工作，就只有听天由命，公司的成败，将完全取决于员工的心情是否顺畅、个性是否善良，以及他们的工作意愿是否强烈。不幸的是，个性的善恶、心情的好坏、工作意愿的强烈与否，这一切都不是构建成功企业的要素。它们的出现，只会让公司陷入混乱和灾难之中，难以自拔。公司建立初期，总会遇到这样权责不分明的状况，很多人都忽略了这一点--组织架构的一些基本原则是需要提前建立的。

【重视数据和心理研究】

       数据统计和心理研究，是构建成功的市场体系不可或缺的两大要素。假如你想知道你的顾客是谁，那你就需要数据统计；假如你想知道顾客购买的原因，那你就需要心理研究。在完成了以上两项工作之后，你就可以开始针对顾客的非理性需求，构建你的市场模式。心理研究是一种能够提高你的市场现状感知力的科学方法。通过它，你就能发现不同的顾客群体购买公司产品的真正原因。如何将这些科学的方法应用到市场策略中呢？我们可以看一下IBM的例子。

       在商业世界里，IBM往往被成为“蓝色巨人”。为什么IBM会选择深蓝色，而不是其他颜色？因为，IBM的核心客户偏爱这种颜色，因为他们格外钟情这种颜色。“永不褪色的蓝色”指的就是IBM这种独特的蓝色，这种IBM的核心客户认为他们能够信任的颜色。如果IBM选择的是橙色，你猜结果会是怎样呢？由于橙色是IBM的客户最不喜欢的颜色，所以，假如当初IBM选择了橙色，那我们几天也许就听不到如此精彩的商业传奇了。我想，IBM的顾客大概都不会想买一台橙色的电脑吧？

        我们可以换一个着装方面的例子。建议你想象一下，一个穿着深蓝色西装的人站在你面前。他的上身是一件深蓝色的西装，西装后背处有一个剪裁口，西装带有浅色条纹；下身是一条笔直的西裤，上身的西装里是一件浆洗过的白衬衫。此外，他还打了一条红蓝条纹的领带，穿了一双锃亮的黑色尖头皮鞋。他给你一种什么感觉？他是不是更加值得信赖呢？他的商品是不是坚固耐用呢？答案是肯定的。

       研究数据显示，深蓝色的西裤也许称得上是商场上的幸运服装，能在很短的时间里，让人产生强烈直观的视觉效果。如果换成橙色西装呢？假如你从事的是一个严肃的行业，那你根本不会考虑购买那个穿橙色西装的人的商品，除非他换上深蓝色的。掌握最终决定权的，是你的非理性意识。更有甚者，就在我们见到他们的第一个瞬间，他们在我们心中形成的主观印象差别，就已经促使我们做出决定了，其中并没有任何思考的过程。所以说，要足够地了解你的客户，通过心理研究知道他们真正喜欢的是什么。

【特许经营--经典的运作模式】

        麦当劳是特许经营模式的最好代表。一切还要从1952年说起，在加利福尼亚的圣贝纳迪诺市，一位52岁的推销员雷.克罗克走进了一家汉堡店，向店主推销牛奶搅拌机。一进门，他就被眼前的景象惊呆了，店中的一切井井有条地运转着，就像一块做工精细的瑞士手表。店里做汉堡的方式十分奇特，他之前从没见过，快捷、高效、耗费低，而且一目了然。这种方式最大的优点，就是任何人都可以来做。

        他看见，在店主的监督下，兼职的高中生们，一边有条不紊地工作着，一边微笑着为前台排长队等候的顾客点餐、取食。在雷.克罗克眼中，一切都再明显不过了：这家汉堡店绝不仅仅是一家简单的小店，更是一部造钱的机器。见识了此番情景之后没多久，克罗克说服了麦克.麦当劳和吉姆.麦当劳，允许他使用同样的模式来开店。12年之后，在为人们提供了无数个汉堡包之后，雷.克罗克买下了这家店，并且创造了全球最大的快餐零售连锁体系。

       直到今天，麦当劳仍然用“世界上最成功的小企业”来形容自己。在不到40年的时间里，雷.克罗克将麦当劳由一家路边的汉堡小店，发展成一家年收益400亿美元的超级大公司，他所创造的生产运作模式，让整整一代创业者都趋之若鹜，也就是我们今天十分常见的特许经营模式。当一些创业者尝试复制这种模式时，他们会发现，利润并没有他们想象中的那么多，充其量也只能算得上涓涓细流。然而，没多久，他们就会发现这股细流的水量越来越大，越聚越多。

        美国商务部在1971至1987年所做的研究表明，每年终止营业的连锁公司，在所有破产公司中，比例始终低于5%，5年后停业的比例也只有25%。然而，与之相比，独立经营公司的破产率，或者说停业率，却高达80%。通过简单的数字对比，你立刻就能意识到，特许经营模式的巨大能量；与此同时，你也就能立刻明白，商业特许经营模式，对我们的经济，以及对自己公司未来的成功，所能做出的辉煌贡献。

【任何一个细节都可以创新】

       人们通常会把创新等同于创造力。但是，前者讲的是如何做事，后者讲的是思考如何做事。“创造力是思考新事物，而创新则是去实现这些新事物。”特许经营所引发的商业革命，恰好就是将这种被广大美国商人所忽略了的创新，应用到实践中。人们开始认识到，需要创新的不仅仅是产品，销售产品的过程也同样需要创新。其实创新无处不在，只要你愿意，任何一个小细节，都可以进行创新，获得意想不到的效果。

        例如，当有顾客光临时，零售店的售货员通常会说什么呢？他会说：“你想买些什么吗？”那么，顾客会对此作何反应呢？他们通常会回答：“哦，谢谢，我只是随便看看而已。”你是不是也说过类似的话呢？消费者如此回答，之后的购物行为会是怎样呢？也许你根本想象不到，就因为这句简单的问话，美国的零售商付出了多么沉重的代价。在此，我提供一个既简单又实惠的创新方式。

       当有顾客光临时，将“您好，请问您想买什么？”换成“您好，请问您曾光临过我们的小店吗？”；如此以来，顾客的回答就只能是“是的，我来过”和“不，我第一次来”两种答案。无论是哪一种回答，你完全可以将对话继续下去。如果回答是肯定的，你可以说：“是吗？那太棒了！我们刚刚推出了一项专门针对老客户的优惠活动，我来给您介绍一下吧。”如果回答是否定的，你可以这样说：“噢，那太棒了！我们刚刚推出了一项专门针对新顾客的优惠活动，我来为您介绍一下吧。”

        当然，你需要预先准备好两种不同的优惠活动，但那都是再简单不过的事情了。想想看，没有什么特别的，简简单单的两句话，就能彻底扭转之前的被动局面，就能让消费者心甘情愿地掏出钱，放进你的口袋里。能放多少？那就取决于你的工作热情有多高了。我们的零售商客户告诉我们，仅此一项创新，就能让店里的销售额立刻提高10%到16%。难以置信吧，几句简单的话，就能让销售额直线上升，而且上升的幅度还是如此之大。为了这10%到16%的销售额，你还等什么呢？

【本文完】

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《高难度谈话》

[美]道格拉斯.斯通 , 布鲁斯.佩顿 , 希拉.汉 著 ; 王甜甜 译/中国城市出版社

【慧阅读点评】

       道歉；供货商百般刁难；突发的公关危机；想让人帮忙却难以启齿……此刻的谈话如此艰难，但除了面对，我们别无选择。哈佛谈判项目组历经15年、数千次专业咨询，锤炼出了“哈佛谈话术”，教你如何把握高难度谈话的弦外音；如何回应正面攻击和指控……

【“三层”对话】

       通过对数百次各种类型的谈话进行研究，我们发现，无论谈话的主题是什么，我们的思想和情绪都会随着谈话逐渐进入相同的三个对话层面，或者说，三种“对话”。第一个是“发生了什么”对话。绝大多数高难度谈话往往都伴随有不和与争执，而分歧的焦点无非是发生了什么事情，或是什么事情应当发生之类的话题。谁说了什么，谁又做了什么？谁是对的，谁想怎样，而谁又应当承担责任？只不过，有的表现在了双方的话语中，而有的则隐藏在了各自的心里。

       其二，“情绪”对话。每一次高难度谈话同样也会牵连出许多关于情绪的问题及其答案。我的感受是正确的吗？恰当与否呢？我是应当承认，还是否认呢？我应当把事情提出来谈论，还是悄悄地查验呢？我做了什么影响了他人的情绪呢？如果他们因此而生气或受伤害，又会怎样呢？这些情绪并没有直接地在双方的谈话中被提到，可是，两人的话语却又在不知不觉中泄露了他们内心的真实感受。

        其三，“自我认知”对话。这其实是一种我们就眼前局面对自身的意义和影响所展开的自我对话。事实上，我们在谈话的同时，也常常会在内心进行一番自我辩论，而辩论的主题就是我们自己：这是否意味着我很称职，是否说明我就是个好人，或者，这能证明我是否值得他人的关爱呢？它会对我们的自我形象和自尊，以及我们的将来和幸福产生什么影响呢？与此同时，我们对这些问题的回答，也在很大程度上决定了我们是否能够从这次对话中感受到一种自我“平衡”，或者说，我们是否会由此产生一种失去自我的焦虑感。

        任何一次高难度谈话都免不了会在三层谈话上纠缠，所以，要想从高难度谈话中全身而退，你就必须掌握有效管理这三种谈话的方法与技巧。同时，要想做到自如应对这三层对话且面面俱到，这似乎有些困难，但是，与面对因为盲目处理高难度谈话而产生的尴尬后果相比，这似乎就显得简单得多了。

【看清谈话里“情绪”】

       你能看到自己的情绪吗？我们有些人之所以看不到自己的情绪，都是因为我们一直认为相比较而言，他人的情绪更加重要。譬如说，你都觉得当父亲年老体衰的时候，你就应该将他接来和自己一起生活。可是，伴随着父亲的到来，他那古怪偏执的性格也开始影响你的家庭生活，尤其是他的药物治疗和频繁复诊让你感到不胜其烦。筋疲力尽的你感到无比沮丧，于是，你开始想到，为何你的兄弟不愿意替你分担，帮你照顾父亲呢？尽管如此，你并未向父母和兄弟提及此事。“这的确有些艰难，不过尚不至于无法承担。”你思量道，“而且，我也不想再乱上添乱了。”

        这时，你接到了女朋友的来电，被告知她周五晚上不能赴约了。她问你，约会能不能改在周六，因为她的一个朋友来了，想和她周五去看场电影。你说“好吧，只要你高兴就行”，虽然你同意将约会改在周六，但实际上周六你并没有时间，因为你早就计划要去看一场足球比赛。想了想，你最后决定还是去见女朋友，于是，你放弃了足球赛。每一次，你都选择将他人的情绪放在第一位，所以你只能牺牲自己的。

       这样做有意义吗？父亲的失落感，还有兄弟的宁静真的比你自己的情绪更重要？女朋友想和朋友看电影的渴望就一定比你想看足球赛的渴望更加重要？为什么每次都是他们说出自己的情绪和爱好，而你却只能迁就他们而委屈自己？在你看来，如果你的朋友或爱人，又或是同事的愿望无法达成，他们就会感到悲哀，届时，你将不得不处理由此产生的各种后果。

       如果果真如此，这也许是事实，可是这对你而言却是不公平的。当你对他人的情绪倾注更多的关注而忽视我的情绪时，你同时也在暗示：你们也可以忽视我的情绪。因此，有一点需要提醒你的是：你不愿提及此事的原因之一是因为你不想破坏你们之间的关系。然而，你选择了保持沉默，但这并不代表你对此并无怨言，久而久之，你心中不满情绪与日俱增，最终，它们将会对你们的关系造成致命性的打击，正所谓冰冻三尺非一日之寒。

【“和”姿态谈话】

       在现实世界中，当你心中已经有了自己的想法，此时，如果仍然让你怀着一颗好奇心去了解他人的想法，这的确是相当不易；尤其是在你认为只有一种可能性--对与错是绝对的时候，那就更加难了。毕竟，你和对方的想法差距是如此之大，而且事情本身对你的意义又如此重大，面对此情此景，你又怎么能够做到平心静气地去聆听对方的故事呢？其实，想要始终保持好奇求知的状态并没有你想象中那么困难，这很大部分取决于你自己，只要你能够始终铭记一个字：“和”，一切就变得轻松容易了。

       我们通常会认为自己与对方的故事无法共存，只能二者取其一，如果我们接受了对方的观点和想法，这就意味着我们必须放弃自己的。可是，所有对错就真的那么泾渭分明吗？有的人喜欢开着窗睡觉，而有的人喜欢关着窗睡觉，面对这两种人，我们能说第一种人就绝对是对的吗？其实，这样的问题根本就没有正确答案，因为问题本身根本就毫无意义可言。不要强迫自己在两种故事中做出选择；你完全可以聆听对方的故事，同时也保留自己的。这就是我们所说的“和”姿态。

        这种兼容并包的建议听起来就好像一句含糊其辞的空话。这似乎是告诉我们“你可以假装把两个故事都当成是正确的”。但事实上，你不用伪装也无需伪装；也不用为了思考究竟是该接受还是拒绝对方的故事而彷徨或担忧。你要做的只是理解--完全透彻地理解。这是一个很单纯的行为，仅仅就是了解对方的故事，仅此而已，所以，你根本不需要放弃自己原有的故事和观点。

       采用了“和”姿态之后，你就能更加深入而透彻地了解到这件事对双方的重要性，以及你们的感受对各自又有何意义。如此一来，你就能抛开各种顾虑，无需为自己接下来该做什么而踌躇，也无需介怀自己的故事是否会影响对方，亦或是自己是否会受到对方故事的影响，因为你很清楚，对双方而言，各自的故事都很重要。面对分歧，最有效的解决问题的疑问不是“谁是正确的”，而是“既然我们都已经真正理解了对方，那么，什么才是解决这一问题的好方法”。

【对“打了就跑”的谈话say no】

        通常，当有重要的事情要宣布时，我们往往会马上就说出来，因为“现在”正是我们的失落期，这件事过了“现在”再说就没有意义了。应该说，在这一方面，绝大多数人还是足够细心的，他们会尽量错开那些最不适宜开口的时机，即我们常说的，懂得见机行事。如果有人告诉我们，他刚刚从医院回来，而且马上就不得不去做那个手术了，在这时，几乎没有谁会回答说：“哦，是吗？真的很抱歉。不过，顺便说一句，你还欠我500块钱！”

        然而，尽管如此，我们仍然会在挑选时机时犯另一个错误：打了就跑，不管不顾。有名员工明明已经迟到了，可依旧不紧不慢地走进办公室，对此，你觉得应该找他谈谈，于是，你说：“又迟到了？”然后变转身离去了。又或者，某个周末，你去探望儿子，当你看到垃圾桶里的空啤酒瓶时，你立刻对儿子说：“你还嗜酒如命？这次被我逮着了吧。”

       其实，你说这些话的本意是想帮助对方。你希望你的员工或儿子能够把自己的话听进去，而后记住。可是，这样说也许可以让你的自我感觉变好（“至少，我已经说了”），却会激起对方的对抗心理，让他们备感失落，而这一切只会让你所希冀的改变成为泡影。

        因此，每当这时，我们的建议是：如果你想说点什么，那就说清楚。把你的想法说出来，告诉对方。如果你真的想说，就不能蜻蜓点水般一掠而过。你必须设定一个谈话的时间，十分钟或者一个小时，你必须清楚明白地告诉对方，你需要和他谈一件你认为很重要的事情。你绝不可能在30秒内完成一次真正意义上的谈话。只有真正的谈话才能解决问题。如果你只有“打了就跑”的勇气和能力，那就最好什么都别说。

【目标谈话】

       有时候，我们试图发起谈话，然而从一开始，谈话就偏离了正轨。如果没有正确的目标作为指引，谈话中，无论你说什么或做什么，都不会有任何意义和作用（甚至有可能会让事情变得更糟），这一切都是因为从一开始你就选错了目的地。很多时候，我们发起谈话的目的就是为了改变他人，希望他们能够更加欣赏我们的工作成果，能够给我们更多的私人空间……

        然而，问题就在于，这些都只能是希望，一些我们无法实现的希望。我们无法改变他人的观点，也无法强迫他们改变自己的行为。如果我们能够做到，也就不会有所谓的高难度谈话了。我们只需要告诉对方：“这些就是你应该更爱我的原因。”而对方则会回答说：“既然我知道了这些原因，那么，我会更加爱你的。”

       可是，我们谁都知道，事情并非如此简单。任何人的观点和行为绝不会仅仅因为争辩或事实就会发生改变，更不会因为我们试图说服他们而改变。你难道会因为某人说过的某些话就改变自己的价值观和信仰，或替换你的爱人或生活目标？如果有这么一个人，他并没有意识到你和他看待事物的角度不同，但却试图想改变你，那么，你又会怎么做呢？

        我们可以影响他人，但却需要极其小心谨慎。让我们有些哭笑不得的是，单纯地试图改变他人的企图几乎很少能够成功；而一次以互相学习和了解为目标的谈话却往往能够帮助我们实现改变他人的愿望。为什么会这样？因为当我们试图改变他人时，我们很有可能会立刻采取攻势，反驳和攻击对方的观点，却鲜少会去聆听对方的述说。如此一来，对方增强防御和抗拒心理的可能性就会增大，自然也就无法彻底敞开心扉，了解和接受新事物。相反，当他们认为我们能够理解他们，愿意聆听他们的述说，或尊重他们的意见时，他们改变的可能性反而会大大增加。

【本文完】

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《马云内部讲话》

阿里巴巴集团编/红旗出版社

【慧阅读点评】

       马云的内部讲话与外部讲话有什么区别？--内部讲话中的许多内容，是对企业文化的洞察，比如新老员工怎么相处，办公室气氛沉闷怎么办，企业如何反官僚主义等。马云的那些妙语，如同困境和磨砺中的思想火花，让人感受到暖意，并给年轻的创业者以点拨和激励。

【互联网的三块主要业务】

       阿里巴巴在思考，未来的世界是互联网的世界，二十年三十年之后，大家一定都到网上去购买东西。蒙牛的牛奶，理论上是网上订购。蒙牛最关心的是订单和现金到位，客户最关心的也就是喝一点蒙牛的牛奶，至于谁送的并不在乎，只要今天订了明天下午送到手就可以了。整个社会百分之八十的商业行为发生在网上，在座的大家不管信不信，我告诉大家，二十年后的人类社会，绝不部分的商业伙伴在网上，从营销到收钱、推广，这是我们对互联网电子商务的认识。

       互联网其实在中国就做三块主要业务，全世界也是这三块：意识形态、娱乐和电子商务。第一块意识形态，意识形态展现的形式是新浪、搜狐、网易这些门户站点，还有美国出现的facebook社区，这是意识形态。意识形态我认为很难全球化，没法全球化。网络必须全球化，不能全球化的东西不行，这在中国做起来太敏感了。门户站点就不做。

        第二个是娱乐，娱乐我是比较反对的，人类需要娱乐，但是人类活着不仅仅就是娱乐。天天玩游戏的小孩子马上长大了，时间就没了。陈天桥做游戏很好，十个互联网公司九个做游戏，我们不做。

        而在中国，能赚钱是做电子商务最重要的因素。电子商务是最难做的，我们一定要做出来。有人说中国没法做电子商务，中国不具备电子商务的基本要素。为什么？没有诚信体系，没有银行支付体系，像王涛那样的软件体系也没有。但是中国具备了最重要的因素：赚钱。天下只有一个游戏是人类社会永远玩到底的，那就是赚钱。赚钱游戏谁都不肯放弃的。

【要么第一、要么第二，没有第三】

       我们必须是第一、第二。在经过一年两年努力，没有办法进入前二的业务，我们就关闭掉。大家听起来好像MSN可怕，现在MSN也就同时在线五十到八十万，我们加起来也快达到五十万。所有的团队一起努力，我们有些产业做第一，有些产业做第二也行，有些产业不赚钱很难活下来，第二钱花得不多，钱赚得很多，而且影响很多人。

        我们有些定位第二，但没有一样定位是第三的。我们电子商务是第一第二的整合，如果不是第一第二我们就留给人家吃点饭，我们不能垄断的，尽管阿里巴巴军团很强大，但是我们不能垄断。我们从第一天起就没有想过垄断，我们可以把EBay赶到台湾，给他们工作干干。

       文化整合是我们成为伟大公司的挑战。面临公司的高速发展，我提醒大家注意，在未来一两年内，我们可能有一些灾难，可能是文化整合的灾难，可能是阿里巴巴太年轻，雅虎加入阿里巴巴之后，整个年龄二十七八，这个年龄激情来得快去得快，这个时候情绪化很严重。阿里巴巴的老员工我是指阿里巴巴、淘宝、支付宝，有很多管理层的影子。如果有一天我们实现我们的理想，实现中国人创办全世界最伟大公司的梦想，我们所有人必须正确面对整合的痛苦，整合文化之间的矛盾。

       我最近担心很多，晚上老是做梦，爬山、爬梯子，每块石头抓不住，可能心理压力大，其实我心里压力最大的是担心年轻人。每个人朝气蓬勃，每个人有激情，每个人有自己的想法，每个人很聪明，但我们这些人能不能团结在一个目标下，团结在一个使命下，我们能不能坚持客户第一，讲究诚信、成就团结的价值观？如果可以，我们会成为世界上最伟大的公司。对我来说，我这一辈子希望看到的是，等我退休的时候，我们的公司继续按照我们制定一百零二年发展目标努力。

【挑战我们一直认为对的东西】

       再大的企业都有需要改进的地方。我觉得很有意思的一件事情是，沃尔玛把全世界大约一百多个国家四五百个店的店长，用十几架飞机把所有人统统运到沃尔玛美国总部开会，大家吃个饭，大家说好不好，然后说好，就走掉。当年最早沃尔玛在美国创办的时候，只有十七个大店，大家聚个会，采取行动就走，现在都已经七八百家店，都没有想过这个应该改。应该改了！完全应该改！

       黑暗之中行军很有意思，前面的人跳一步，其实下面什么都没有，后面的人也跳一步，为什么跳一步？前面的人腿上被蚊子咬了一下。我们也一样，当年为了竞争做过一些动作，这些动作这么多年下来，后面人不知道为什么要这么做。我们的流程有没有问题，我们的习惯思维有没有问题，我们敢不敢挑战我们一直认为对的东西？什么是要挑战下去的？什么是老鸭煲？什么是杀手锏？当然改来改去不能把我们的杀手锏改掉。

        一贯认为对的东西也许就是错的。七十年代末我在杭州学英文，在西湖边上，老外说你们广播操很好，就教他们广播操。教完之后我回过头来看看，他们也回过头来看下，我一笑，他们也一笑，我弯了一个腰，他们也弯了一个腰。第二天表演，所有人做这个动作的时候，所有人都转回头，笑了一笑，弯了腰。这是个习惯，你前面一贯认为对的东西，也许当时是出于我们竞争的需要，当时做这个动作的时候傻傻的，现在继续就会越来越傻。

       我们必须采取行动去改变。我们问：为什么这么多年来我们没有进步，阿里巴巴网站这几年没有重大突破？现在彭天翼捷和卫哲这边战略很清晰，也开始采取措施，但是重要的是每个人take action（行动），挑战，因为我们太封闭了，这多年的行为要改变是很累的。

【别人纷纷落水，怎么克服内心的恐惧】

        假如说有一个诺亚方舟能够帮助企业度过寒冬、能够帮助企业走出困境的话，这个诺亚方舟就是电子商务。所有人都讲中小企业死的很快，但是你们去看下统计，会发现使用电子商务的中小企业，使用阿里巴巴诚信通、中国供应商的企业，其死亡率远远低于没有采用信息技术的企业。我们电子商务企业应该在这次金融危机以后，在企业开始恢复生产的过程中帮他们更加信息化、更好地管理、更准确的把握市场以及更加适应市场的需求。

        当然，这些企业都是寻找创新、想活下来的企业。我并不认为是阿里巴巴起到了多大的作用，而是这些企业本身在寻找创新，寻求新的方法，是它们想活下来，起到了作用。只有你告诉自己说我想活下来，你才可能活下来。所以电子商务一定是帮助了绝大部分想活下来、想创新的企业。电子商务能解决问题，很重要的原因在于它是个性化定制，小规模生产，附加值高，利润高。我们到广东调研时，小企业都告诉我，价格爱涨不涨，我这个价格就是这样。我觉得这种企业有自信、创新、想活下来的能力，是电子商务最重要的客户。

       我听过一个故事：有个人死了，到了天堂里跟上帝说，我相信了你十年，你说你会救我，但你从来没有救过我。上帝问他怎么死的，他说我被洪水淹死了。上帝说你淹死前在做什么？他说我就坐在一个小小的岛上，看着水慢慢上来，就等着你来救我。上帝说我来救过你啊，有块木头漂过来你没有跳上去；有艘船要救你上去，你说你在等上帝；又有一块泡沫漂过来，你只看了看它，你根本就不想上去。

        所以说，面对恐惧时，要学会用脑子思考。其实严格讲，无论企业还是人，在最困难的时候，边上一定有机会，但是你脑子里，眼睛里看到的全部都是恐慌，你丧失了理智。就像去年阿里巴巴上市的时候，股价上涨到四十元、三十八元，那时脑子里想到的只是钱，而今天所有人脑子里看到的全部都是恐慌。脑子是用来思考的，眼睛是用来捕捉机会的，手是用来抓住机会的。想活下去的人是把机会变成真正机会的人。所以去找出那些想生存、想创新、具备小规模、高附加值、有创新、有独特产品，不在乎买家有多小，不在乎订单有多小，而在乎活下去的企业。

【阿里人必须看到后天的太阳】

       员工和客户是我们前十年最大的财富。十年，有无数的坎坷，无数的情况让阿里巴巴一蹶不振，甚至消失在互联网世界。但不管任何原因，我们今天活了下来，并且越来越强大，我们还有九十二年要走，这九十二年，我们凭什么走下去？前十年，阿里巴巴只有两大产品，第一个产品就是我们的员工，第二个产品就是我们的客户。我在这儿想分享几样东西，未来十年阿里巴巴必须坚持的东西。

        阿里巴巴是使命感驱动，价值观驱动的公司。这也是阿里巴巴首现必须坚守的东西。八年多来阿里巴巴每个季度考核价值观，每个季度、每个月是靠自己的使命感坚持着，每个人都是靠自己的使命感坚持着。有人说阿里巴巴创办的是理想主义的公司，我今天还是觉得，阿里巴巴是充满理想主义和充满现实主义的公司。未来十年我们永远是理想主义公司，同时一定会脚踏实地。如果不充满现实主义地去做点点滴滴得事情，我们也不会活到现在。

       让华尔街所有的投资者骂我们吧，我们永远坚持客户第一、员工第二、股东第三。我们坚持专注，我们专注电子商务，前十年我们专注电子商务，后十年还是专注电子商务，我们前十年专注中小企业，未来十年我们还是专注中小企业，因为只有专注中小企业，专注电子商务，才能让我们长久。因为中小企业需要我们，因为中国电子商务和全球电子商务需要我们。

        阿里人必须看到后天的太阳。各位阿里人，九十二年的路非常之长，来到阿里巴巴不是为了一个工作，而是为了一份梦想，为了一份事业、我这儿想分享一段话，我不断拿它来激励我自己，也是想激励大家，我讲了N多遍今天还想讲一遍。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳，阿里人必须看到后天的太阳。所有阿里人记住，毛主席曾经讲过，自信人生二百年，会当击水三千里。世界给了我们这个舞台，全球给了我们这个机会，动用所有的智慧，所有的勇气，一切的努力帮助一千万家企业求生存，创造就业机会，为十亿人真正提供物美价廉的平台。

【本文完】

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《君特,内心的懒猪狗:谈判攻略》

（德）史蒂芬.弗雷德里希；托马斯.布泽勒 著；蒂姆.沃茨 绘/吉林出版集团

【慧阅读点评】

       “君特”系列是德国家喻户晓的畅销书，作者将人们内心世界里消极、负面的天性，比如懒散、迟疑、草率、漫不经心等，用卡通形象君特——长着猪嘴狗身的懒猪狗，形象地“代言”。本书以漫画对应文章，阐释了与客户谈判的经典提示、方法技巧，幽默且实用。

【谈判一定要打折扣吗】

       这是一个关系到谈判里折扣的话题。有人说：“老实说，在谈判里没有人能够经受住折扣的诱惑。”“这里打个折，那里让出一些折扣，顾客不就成了你的朋友吗？”但事情有这么简单的吗？“如果你曾经在某商品取得了最大的价格优势，你会经常光顾它的。所以你要给顾客一些折扣，这样，你就能和他成为好朋友了。我们甚至赠送一些礼物给他们，这样所有的人都是我们的朋友了，他们会欣然接受，并马上购买我们的产品，就像幸福的伊甸园落到了人间。

       停，停，停！如果你的工作真的是如此简单的话，那么公司也会给你的销售业绩提成打一个折扣，难道不是吗？如果销售需要一个小时，赠送则只需要一分钟，它只是前者的1/60，所以，你的公司肯定也会给你的工资打98.33%的折扣！你要把自己当作一名经验丰富的销售专家，你的工作目标是保证商品的利润。明白了吗？不给顾客折扣，保证我们的利益才是目标。

        难道顾客别想从我们这里得到任何礼物是一件好事情。并不是所有的礼物都会消耗财务费用。顾客内心的真实想法经常会有其他方面的需求。比如，他们想有一种被尊重的感觉，希望能被慎重地对待或是殷勤地照顾。此时你手里正握着一种财富，我们把它称为的“注意力”，它可比金钱更有价值。也许你的顾客只是想从你的嘴里听到一句认可的声音，因为几乎没有人对他这样说过。当他征求意见的时候，我们为什么不直接对他说“是的，您是对的”赞同的声音往往是最有力的购买欲推动剂。

        可惜的是，我们总是喜欢在“是”的后面加上一个“但是”。面对我们真正的顾客，请用“同时”、“并且”来代替“但是”。这样才不会使你站在顾客的对立面上，而是借助“是”与顾客达成更高层面的共识。然后，你再说出原本“但是”后面想表达的内容：“是的，你是对的，并且我认为，也可以这样来说……”也许“并且”所连的前后内容完全不同，但你的顾客还是从你这里听到了赞同的声音。对此，他们会感激不尽，而这种感激不需要花钱馈赠。

【“弧形”谈判】

       对很多销售人员来说，对顾客的分析和研究使得大多数顾客看起来更像是一本带有七个封印的魔法书、一个永久的谜题、一个大大的问号。为了能更好地同顾客进行沟通，我们必须在每次谈话之前研究一下顾客。当顾客到来的时候，我们应立刻迎上去，热情地接待他们，而不是将他们晾在一边。很多时候我们认为这个观点很正确，并信心十足地认为：“顾客的思维就像女士包一样杂乱不堪，有时候最重要的东西往往是在最下面的。”

        其实，我们完全可以按照一定的原则对顾客的世界进行统一性划分。随后把总结出来的内容，用以下三个问题来概括：第一，这个顾客是自己作决定，还是需要别人来作决定？第二，他想和我谈些什么？第三，我给出的建议，他是否会采纳？顾客的回答大致是相同的，但有时候他们的回答也千奇百怪，我们要为所有可能出现的回答作好准备，并将一个个问号改成句号。

       顾客是一个个的“谜题”吗？是的，那又怎样？我们依然有办法解决这些谜题。如果谈判到最后还是没有达成任何协议，以致进入了谈判的僵死阶段，心理学上的辅助方法此时也不会起到任何有效的作用。也许你曾经有过这样的经历：你和谈话对象彼此交换了所有的论据和信息，也讨论了所有的意见以及建议，但是你们还是没有达成一致的看法，项目停滞不前，或者某一方不想再谈下去。以上这种情况就是所谓的“死亡点”。

       有一个词能为这种僵死的状态开创一个全新的未来，那就是“以后”。让我们先把这个问题抛于脑后或是贴上一个“还未解决”的标签。放松一下，停止目前讨论的议题，改变一下谈话的方向。有时候为了达到目标，我们需要走一些弯路，这些弧形的路线会带领我们最终到达目的地，即使这可能需要花掉较长的时间。任何人都不知道下一秒钟会出现什么新想法与新状况，那么一周的时间又会如何呢？现在如果行不通，为什么不以后再尝试呢？

【把价格包裹在三明治里】

       如果你能把你的谈判主张包裹在一个美味的三明治里，那你所受到的压力就会大大降低。让我举个例子说明一下，你想购买一个大汉堡。大多数情况下你比较倾向于那些带有额外调料的汉堡。有奶酪吗？当然有了，它需要额外付款吗？免费赠送。瞧，一盒精致的奶制品小点心，让人无法抵御的美味。

       与这个汉堡的销售策略一样，你也可以为你的顾客提供一些能让他们胃口大开的“食物”--那就是购买你产品的诸多附加好处。如果你只是把价格赤裸裸地放置在桌子上，而没有配上面包、番茄酱、蛋黄酱、芥末以及小黄瓜的装饰，你会惊讶地发现，顾客根本就不会理睬这些食物。它们虽然只是一些不足为奇的调味料，却能够提升人们整体的味觉感受，这也正是一件产品的增值方式所在。

        专业的销售员把这种方法称为“三明治技巧”：首先，让我们来铺设一两个好处；然后，再把价格放在上面；接着，再铺设一两个好处。好吃吗？最后，再为他们提供一小杯额外的免费奶酪，简直太棒了！但是，如果谈判对象不想要三明治，那该怎么办？终止谈判是经常发生的事情，即使每个论据都极具说服力，顾客还是能找到他们不满意的地方，没有人愿意总是妥协或者让步。

       为了实现目标，我们首先要表现得积极主动一些。观察一下，对方的认真程度如何，他是否真的想购买你的产品和服务，也许他只是想了解一下你的产品，而没有真正的购买意图。弄清楚这些详细的信息之后，你可以说：“很明显，我们无法再继续下去了，真的很可惜。”或者你可以更直截了当地说：“如果您不能订购我们的产品，那我们最好还是不要继续就此事谈下去了。”随后，你还要采取一些行动来促使事态明朗起来。对于你来说，这也算是一种成功，因为它不再继续浪费你的时间。

【给谈判对象一束鲜花，而不是一个垃圾桶】

        “我能避免同顾客产生争端吗？我要是能读懂对方的想法，那该有多好啊！”这是很多销售人员的真实想法。就像梅尔.吉布森在电影《偷听女人心》中的表现一样：在受到一次电击后，他便能读懂女性世界中那些不为人知的想法。如果真是这样，那就太棒了！在谈判过程中我们可以节省多少时间和力气，又可以避免多少错误和失误啊！

        其实，大部分人的行为模式和想法是趋于一致的。所以，只要我们能设身处地地为我们的顾客、供应商或其他谈判对象考虑，想要弄清楚对方的想法也不是一件很难的事情。在某种情况下，每个人都有可能扮演相同的角色，而且他们的想法也会趋于一致--人们都会认为，良好的质量需要一个合理的价格、可靠的服务以及人性化的设计；人们都会坚持自己的立场，并不断争取更大的利益。

       所以，如果我们能聪明一点地为对方考虑的话，我们就会实现更多的目标。实际上，我们此时已经置身于对方的思想之中了。在你为顾客着想的时候，有时会碰到一些令人不愉快的事情，比如，顾客表现得不积极，毫无兴趣，甚至表现出反感、否定、拒绝和怀疑等情绪。在这种情况下，你就不必额外地为对方考虑什么，只需要洗耳恭听就行了。如果你受到对方不良情绪的影响，不能以一种积极乐观的态度，而是以失败者的语气来面对你的顾客的话，这对你来说是极为不利的。

        因为在这种情况下，顾客会趁机提出更多的要求。因此，你要以一种积极的态度--语言要正面肯定，行动要积极有效。同时，在谈话的时候，请注意你的语言，尽量用“您的建议”来代替“您的想法”；不要提出“您的批评”，而要说“您的关注点”。应使用正面积极的表达方式，比如，“您的愿望”、“我们的目标”、“什么使我们联系在一起”、“我们双方如何前进”……要为你的谈话对象献出一束鲜花，而不是一个垃圾桶。这种换位思想的谈判，很多时候才能真正促成目标的达成。

【下楼梯的智慧】

       顾客的购买行为不只是同价格有关。实际上，它同顾客内心的想法有关。让我们来回想一下，顾客如何来寻求心仪的商品。尽管他们已经准备掏钱了，但是商品本身还是很难完全吸引顾客内心的真实想法。为什么呢？因为每件商品都有多个供应商，在这种情况下，他们内心的想法反而变得挑剔起来，开始对这些供应商进行比较：这些公司不错，那些不行。

        即使过了这一关，顾客内心的真实想法也还是无法决定买哪家的产品，随后他们开始观察这些公司的员工，比如，这些人拥有哪些技能？他们掌握的程度怎么样？哪些人还可以，哪些人不行？如果自己的内心想法还举棋不定，他们便开始听推销人员的介绍。最后可能在他们心中就剩下两三个商家可供参考，这些商家通过了顾客自己内心的一层层筛选。这时候顾客内心的真实想法才开始向他喜欢的商家抛媚眼。

       顾客的购买行为是由商品的整体状态决定的，这其中包含了以下几个方面的信息：哪一家的产品质量最好，价格最合理；哪一家的员工最棒；这个整体状态是不是能使他满意；销售员的介绍怎样。这个过程不仅涉及价格，而且关系到其他诸多因素。然后我们就开始长时间地来磋商商品价格和折扣问题。最好在一开始就把最低价格告诉给顾客，这样他就不会再想得到一些折扣了。价格都这么便宜了，我相信顾客会马上掏钱的。

        但其实并非如此，顾客根本就不会相信你会给他最低的价格。那你为什么要把价格设置得那么低呢？顾客会尽量尝试着压低价格，并威胁你说，如果不降价就放弃购买你的商品。你要么坚持初始价格，不断地同顾客理论，计算折扣和顾客周旋下去；要么就慷慨地答应顾客的价格，但是接踵而来的是漫长的清偿期限、过多的劳动代价和许多其他的费用。所以，谁在同顾客讨价还价中设定高价格，谁就能让出更多的利润空间，这样，他在同顾客进行磋商时就会比较轻松，因为下楼梯总是比上楼梯容易得多。

【本文完】

【便民服务台】 

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《Facebook：关于金钱、天才和背叛》

[美]本.麦兹里奇 著 马小艳 译/中信出版社

【慧阅读点评】

       25岁的哈佛肄业生马克.扎克伯格，因社交网站Facebook的一夜爆红，以40亿美元的身价登上了2010福布斯全球最年轻富豪榜。这本书便是Facebook的创始神话，一个基于大量采访、资料、甚至诉讼程序的戏剧性的故事，一个关于创新、成长、引爆流行和赢得人气的故事。

【最初的创意】

       要是泰勒、卡梅隆或者蒂维雅中有任何一个人，具备可以使公司起步和运营必要的电脑技术就好了——泰勒深深地知道，公司将获得巨大的成功。那是一个奇妙的创意——是一个最先由蒂维雅想出来的创意，然后在卡梅隆的协助下，将这个创意培育起来。这个项目叫“哈佛联谊会”，它是一个有望改变校园社交的网站——只要泰勒他们可以找到一个能运转它的人，来编写电脑编码。

       中心思想很简单：就是把哈佛的社交生活放到网络上去——建立一个交友网站，可以让诸如泰勒和卡梅隆这样的男生，那些把所有时间都花在了划船、吃饭、睡觉之类的事情上的男生，能有机会邂逅女孩，而不必在现实生活中，在校园里游来晃去，如影随形。作为哈佛的精英分子，泰勒和卡梅隆能以独特的视野，看出哈佛的社交场合是多么不完美。像他们这样的优秀男孩，从没有机会遇到足够多的精品女孩，因为他们忙得不可开交，忙着那些使他们成为校园热门人物的事情。

        而一个以联谊为方向的网站，可以解决那样的问题，可以创造一个使男孩女孩能相遇的开放式环境。“哈佛联谊会”将满足一种针对目前静态社交场合所产生的需求。目前看来，如果你整天都在划船、玩棒球或踢足球，那么，你能遇到的女孩，就只能是那些晃悠在河边、棒球馆或足球场的女孩。而现在，你可以把“绣球”抛给更大范围的人，你可以利用哈佛男生的身份，俘获你附近的心仪对象——哈佛联谊会网站能大幅度地扩大你的交友范围。

        简单、完美、满足需求。网站将分为两大块——约会和联谊。而一旦在哈佛取得了成功，泰勒和卡梅隆预见，这个网站将发展到其他大学，或许扩展到整个常春藤大学联盟。毕竟，每一个学校都有着自己的“绣球”。他们商业计划的唯一缺陷是，如果没有一位真正的电脑天才的协助，他们没有任何办法让网站运转。

【拒绝诱惑的电脑天才】

       他的名字叫马克.扎克伯格，是一个大二学生，虽然爱德华多.萨维林在Epsilon Pi的各种活动中跟他多次碰面，此外，至少还有一次在凤凰队的预科派对上也见到过，但爱德华多对他还是一无所知。然而，马克的声誉却肯定在他之上：一个计算机专业的学生，住在艾略特楼，在纽约一个名为布斯码头的中上阶层城镇长大，父母分别是牙医和精神病医生。

        据说马克在中学时期，称得上是一名极品黑客——他对进入电脑系统极其精通，以至于后来在某个地方，都上了美国联邦调查局（FBI）的名单。故事大概就是这样，不管是不是真的，马克都算得上是一位电脑天才。当他还在埃克塞特时，就已经成名，那时，他的编程技术就已经相当娴熟，他发明了一个冒险游戏的单机版本，还和一个同伴，共同发明了一个软件程序，叫Synapse，是一个为MP3播放器设计的插件，可以让播放器“了解”用户的喜好，并根据那些信息，定制播放列表。

       马克把Synapse发布在网络上，供人们免费下载——几乎就在同时，一些大公司开始打电话给他，希望能把马克的发明买下来。有消息说，微软曾为马克提供一份年薪200万美元的工作——令人吃惊的是，马克婉言拒绝了。爱德华多.萨维林多不是电脑专家，对黑客也所知甚少，竟然有人拒绝百万年薪，他觉得这样的事情真有意思，也有点令人吃惊，至少对他来说是这样。这越发使马克成了一个谜一样的人，不仅是因为他那总是忸怩的表情。

       马克是一个谜，也是一位天才，继Synapse之后，他在哈佛编写了另一个程序，那个程序的名称，大概叫做“课程搭配”，让哈佛的学生可以知道其他学生选了些什么课。爱德华多自己也尝试用了一两次那个程序，希望能查到他在饭堂偶遇的辣妹的踪迹，但是没什么用。不过那个程序是很棒的，有很多追随者，学校里的大多数学生，都非常喜爱这个程序，当然，不是喜爱这个程序的发明者。

【激情的加盟者肖恩.帕克】

       马克.扎克伯格收到了一封电子邮件，来自一个叫肖恩.帕克的人，邀请他见一面谈谈。肖恩?帕克，又一个天才，在他19岁的时候，他帮助朋友建立了著名的音乐网站Napster，这种免费的音乐共享服务，让音乐产业收到了重创。那一天，帕克飞到纽约，与马克?扎克伯格两人一起吃了晚饭，非常投缘。

       肖恩.帕克说，当它在室友的女朋友——一名斯坦福大学学生的电脑上看到TheFacebook（Facebook的前身）时，他认为社交网络最有前途的方式，就是在一个相对封闭的社区内推行，而学校就是一个完美的选择。两人见面的几个月后，在2004年6月，肖恩仍在待业，马克邀请他加入Facebook。可以说，如果在2004年的夏天，肖恩.帕克没有加入当时羽翼未丰的Facebook，几乎可以肯定，Facebook不会成为今天这样的网络巨头。

        肖恩比任何人都更充满激情，更相信公司的潜力，甚至超过马克本人。PayPal的共同创始人、Facebook的第一个投资人、亿万富翁皮特.泰尔说，在那段时间，肖恩始终认为，Facebook将会发展得非常壮大。如果马克有任何退缩的想法，肖恩将会是第一个将他浇熄的人。2004年8月末，马克和肖恩走进硅谷的一家银行，开了一个企业账户。那时离开学只有两个星期，马克仍在谈论着回到哈佛。帕克则坚决表示，马克不应该回去，后来，马克退学了。

       肖恩将自己的知识，和对互联网业务战略的本能，转变成一种——用他自己的话说“重新设计社会的途径”。他说：“社会上的大规模转变，背后真正的原动力，是技术，而非企业或政府”。实际上，肖恩在预测技术的走向，以及哪种产品和服务将会吸引顾客等方面，一向极为精准。很多公司经常邀请他去投资，只为挖出他脑子里在想什么。

【爱德华多的反击】

        这是马克与爱德华多.萨维林合作之后的一场变局。那一天，爱德华多径直走过出纳员的柜台，直接走到分行经理的小隔间中。他从口袋中拿出存折，砰的一声，把那个小册子仍在办公桌上，严肃深沉地注视着经理：“我想冻结我的银行账户，还想取消与这个账户关联的、所有已经开出的支票和信用额度。”爱德华多知道，自己的人生面临两种选择，但是他必须传递给马克一个信息，让他知道爱德华多有多当真。

        真的，在爱德华多看来，是马克的错误导致他这样做——当爱德华多最初为Facebook开设美洲银行账户时，他给了马克申请成为账户联名所有人的表格，当时递交那些为加利福尼亚的经营提供资金的空白支票的时候，就一起给他了。但马克就是马克，他从没有填写过那些文件，也从没见他在公司账上存入自己的钱。单单靠爱德华多的资金维持公司的运营，马克感到十分满意，爱德华多仿佛成了他的个人银行。

       马克现在已经开始在做决策的时候，甩开爱德华多，爱德华多必须让他知道，这样做是不对的。爱德华多必须让他知道，什么样的伙伴才是好伙伴，什么样的伙伴令人难以合作。Facebook的每个页面都写着“由马克.扎克伯格制作”，爱德华多其实并不是很在乎，但不管怎么说，公司本身就是共同努力的结果。爱德华多是一个纯粹的商人，他这个举措完全是出于商业原因。

        爱德华多看到这银行经理在进行冻结账户的操作，他也许在想，在这么短的时间里，就做出这样的决定，是不是有些过火了。如果爱德华多真的在这么想，那么另一个场景一定可以打消他此时的想法——此时此刻，马克正和肖恩.帕克一起，坐着肖恩.帕克的宝马车，在加利福尼亚到处跑，他们与投资者会晤，一边商讨公司的运营事务，一边嘲笑爱德华多的想法。但当马克他们要把下一张支票第换成现金时，他们会笑不出来，那是肯定的。

【背叛与联合创始人之争】

       在有关Facebook的所有权问题上，马克的官司不断。泰勒.文克莱沃斯和卡梅伦.文克莱沃斯兄弟曾经与马克签署过一份合同，由后者开发一款以哈佛大学为基础的社交网络，但马克却发布了自己的TheFacebook.com，这对兄弟因此对其提起诉讼。这件事情后来也得以和解，尽管这对兄弟曾经试图取消这份和解协议。

        有关Facebook的所有权官司远不止这些。直到2009年，早期元老爱德华多.萨维林，一直都没有被认可为Facebook的联合创始人。这件事的细节也是双方争论的焦点，但基本事实是：2003年，当时在哈佛上大二的马克联系到大三的爱德华多.萨维林，希望合作开发TheFacebook.com。他让爱德华多当他的生意伙伴，并投入1.5万美元购买网站所需的服务器。作为回报，爱德华多得到了公司30%的股权。

       当Facebook 2004年开始腾飞时，马克和另外一名联合创始人达斯汀.莫斯科维茨(Dustin Moskovitz)决定搬到硅谷。他们在帕罗奥尔托租了一个地方，并且开始编写代码。爱德华多当时在纽约的雷曼兄弟实习，马克让他负责文书工作，以便寻找融资渠道。

        但爱德华多迟迟没有做出决定，文书工作也进展缓慢。最终，他的工作被肖恩.帕克代替，后者很快从PayPal联合创始人彼得.赛尔那里拿到了50万美元的投资。于是，马克得以立刻将爱德华多的持股比例从30%降到不足10%。从那以后，爱德华多的股权就逐渐被稀释了。爱德华多后来对Facebook提起诉讼，并通过和解获得了5%的股权。这，是天才马克的背叛吗？

【本文完】

【便民服务台】 

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《九型人格与领导力》

[美]金杰.拉皮德.伯格达 著 于红梅 译/中信出版社

【慧阅读点评】

       九型人格理论——深层洞悉他人和自己的经典心理系统，因其非凡的实用性被列入FBI必读内容。如何基于自己的职场人格，评估自己的管理特征，并找到团队中最佳位置？本书帮你测一测你的人格类型，并就你的职场人格缺陷，给出评估和改进指导。

【追求完美但不善授权的“一号”怎么办？】

       被测试为九型人格中“一号”的领导者，往往认为自己肩负着高标准的重大使命，他们必须建立良好的团队，让团队关注可实施的、清晰化的、坚定不移的目标。他们喜欢对角色责任毫不含糊的团队，这样每个人就可以清晰地知道他或她的责任范围。这是一号领导者所喜欢的运作方式，他们十分强调自我改进，因此，他们的团队文化经常是学习和成长的文化。他们经常制定流程，协调工作，在关键节点上建立质量评估。

       蒂姆是一位令人尊敬的一号领导者，别人对他是这样评价的：“蒂姆的团队组织得非常好，全体成员都很清楚团队的目标和个人的目标。因为蒂姆是一个非常杰出的领导者，有时新的团队成员，在刚来的时候会被他的能力吓到。但是，当他们逐步了解蒂姆之后，他们就会看到他的谦逊。蒂姆绝对是把团队的快乐放在自己的快乐之上的人，这样以来，团队成员就更加尊敬他了。”

        但是，一号领导者是不情愿把自己喜欢的细节工作交付给他人的，以下的故事就讲述了一号的这一特点：“当团队在会议上讨论，要不要承接一个新项目时，蒂姆表示非常不同意。对于这个建议，他的反应是‘我有那么多工作要做，我们不能再承担任何更多的任务了。’当团队提出要接手一些他的工作时，蒂姆惊讶地大声说：‘不行！我喜欢我现在做的事情，即使我知道你们中，确实有些人能做得像我一样好。’”

        我们想给一号领导者的建议是，把需要执行的任务尽量交给别人。你可以做一个全部工作的清单，并区分每一项工作是战略工作还是战术工作，尽可能地放下战术工作，把它们交给其他成员去做，写下你相信有能力做好这项工作的人的名字，然后把工作分配给他们。当一号领导者度假的时候，有时很难放松。所以，你要每天允许自己拿出15分钟时间，纯粹用来放松，听一听你喜欢的音乐，读一本与工作不相关的杂志，享受那种无牵无挂的体验。

【充满激情却过于敏感的“四号”伤不起】

       四号领导者对团队目标充满激情，所以，为了不让团队感到气馁，四号领导者喜欢把大项目分成小块。无论在个人层面上，还是在团队的水平上，四号领导者经常把他们的团队风格和流程，设计成创造性最大化和自我表达最大化的模式。所以，四号领导者并不倾向过度地架构管理团队。四号领导者相信，每个团队成员都是同样重要的，如果有可能，他们也会和所有的团队成员一起，建立起紧密的关系。

        唐是典型的浪漫主义者，他能很好地发展新团队，当他接管一个混乱的团队时，他是很兴奋的。他很清楚，如果团队有些未讨论的议题、未解决的冲突，就不会达成有效的绩效。他接手一个机能失调的团队，会让团队成员讨论那些以前未曾讨论的事项，然后消除阻碍团队施展能力的障碍，使团队成为高绩效团队。然后，唐再关注团队的任务和工作的进展情况，推动团队达成目标。

       当然，像唐这样的四号领导者，容易把注意力放在讨论个人经验、感受和工作流程问题上，这也会削弱他领导团队的能力。当团队确实需要讨论那些阻碍团队进程的议题时，团队领导者必须知道什么时候去讨论这些议题、怎么讨论以及讨论多长时间。四号领导者会在以下两个方面犯错误：一是在时间上过早地讨论议题；二是相对于团队的信任度和感知舒适度而言，在讨论的层面上涉入太深。

       另外，像唐这样的四号领导者非常敏感，当他领导的团队，没有被其他组织或个人重视或欣赏时，他就会变得比较沮丧：唐建立了一个有凝聚力、高绩效的团队，为客户开发高端程序。后来，唐的公司来了一个新老板，这个老板看起来对赚钱的兴趣，要远远高于提供高质量的产品。唐花了几个月的时间，试图说服老板，杰出的程序所带来的价值要比挣钱更重要，但是他失败了，变得垂头丧气，尽管还没找到其他工作，但他还是辞职了。

【逻辑清晰的“五号”，你的人际关系怎样？】

       五号领导者特别享受与那些机智灵活、知识广博的团队成员进行讨论，他们尽自己最大的可能，去建立条理清晰、系统规律的工作流程，确保团队成员有效率地运用他们的时间。但他们容易沉浸于对问题的识别，以及问题解决中的难题部分。他们喜欢团队成员互相依赖程度低、个人自制力水平较高的团队中，所以他们经常基于这些特征，去发展团队的风格。以下是一个五号领导者在工作中的事例：

       团队成员们正在分享每个人未来6个月中的个人发展计划，芭芭拉很急切地听着。在讨论中，芭芭拉仔细做了笔记，对那些选择恰当和挑战新领域的个人，芭芭拉及时给予表扬，并且对那些她认为能更多地挑战自我的个人，给予温情的鼓励，除此之外，芭芭拉很少发言。当有人问芭芭拉，为什么要做这么详细的笔记，芭芭拉笑着说：“这样，我就能记得提醒大家，提醒你们已经承诺要做哪些事了。”

        五号领导者认为团队成员就是来工作的，而不应卷入彼此的生活，这一理念有一定好处，但也使得他们忽略了一些人际问题。芭芭拉收到了一些关于她人际风格的反馈：在一次全体员工会议上，大家提出了一个团队人际关系的话题，一个团队成员说：“芭芭拉，我都不知道该怎么向你问好。当每天早上我向你问好的时候，你几乎从不理睬。”如果没有建设性地处理好人际关系，是会侵蚀团队效率的，五号领导者应该更加注重别人的感受。

       如果你确实需要时间来考虑，因而不能对对方立即做出回应，那么你要直言不讳地说出来，你需要时间考虑他提出的问题。无论是你自己还是他人，都应该得到你最真心的感受、以及深思熟虑的回应。事实上，清楚你自己需要多长时间来考虑，比什么反应都没有好多了，至少对方不会觉得你非常冷淡。如果你愿意在人际交往中，分享你的感受，那肯定是对团队绩效的提高非常有利的。

【缺乏自我认知的“六号”如何进步？】

        六号领导者喜欢冒险，但不喜欢惊喜，所以他们比较倾向于营造能应对巨大挑战的团队文化。同时，六号领导者也强调忠诚度和责任心，他们给那些工作做得很好、同时忠诚于团队的成员，提供非常多的指导和支持，让他们主动提出可能存在的问题。然而，六号也会提防某些团队成员，例如一些他们认为存在问题、但未能引起领导者注意的成员，或者会提防那些喜欢单打独斗、而不喜欢团队合作的成员。

        卡尔是一位典型的六号领导者，他的一位团队成员马修是这样描述他的：“我在卡尔领导的团队里干过，让我来告诉你，千万别认为卡尔是行事软弱、没有力量、优柔寡断的领导类型。他很清楚他想从我们这里得到什么，但是在制定团队发展方向的时候，他也重视我们的想法和团队合作。总之，当他必须做，或是我们不能帮忙的时候，他会自己做决定，当他需要的时候，他会非常快速地做出决定。”

       卡尔是这样描述自己的领导风格的：“我相信我是坚韧的，即使在最艰难的环境下，也不会感到恐慌。同时，我也是很公平的，至少我会努力做到公平。”卡尔说到了一些方面，但并不全面，马修对卡尔的领导风格，有更全面的解释：“卡尔是很好说话的，他很平易近人。另外，当需要他时，他会表现地刚毅自信。他不喜欢对他人进行很细微化的管理，当他看到你有能力把你的工作做好时，他就会给你足够的机会和空间。”

        像卡尔这样的六号领导者，我想给出的建议是，努力从他人那里寻求一些真诚的反馈。不要想去博得一些恭维，要弄清楚其他人是怎么看你的。第一周的时候，找3个你很了解而且尊敬的人。请求他们每个人给你一个真诚的反馈，把它记下来。第二周，选择另外3个人，重复这一程序，重复地做几次，让自己至少得到12条反馈，每天认真地对照思考这些反馈的内容，这样会对自己有更多的了解。

【爱创新的“七号”请适可而止！】

       在某种意义上，七号领导者可以被称为永恒的幻想家，他们总是喜欢尝试新主意，热爱创新，活力四射，可以吸引到那些想冲破条条框框的有才华的人。他们充满活力，能够快速推进行动，在大多数时候，他们会把团队成员培养成为平等主义者，有相同的资格表达自己的观点。七号领导者希望每一个成员都能贡献自己的主意、说出自己的想法，从而达成高质量的工作成果。

        弗郎西斯卡是七号的典型代表。他是一个全心投入、聪明伶俐的人，她头脑中总是充满了神奇的想法。她受雇和一个75人的团队一起工作，这个团队的绩效还是可以的，但是完全没有革新精神。弗郎西斯卡被要求裁员30%，因为有许多的团队成员，对团队没有影响力，而且工作态度非常不积极。在3年的时间里，弗郎西斯卡彻底地把团队转变成一个高绩效、有革新精神的团队。在这个过程里，弗郎西斯卡获得了团队成员的钦佩和忠诚。

       弗郎西斯卡也清楚自己的缺点：“我对新主意总是非常兴奋——一旦我想到了一个主意，就会想让它实施下去。在一个项目到期的两周前，我在我做的事情清单上，列出了12个项目，这些我只是写下来，但是很少去做。在那个项目到期的两天前，在我的清单上有20个项目。我就是不能对一个好主意说‘不’。因此，我的团队成员责怪我说，我总是在最后一分钟改变或是增加事情，或者是拖延项目，这让他们筋疲力尽，有时候我也把自己搞得疲惫不堪。”

        我们给七号领导者的建议是“适可而止”。你要知道什么时候停止分享你的想法，什么时候开始倾听他人的主意，什么时候应该把注意力放在已经提出的想法上，什么时候应该从一个吸引人的交谈中撤离。因为你有更重要的会议等你参加，在缩短时间方面是对你有帮助的。例如，1/3的时间用来说话，2/3的时间用来倾听。当在1/3的时间里，已经产生好几个主意，那就不要再想新主意了，而是从中选出最可行的主意。

【本文完】

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《轮回：前世今生来生缘》

[美]魏斯（Weiss, B.L.）著, 施诺 译/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       本书是著名心理学家魏斯博士的力作，内容不仅涵盖东西方哲学、宗教、心理学，而且介绍了结合古老智慧与现代科学的“身心灵”疗愈方式，如禅修、瑜伽、催眠、占卜等。如若你正受折磨于心灵之伤，或想用灵修调理一下心境，那么不妨读读此书吧。

【不要催促河流】

       在出生之前，我们其实看到了即将到来的人生景况，但是出生之后便忘记得一干二净。在这一生当中我们匆匆忙忙，忧虑着要立刻修正许多事情，但是身为成人，我们应该能够认知什么时候是对，什么时候是错。在《返璞归真》这本书中，我谈到灵魂伴侣的问题，出书之后我收到一位女性读者的来信：“是的，我遇到我的灵魂伴侣了。但是现在我已婚，有三个孩子，他也结婚了，有两个孩子。为什么我们不在年轻时就认识彼此呢？”

       我只能说，因为命运有它的打算，而宇宙从无意外。他们就是应该要晚一点相遇。人们会在特定的时间来到我们的生命之中，各有不同的机缘，而这些全都跟我们要学的功课有关。他们没有在男未婚女未嫁之前认识彼此，并非巧合。我想他们被安排晚一点认识彼此，是为了要学习不同的爱的方式，以及如何在责任与承诺之外保持平衡。在不同的生命历程当中，他们还会再度相遇，而他们一定要有耐心。

        佛说：不要催促河流，它会照自己的速度前进的。在促进心灵进化之时，我们不妨将时间看做一条河流，但是不要按时间的长短来评估心灵的进化，而是要估算在前往永恒之路上，我们学到了多少教训。所以不要催促时间之流，因为你只会激起一些无用的水花，暂时阻断平静的水流。缺乏耐心会让我们失去喜悦、平静与快乐。生在现时代的我们，总是要什么就想马上得到，这样的趋势在21世纪的美国更是彰显。然而自然宇宙并非如此运作的，只有当我们准备好时，那些东西才会出现在我们面前。

        我曾遇到过一位女病人，她的先生是一位陆军中士，在第一次世界大战时被列入失踪名单，她确定他已经死了，所以也跟着自杀。事实上，她先生被关在监狱中，战后又回到美国，就是为了找寻妻子的下落。在她这一生以及未来的来生中，如果能吸取过去的教训，就会知道她要学习的，就是耐心。所以请记住，不要轻易去催促河流，因为它并不会因为你的催促而改变速度。

【耐心让命运自由展开】

       我高中时有两个同学是一对青梅竹马的恋人，尔后两人分手，各自结婚，过着不愉快的婚姻生活，然而40年后，他们再度相逢，重新燃起火花，彼此都跟自己的伴侣离婚，两个恋人在白发苍苍时重新结婚。在我们看来似乎这两人之间从来没有分开过，他们相爱的感觉跨过了时间和空间，仿佛一对永恒的恋人。这种迟来伴侣，通常在前世就已经种下了因缘。忍耐的关键是心灵上的忍耐，而非物质上的忍耐。

        就像我们可以感觉时间的快慢一样，新英格兰爱国者队的四分卫汤姆.布德，他就认为只要有一分钟，便足够打赢一场球赛；当我碰到交通阻塞时，感觉像是车子永远都开不出去了。但是，如果我们了解时间就是一条永无止境的长河，不耐烦的感觉就会消失。曾经有个病人告诉我，他还不想死，因为还有好多事情没有做完呢。是的，不过他会有永生的时间，来做他想做的事情。

       再者，耐心与了解有关，你越了解一个人、一种情况、一项经验或者你自己，就越不会草率地反应，对自己或他人做出粗鲁的行为。假设你的另一半回到家，为了一点不顺心的小事而对你大吼大叫--可能只是你忘了牵狗散步或没买牛奶。缺乏耐心的回应方式，便是对他吼回去以暴制暴。但是，各位，请忍耐，请你理解或许这样的怒气并非针对你，而是对方在办公室受了一天气，或是要感冒了、偏头痛、过敏，甚至就只是心情不好。

       因为你是伴侣，所以对方感到你很安全，他们知道就算是对你出气，你顶多吼回去，也不会发生什么严重的后果。但是如果你很有耐心，可能会找出问题的症结，帮他把怒气驱散掉。如果你能够以耐心作回应，了解事情的背后另有原因，这样要重新建立起两人的和谐关系就轻而易举。然而要做到这一点，你必须能够冷静分析，从宏观的角度看事情，还要有更深的洞察力。当你慢慢发展出安静、内观自省、倾听的能力时，耐心自然就会随之而来。

【在当下疗愈自我】

       作为一名正统西医以及临床心理学家，和大多数医生一样，我毕生的心愿是治愈我所有的病患。我相信人人天生具备心灵疗愈与灵性的能力，这样的能力会不断进化而非退化。无意识（或称潜意识的心智、超意识的心智或灵魂）在产生之初，便是朝向灵性成长、积极进化之路前进的；换句话说，灵魂无时无刻不是自觉地朝着健康之路迈进。过去与未来的生活汇集于现在，如果它们能引导我们朝向疗愈之路前进，我们当下的生活就是身心健康、灵性充实的，而我们的灵魂也会有所进化。这样的回馈是持续不断的，即使活在今世，我们也可以努力让来生更好。

       大多数人都花了很多时间，在思考更高的心智层次到底是什么？这个问题确实很吸引人，但其实并不重要，因为我们真正的目标，是在今生、在当下疗愈自我。我接触过许多人，特别是所谓的“新时代人士”（new age people），他们尽管是提倡个人时代灵魂成长的一批人，但其实他们中很多人并没有踏实地活在此时此刻、活在当下。对心灵的进化来说，沉思、静坐、冥想确实很重要，但是就算一辈子离群索居的人也要明白，我们是社会的动物，如果你无法领略实质喜悦、无法体会感官之乐，便无法真正领悟这一生你要学习的功课。

       这些年中，过去我一直只是帮病人做回溯前世的治疗，让他们可以看见、了解自己的过去。现在，我开始引导他们进入来生。不过，就算我们只了解前世，也能从中窥见出自己的进化轨迹。每个人的生命都是一种学习的过程，如果能从前世中获得智慧，自然而然地出自意识，也因为灵魂最本源的意愿，前世就会影响到今生。

       同样的道理，我们也可以决定是否要不断增加自己爱与慈悲的能力。我们可以做一些小小的善行，给自己内心带来安慰；我们抛弃自私自利，变得慷慨大方；我们不再心怀偏见，而是平和地尊敬他人。在生命中的每一个层面，我们都可以做出爱的决定，而我们的灵魂也会因此得到进化和成长。

【开启冥想之门】

        冥想能够帮助我们开始激发内心的治疗力量，而且会发展出越来越大的力量；它疗愈的范围不仅仅是心理治疗，还有身体的治疗。内科医生认可我们自身可以对抗疾病，是的，存在于我们灵性本质的疗愈力量，甚至可以抵抗很严重的疾病。这目前已经有了大量的证明。哈佛大学的研究人员发现，冥想可以使年老的人延年益寿；英国医生发现，节食、运动和压力减轻的练习技巧中，最重要的是练习冥想，可以真正地彻底改变冠状动脉疾病，如果光是节食和运动则效果不佳。

        祷告的力量在治疗时也被证明了，不管是个人祷告，还是家庭、朋友以及陌生人的祷告。，1982年，旧金山医院的冠状动脉加护病房的393名病人，被随机地挑选要接受或不接受他人祈求的祷告。病人、医生和护士都不知道哪一个小组是控制组或是实验组，结果，接受祷告的病人较少需要心肺复生术、人工呼吸机、利尿剂和抗生素，以及更少的肺病水肿和死亡事例。在一项由杜克大学和德恒医学中心主导的研究中，接受来自世界各地七个不同信仰团体祷告的心脏病人，比那些只接受传统医学治疗的心脏病人，比那些只接受传统医学治疗的病人有更好的结果。

       研究发现，在艾滋病人不知情的状况中，当人们在远方为他们祷告时，他们会感觉症状减轻，沮丧的情绪也会消除很多。我乐于分享病人的一些冥想技巧，用以减轻失眠症、控制体重、戒烟、减轻压力、对抗传染和减轻疾病带来的痛苦。冥想技巧有效是因为身体的化学和物理作用受到心灵和躯体的能量影响。规律的冥想是复原和维持健康的无价工具。

        冥想可以打开灵性经验的无穷可能，因为潜意识的心灵是通往永恒境界的途径之一。这扇大门从未完全打开，而且也没有引领路径的信号，没有密码或神秘的字眼可以打开它，那是一个转换和被转换的内心演变。换句话说，心是通道，通过冥想，你将及时拥有一张地图，藉由它你可以找到通道的路，进入更深、更超脱的境界。你可能回到前世，或前往来生。当你入门时，每一世的功课你都将一清二楚。还有一件事是确定的：你将发现最有力量、最真实的自己。

【回溯的缘起】

       去年春天，我在一艘游轮上举办了一系列讲座，在讲座的每一个中间休息时间，通常我会做集体催眠，引导听众回到前世，再回到当下，在这个过程中，有一些人按照我的引导成功回溯了前世并回到现实，有一些人睡着了，但也有一些人未被催眠，保持清醒。有一次，有一个叫沃尔特的男士，他是一个成功的IT精英，一个天分极高的软件奇才，进入到了他的来世，更奇妙的是，他直接穿越到更遥远的未来--他看到1000年以后的自己。

        接着，沃尔特娓娓道来，讲述了他这次穿越的所见所闻。这次的穿越经验让他动容，他原来以为自己很富有，甚至有点异想天开要去改变世界，但是现在，他已经彻底明白了，没有任何人能够做到这一点，他说，太多的政客显贵们并不明白慈悲或者慈善的真正含义，他们也不明白什么是责任。而他经此过程已经知道，最重要的是要竭尽所能做善事让这个世界变得更好一点。当他回到现实生活中，感觉有点悲哀，因为离他穿越中所见的世界差距太大了。

       当他醒来之后，他生动地向我描绘了这个动人心弦的景象，说出自己的感觉和体会，凭借如此种种，我判断他不是幻想，不过我们两人的关注点不同，这个经验给了我更多意味深长的启示。我终于明白：前世、今生、来世都是一体的，来生亦会深刻地影响到当下的今生，如同前世会注定我们的今生一样。就在那晚，我写下了一段话：“如果方法得当，我们可以穿越当下进入来生，无论是不远的将来还是遥远的未来，来生都可以成为我们的指引，对今生有所启示，会让我们在当下做出更好的选择和决定。因为有机会去到来生，我们可以考虑当下所做的决定，让我们的来生朝着更积极正面以及美好的方向改变。”

        让我们好好想想这到底意味着什么吧。我们有无数次的前世，我们亦会有无数次的来生。如果我们可以善用这些前世与来生的经验与知识，或许我们可以稍许改变世界的未来，改变我们自己的未来。事实上，这与传统的宗教“业力因果轮回说”是相一致的--“欲知前世因，今生受者是；欲知来世果，今生做者是。”这个因缘果报的定律即是说，如果你种下善良的种子，就会长出更好的庄稼；如果你做善事，将来就会有更好的回报。

【本文完】

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《请理解我--凯尔西人格类型分析》

大卫.凯尔西 著 王甜甜 译/中国城市出版社

【慧阅读点评】

       凯尔西气质分类法用一些清晰明了的规则，对四组不同类型的人格（技艺者、护卫者、理想主义者、理性者）进行分析，来阐释一个人区别于另一个人的性格特征，鉴别每个人的长处和短处、适应的环境、喜欢的工作，以及如何妥善地与各种类型的人相处。

【四种性格类型】

       很久很久以前，在奥兹的王国里，四个完全不同的小伙伴，开始了一段奇特而又危险的旅途。他们每个人都缺失了本性中一个非常重要的组成部分，所以他们想找到伟大的奥兹，以求得他的帮助。狮子缺少的是勇气，尽管表面上他强壮有力、威风凛凛，可实际上他却生性懦弱，而且缺乏自尊。他想要巫师奥兹帮他找回勇气。他说：“只要一想到自己是个胆小鬼，我就怎么也高兴不起来。”

       桃乐西则担心自己找不到回家的路。“多多，”她对自己的小狗说，“我想我们恐怕再也回不到堪萨斯了。”虽然桃乐西并没有完全迷失方向，但是她却感到很无助、很孤单。她想让奥兹把自己送回到叔叔和婶婶的那个安全的农场里。“没有什么地方能像家一样美好。”她说。铁皮机器人则认定自己把心给弄丢了。脆弱而敏感的他，觉得自己已经被铁锈所侵蚀，失去了爱的能力。

        他想让奥兹帮他找回那颗温暖而充满了爱意的心脏，让他感受到心脏在胸腔里跳动的滋味。他说：“没有谁会喜欢一个没有心的人，我自己也不例外。”稻草人和他们不一样，他觉得自己没有脑子。虽然他是这四个旅行者当中，最心灵手巧的一个，但是他始终觉得自己无知且无用。所以，他想让奥兹把自己变得聪明一些。“脑子是这个世界上最值得拥有的一件东西。”他是这样认为的。

        就这样，四个性格不同的伙伴，一同踏上了前往翡翠城寻找巫师奥兹的道路。勇气、归宿、心灵、头脑--这是鲍姆的《绿野仙踪》里四位主人公立志要找到的四种东西，是构成本性的四种要素，同时，他们也代表了四种人格--两千多年来，人类一直致力于观察和研究四种截然不同的观念和行为模式的本质。当迈尔斯在论述她的16种性格类型时，出现在她脑海里的，似乎恰恰也是这四组类型。

【护卫者格外谨慎，担心自己或他人偏离正轨】

       护卫者是非常正统、谨慎的，他们在说话的时候，总是尽可能避免使用那些装腔作势或者不切实际的语言。所以，在语言选择上，他们会倾向于较为传统的词汇与表达方式，并且常常会“引经据典”，说出一些古语、言语和警句。此外，护卫者还常常会使用一些带有浓郁家乡特色的话语。例如，在农村长大的哈里.杜鲁门就常常把自己当成是个乡下孩子，而他的谈吐当中，也经常会流露出浓重的乡土气息。

        1945年，富兰克林.罗斯福在自己的办公室里与世长辞。这时候，杜鲁门突然意识到自己已经成为了美国总统，之后，他对记者说，他感到“一大捆干草”重重地落在自己身上。历史已经证明，精力充沛的杜鲁门完全能够胜任总统一职。事实上，巨大的职责压力不仅没有压垮他，反而成了他汲取旺盛活力的源泉。他用一种典型的护卫者的方式，表达了内心的满足感。他承认，总统“是一项夜以继日的工作”，不过，这种“辗转于你我以及门柱之间的工作却的确让他爱不释手”。

       除此之外，护卫者的话语中，还常常充满了告诫之意。他们会倾向于警告他人注意任何可能的危险--无论危险伤害的是他们，还是其他人，“小心，不要伤到自己。”他们也会提醒他人，违反道德则同样会带来危险--“这样做不对”当他人对自己的警告置之不理的时候，护卫者往往会斥责或指责那些不守规矩的人。相对而言，其他类型的人这样做的可能性要小得多，因为循规蹈矩的他们，不会让任何人过多地偏离正轨。

       在说话时，护卫者通常会避免使用手势。不过每当受到鼓舞，他们便会不由自主地伸出手：摇晃手指表示警告。此外，举起的拳头也同样意味着警告。在所有手势中，他们最常用的，是一种切菜式的手势：双手或单手快速地向下挥动，就像切菜一样。而他们通常借此来强调自己的观点，或是中断进一步的讨论。杜鲁门在总结其任职期间的总统责任时，也使用了这一手势：“责任到此为止。”

【技艺者的战术智能】

       一方面，所有的技艺者都具备战术智能，而另一方面，由于实践角色的不同，他们彼此之间战术智能又各有千秋。从广义上来说，技艺者倾向于扮演我称之为“操作者”和“娱乐者”的角色，而通常这两种角色又会衍生出四种不同的角色：“倡导者”（ESTP型人）、“手艺者”（ISTP型人）、“表演者”（ESFP型人）和“创作者”（ISFP型人）。这四种技艺者都具备符合自己的角色，同时又不同于与他人的艺术才能和智能。

       比如说，操作型技艺者对那些利己的行为尤为感兴趣，即他们会采用一切可能的策略或工具为自己的事业或工作项目谋取利益。他们清楚地知道自己想去哪儿，也知道最快的捷径在哪里。当然，操作型技艺者也从来不缺乏管理才能，为了实现自己的目标，他们可以毫无顾忌地告诉他人你们应该做什么。

       倡导者将无限的精力都用于说服他人加入自己的冒险历程当中。这些“圆滑的操作者”会极力施展自己的魅力，以求能够完成自己的使命--广告，广播，推销，说服、诱惑或劝说他人，宣传，吸引他人注意和兴趣，歌颂和赞扬他人，动摇他人的意志，促进交易的达成。只要他们能够进入销售、投资、政界、娱乐圈或是商业谈判领域--任何需要获取他人信任的行业--以上这些工作就都可以成为倡导者们为了促进自己的事业而付出的战术行为。

       手艺者虽然和倡导者同为操作者，但是他们却将注意力集中在了运用工具、机械设备或手段上。这些安静且时常孤身一人的操作者们十分清楚应该使用何种工具，以及如何使用它们来有效地完成手中的任务。对于技艺者而言，他们的战术技巧在很大程度上取决于自身的经验。因此，他们完全可以胜任多项与经验相关的工作--水手，外科医生，赛车手，动力和手工工具控制者，推土机、叉车或起重机驾驶员，飞行员，驾驶员，以及士兵和小配件制作者。随着人类工具种类的不断增多，技艺者施展才华的范围也变得越来越宽。

【理想主义者最关注孩子形象】

        对于配偶，理想主义者的期待，就是能够成为彼此的心灵伴侣。他们希望即使不开口，对方也能知道自己的内心感受，并且自如地说出那些表达爱意的话语，那些能够认可其特殊身份和地位的话语。理想主义者希望自己的婚姻关系--用他们自己的话来说--“深入且意味深长”。与他们相比，其他三种类型的人，对婚姻关系的要求，就显得低多了。例如，守卫者希望自己能够成为对方的合作伙伴，但是他们可能并不会对身为理想主义者的伴侣，提出同样的要求。

        技艺者更愿意成为对方的玩伴，而对于理想主义者所提出的“深入且意味深长”的关系，他们也许会觉得有些惊讶，或是百思不得其解。至于理性者，他们渴望能够与配偶交流和分享各自的思想意识，因此，他们更希望配偶能成为自己的思想伴侣，而不是心灵伴侣。面对理想主义者所提出的这种心灵关系的要求，他们的配偶大都会感到有些迷惘或困惑，而且他们实际上也不知道该怎么做，才能满足理想主义者的这一要求。

       如果父母是理想主义者，他们最关注的莫过于孩子的自我形象。所以，为了了解孩子本人及他人对孩子的态度和看法，他们通常会竭尽全力维持和促进自己与孩子之间的和谐关系，希望自己能够与孩子建立一种紧密或融洽的情感纽带。即使当孩子已经成年，他们也仍然不会放弃--和谐是方式，积极的自我形象是目的。

        按照他们的要求，礼貌的举止和个性之类的，统统要让位于良好的自我形象。当然，这不意味着他们对这两个方面漠不关心，只不过，在他们的眼中，与培养积极、健康的自我形象相比，礼貌的举止和自主的个性，只能屈居第二。至于技艺者父母所推行的冒险精神，只要它不出现，理想主义者父母几乎不会予以考虑。实际上，他们也几乎无暇顾及。

【理性者是社会进步的推动力】

       有人建议我用希腊神话中的普罗米修斯来代表理性者，但我觉得现实中有更加典型的代表人物，爱因斯坦就是其中的一位。对于任何人而言，要取得像爱因斯坦这样伟大的成就实属不易，更何况是爱因斯坦这样一个小时候曾被认为反应迟钝，中学时又辍学，最终毕业于一所专科学校，只有一个教师文凭的人。他的同班同学有的成为了老师，有的继续深造，攻读博士，只有他总是一再地被旁人忽视。

        虽然在学术界受到了冷遇，但是爱因斯坦却没有因此而放弃自己的道路。不久，他在瑞士专利局找到了一份工作。年轻时期的爱因斯坦十分喜欢构建模型，喜欢摆弄机械装置，所以对他而言，在专利局从事专利审核的工作正是如鱼得水。同时，这份工作也给了他充足的自由时间，从而使他能够在业余的时间里，钻研物理学当中的理论问题，并最终改变了物理学的历史。

       很快，爱因斯坦便获得了在大学任教的机会，而随着其名望的提升，关于他那古怪性格的逸闻趣事也越来越多。童年时期的爱因斯坦显得害羞而矜持，而在对待各种人际关系时，他又表现得出奇的冷静。渐渐地，爱因斯坦逐渐成长为一名完全独立且沉默寡言的年轻人。虽然同事和同学都很喜欢他，但是他却显得有些孤僻，只喜欢与那些才华横溢的朋友相伴；而与此同时，他也会刻意地与他们保持距离，从而不让任何人过度地亲近自己。

        这位头发乱蓬蓬的科学天才，总是全神贯注地思考问题，而对于身边的社会环境，他却一无所知。关于他健忘的故事几乎数不胜数，其中就有一个小故事既简短，又让人忍俊不禁：在去参加一个重要会议的路上，爱因斯坦突然打电话问妻子：“我在哪儿？我想要去哪里？”我推测，理性者的比例应该不会超过世界人口总数的5%至6%。但在现实生活中，我们非常需要这些具备战略思维和实用主义的人，来维持科学的进步，不管怎样，这样的比例足够了。

【本文完】

【便民服务台】 

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《少有人走的路》

[美]M.斯科特.派克 著 于海生 译/吉林文史出版社

【慧阅读点评】

       作者曾在美军日本冲绳基地担任心理医生，治愈了数千个病人，他以从业经验为基础写作的本书，创造了出版史上一大奇迹。你敢直面痛苦吗？你是把错误归咎于自己的神经官能症患者，还是把责任推卸给别人的人格失调症患者？此书帮你诊断自我，让心智走向成熟。

【神经官能症与人格失调】

       求助于心理医生的大多数人，不是有神经官能症，就是患有人格失调。它们都是责任感出现问题所致，其表现症状却恰恰相反：神经官能症患者为自己强加责任，患有人格失调的人却不愿承担责任。与外界发生冲突和矛盾，神经官能症患者认为错在自己，人格失调症患者却把错误归咎于旁人。

       我在冲绳岛工作期间，还接待过一位患有神经官能症的女士，过度的寂寞让她难以忍受。她说："我每天都会驾车到军属俱乐部，希望结识到新朋友，可那个地方总是让我心烦意乱，我感觉其他军人妻子都不愿和我在一起，我想我一定有什么问题。"这位女士曾认为自己是世上最不幸的人，认为寂寞完全是自己性格怪异、咎由自取的结果。

        可是，治疗发现，问题在于她的智商高于常人，进取心也比一般人强烈。她和其他军官妻子以及丈夫格格不入，是因为和他们相比，她的智商更高，进取心更强。她终于意识到感觉孤寂，不是自身有多么大的缺点。就这样，她做出了适合自己的选择：不久后她和丈夫离了婚，回到大学校园，一边读书，一边抚养孩子。她如今在一家杂志社当编辑，嫁给了一位事业有成的出版商。

        某种意义上，所有的孩子都患有人格失调，都会本能地逃避责罚。兄弟姐妹打架，大人追究起来，他们会忙不迭地推卸责任。不少孩子也都患有某种神经官能症，他们理解力有限，就会把承受的苦楚看成是罪有应得。缺少关心的孩子自惭形秽，认为自己不够可爱，缺点大于优点，他们从来不会想到，这是根源于父母缺乏爱和照顾。他们无法得到异性的青睐，或在运动方面差强人意，也都一概怀疑自己有严重的能力缺陷。他们难以意识到，即便发育迟缓、智力平平，他们仍是正常的人。人人都需要多年经验，让心智不断成熟，才能够正确认识自己，客观评定自己和他人应该承担的责任。

【推迟满足感】

       不久前，一位30岁的财务分析师请求我的帮助，她想纠正在最近几个月里，总是拖延工作的恶习。我们探讨了它对老板的看法、老板对她的态度，她对权威的认识，以及她父母的情况。尽管一再努力，但这种常规的心理分析和治疗，并未触及问题的症结。终于有一天，我们进入久被忽略的一个领域，才使治疗有了转机。“你喜欢吃蛋糕吗？”我问。她回答说喜欢。“你更喜欢吃蛋糕，”我接着问，“还是更喜欢吃蛋糕上涂抹的奶油？”

        她兴奋地说：“啊，当然是奶油啦！”“那么，你通常是怎么吃蛋糕的呢？”我接着又问。她不假思索地说：“那还用说吗，我通常是先吃完奶油，然后才吃蛋糕的。”就这样，我们从吃蛋糕的习惯出发，重新讨论她对待工作的态度。正如我所预料的，在上班的第一个钟头，她总是把容易和喜欢做的工作先完成，而在剩下的六个钟头里，她就尽量规避棘手的差事。

       我建议她从现在开始，在上班的第一个钟头，要先去解决那些麻烦的差事，在剩下的时间里，其他工作会变得相对轻松。考虑到她学的是财务管理，我就这样解释其中的道理：“按一天七个钟头计算，一个钟头的痛苦，加上六个钟头的幸福，显然要比一个钟头的幸福，加上六个钟头的痛苦划算。”她完全同意这样的计算方法，而且坚决照此执行，不久就彻底克服了拖延工作的毛病。

       推迟满足感，意味着不贪图暂时的安逸，重新设置人生快乐与痛苦的次序：首先，面对问题并感受痛苦；然后，解决问题并享受更大的快乐，这是唯一可行的生活方式。小学的孩子正确对待家庭作业，是实践“推迟满足感”的最佳手段。孩子满12岁时，无须父母催促，首先做完功课，再去看电视。到了十五六岁，他们的实践会更得心应手，在处理类似问题的时候，会形成一种习惯和常态。

【每个人都有选择的权利】

       为个人行为承担责任，难处在于它会带来痛苦，而我们却又想极力规避这种痛苦。我们力图把责任推给别人或组织，就意味着我们甘愿处于附属地位，把自由和权力拱手交给命运、社会、政府、上司。为远离责任带来的痛苦，许多人甘愿放弃权力，实则是在逃避自由。我有一个熟人，他头脑聪明，却郁郁寡欢。他经常抱怨社会上的压迫性力量：种族歧视、性别歧视，缺乏人性的企业军事化管理。他对乡村警察干涉他留长发，更是感到不满和怨恨。

       我一再提醒他：他是成年人，应当自己做主。幼小的孩子依赖父母，当然情有可原，父母独断专行，孩子也没有选择的余地。对于头脑清醒的成年人而言，他们则可不受限制，做出合适的选择。诚然，选择也不意味着没有痛苦，自由不意味着与痛苦绝缘，不妨“两害相权取其轻”。我相信世界上存在压迫性的力量，可是我们有足够的自由与之对抗。

       我的熟人住在警察排斥长发的乡下，却又坚持要留长发。实际上，他可以搬到城市或者索性剪掉长发；他甚至可以为捍卫留长发的权利，参加警长职位的竞选。奇怪的是，他却没有意识到他拥有上述选择的自由。他哀叹缺少政治影响力，却从未承认个人的选择权。他口口声声说热爱自由，与其说压迫性的力量让他受到伤害，不如说是他主动放弃自由和权力。我希望将来有一天，他不再因人生充满选择而牢骚不断，不再终日与烦恼、忧愁为伴。

       像他这样的一类人，都面临着一个共同的问题，觉得自己不能够‘对付’或者改变现状，因此产生恐惧、无助感和自我怀疑。他们力不从心的根源，在于他们总想逃避自由，不能够为他们的问题、他们的生活承担责任。他们感到乏力，在于他们放弃了自己的力量。他们需要知道，作为成年人，整个一生都充满选择和决定的机会。他们接受这一事实，就会变成自由的人；无法接受这种事实，永远都会感到，自己是一个牺牲品。

【适时放弃才能换取心灵平衡】

        要使心智成熟，就必须在彼此冲突的需要、目标、责任之间，取得微妙的平衡，这就要求我们利用机遇，不断自我调整。保持平衡的最高原则就是“放弃”。我不会忘记九岁那年学会的重要一课。那年夏天，我刚学会骑自行车，整天乐颠颠地骑车玩耍。我家附近有一个陡坡，下坡处有个急转弯。那天早晨，我骑着自行车飞也似的向坡下冲去，那种风驰电掣的感觉，带给我极大的快感。

        彼时彼刻，假如使用刹车减速，必然使这种快感大打折扣，对于我的快乐而言，无疑是自我惩罚，所以我这样盘算：到了下面转弯处，我也绝不减速，结果这么一想，悲剧很快发生了，几秒钟后，我被抛到几英尺外。我四仰八叉地躺在树丛里，身上出现了多处伤口，衣服上血迹斑斑，崭新的自行车也撞到一棵树上，前面的轮子也变了形。放弃人生中的某些东西，一定会给心灵带来痛苦。九岁的我贪恋风驰电掣地飚车，不肯放弃一时的快感，来换取转弯时的平衡，最终我体会到：失去平衡，远比放弃更痛苦。

       我想不管是谁，经过人生旅途的急转弯，都必须放弃某些快乐，放弃属于自己的一部分。回避放弃只有一个办法，那就是永远停在原地，不让双脚踏上旅途。相当多的人没有选择放弃，他们不想经受放弃的痛苦。的确，放弃可能带来不小的痛苦，需要放弃的事物，也可能牵扯到不同的规模和形态。有一些小规模的放弃--放弃速度、放弃发怒，类似的放弃不会带来太大的痛苦。

        大规模的放弃，例如放弃固有的人格，放弃根深蒂固的行为模式或意识形态，甚至放弃整个人生理念，其痛苦之大可想而知。一个人要想有所作为，在人生旅途上不断迈进，或早或晚，都要经历需要放弃的重大时刻。在儿童和少年时期，争强好胜的欲望曾给予我很多帮助，不过如今身为人父，那种欲望甚至成了我前进的障碍，我同样必须把它清除出局。时间改变了，我也必须对以前的自我做出调整。

【为了达成目标，有些痛苦必须经受】

       我们是否有可能完全逃避心灵的痛苦呢？或者说，我们是否能把心灵的痛苦降至最低呢？答案是否定的。世界需要有能力的人，心智成熟者则是最好的人选，他们的内心拥有强大的力量，能做出各种决定。在全知全能的状态下做决定，远比在一知半解的状态下，要经历更多的痛苦。譬如说，两位将军各带一万名士兵外出作战，在一位将军眼里，一万名士兵不过是战略工具而已，而在另外一位将军看来，士兵不仅仅是作战的工具，他们个个都是独立的生命，是家庭的一份子。

        那么面临生死关头，哪位将军更容易做出决策呢？也许你认为心智成熟的人，绝不会成为前面那位将军。但很明显，答案就是前者，因为他不必忍受心智成熟者所要经历的痛苦。类似上述情形，也会发生在企业主、医生、教师、父母身上，人人都有可能碰到这种情况，做出影响一生的选择。但容易做出决策的人，并不一定就是最好的决策者。最好的决策者，愿意承受其决定所带来的痛苦，却毫不影响其做出决策的能力。

       一个人是否杰出和伟大，视其承受痛苦的能力而定，杰出和伟大本身，也会给人带来快乐和幸福--表面上这是一种悖论，其实不然。虔诚的佛教徒，常常忘记释迦牟尼经历劫难的痛苦，基督教徒也每每忽略耶稣济世的幸福。耶稣在十字架上舍生取义的痛苦，和释迦牟尼在菩提树下涅槃的幸福，本质上没有多大的不同。假如人生的目标是逃避痛苦，你完全可以得过且过，不必寻找高层次的精神和意识的进步。因为不经历痛苦和折磨，就无法实现灵魂的超越。

        有的人相信可以实现目标，却不愿为此经受痛苦。他们没有意识到，长期以来，他们停留在幼稚的精神成长阶段，只有从头做起，进行自律，才是唯一的途径，如同他们必须经历不可或缺的青春期、青年期和中年成长阶段。

【本文完】

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《五型领导者》—个性化的领导力提升之道

[美]忻榕 [美]张曼琳 [中]张菱 著 /中信出版社

【慧阅读点评】

       领导特质分析系统（PDP）是南加州大学与科罗拉多大学多位行为科学家创建的，它把领导者分为五类：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰和变色龙。本书聚焦于“个人领导特质分析”模块，结合企业家案例，分析了个性特质、管理风格等对具体行为、决策思维等的关键作用。

【个人领导特质分析系统】

       领导特质分析系统，即Professional DynaMetric Programs（PDP），由美国南加州大学统计学研究所与科罗拉多大学行为研究所共同开发，是一个由40多位行为科学博士及研究员运用行为科学和临床实验统计，并结合领导学、管理学及组织行为学研究开发出的系统。PDP包括四个模块，分别是个人领导特质分析（ProScan）、团队领导特质分析（TeamScan）、职位分析（JobScan，用于企业招聘）和战略图（StratMap，用于员工发展/留人）。

       本书着重描述的PDP及其测试结果均指的是第一个模块--个人领导特质分析。个人领导特质分析问卷分为两部分，一部分反映的是受测者在没有任何外在压力、不顾及他人看法时自然本我的角色，另一部分反映的是受测者在环境中扮演的角色。问卷采用李克特量表形式，要求受测者对每个陈述表明他同意或不同意的程度。

        个人领导特质分析测试结果报告包括自然本我、工作角色的我、别人眼里的我、行为风格和激励五个部分。其中，个人领导特质分析中“自然本我”、“工作角色的我”和“别人眼里的我”的分类方法，体现的是人的行为或领导风格在不同情境下会有所不同。例如，一个“自然本我”是考拉型的人，由于工作需要，从公司“二把手”升为“一把手”，为了适应工作角色和任务要求的变化，他会调整自己的行为及领导风格，力图把“工作角色的我”变为老虎型。经过这样的调整，如果他的“别人眼里的我”的确变成了老虎型，表明他运用情境领导力很成功，作为“一把手”的“演技”很出色。

        当然，也存在这样的情况，即当一位领导者所面对的情境任务要求与他“自然本我”所具备的主要特质相一致，这种特质会得到加强。冯仑就是这样一个案例。冯仑的“自然本我”是孔雀型，在创业早期，冯仑的领导风格为万通吸引了众多优秀人才。合作伙伴离开之后，万通需要更多人才的加入，而冯仑对自身的“孔雀”特质也非常欣赏，因此，他调整之后“别人眼里的我”仍然是“孔雀”，且特质强度有所增加。

【明天会更好的“孔雀”--董明珠】

       20世纪90年代初的格力还只是一家空调年产量不足两万台的不知名小厂，2009年，格力销售收入426亿元，较上年增长1.04%，净利润29013亿元，增长率为48.15%，而且这样的业绩是在全球和中国经济遭受2008年金融危机冲击的背景下取得的。根据个人领导特质分析系统的分析结果，董明珠的“自然本我”是“孔雀”，擅长与人打交道，具有良好的沟通能力和说服能力，活动力强，善于用社交技巧影响他人。

        董明珠的第二个个性特质是低耐心性，缺乏耐心，寻求改变且强调速度。她的另外两个个性特质是：高支配性，她自信、喜欢冒险、乐于接受挑战，并且对目标的达成坚定不移；低精确性，她关注大方向，率直且不拘小节。她的决策风格是均衡型，做决策时会在直觉与更多事实依据之间寻求平衡，较为客观。她的工作风格是开拓型，这一类型的人爆发力强、富有灵活性，擅长临场发挥，适合从事一线或开拓性的工作。

       格力的前身海利空调器厂是国有企业，存在各种弊端和问题，要根除这些弊端和问题会遇到重重阻力。从销售员做起的董明珠清楚地看到这一切，她要在职责范围进行改变，不得不更多地运用强势和权威去影响员工乃至整个组织。当销售员时，她主要发挥“孔雀”特质通过说服力去影响客户，但随着步步升迁，董明珠不得不适应任务和角色的变化与要求，因此，她调整以后的“别人眼里的我”变为“老虎”，支配性强度大幅升高，而表达性强度则大幅降低。

       曾有记者采访时问董明珠，她的“强硬”来自哪里，董明珠脱口而出：“来自企业发展的需要。”个人领导特质分析系统的结果显示，董明珠应对任务和环境要求调整之后，“别人眼里的我”变为“老虎”，决策风格调整为事实型，比均衡型更加依靠事实；她的工作风格调整为战略规划型，更重视策略和规划，处理事情更深思熟虑。董明珠严厉推行新销售政策，对已经拖欠货款的经销商一律停止继续发货，直到他们补足所有欠款，而新订货品严格按照“先款后货”政策执行。因为董明珠的“铁腕”，格力“消灭”了经销商欠款，直至今日，格力国内销售没有一分钱的应收账款。正是在这只铁腕的“孔雀”领导下，格力在竞争异常激烈的家电行业中稳居行业领头羊的位置。

【爱拼才会赢的“老虎”--潘刚】

       20多年前，伊利集团的前身只是内蒙古一家日产量仅为10吨的小型乳品厂，如今的伊利已是业内规模最大、产品线最齐全的领头羊。伊利的冷饮产销量连续17年居全国第一，超高温灭菌奶产销量连续多年稳居榜首，奶粉和奶茶粉自2005年以来始终名列第一。在这个辉煌企业的背后，有一个锐意进取、稳健向前的领导者，他就是潘刚。

       根据个人领导特质分析系统的分析系统的分析结果，潘刚的“自然本我”也是“老虎”，他具有志向远大、自信心强、果断、乐意接受挑战及目标导向等“老虎”特质。潘刚的第二个特质是高精确力，他忠诚，重视质量、系统与流程，要求精准且追求完美。他的另外两种个性特质为：低表达性，镇静、喜欢思考、富有想象力，在与人熟悉之后，自我表达才会更自然；高耐心性，做事有长远打算，能耐心等待机遇。

       2004年年底，由于发生高管危机事件，伊利面临生死存亡的考验。潘刚临危受命就任总裁，以积极主动的危机公关使伊利迅速走出绝境。不仅如此，担任董事长的潘刚提出了一个让所有伊利人都觉得激进的2005经营目标：伊利要成为国内第一家销售收入超过100亿元的乳品企业。制定目标之后，潘刚在伊利大力推行了营销变革和渠道扩张等举措，公司创下了2005年销售收入120多亿元的纪录，并在2007年突破200亿元大关，以持续的领先优势稳居国内乳业龙头地位。而这一切，都凭借潘刚“老虎”般强烈的目标导向、进取心与开拓性。

       潘刚另外两个个性特质是高耐心性和低表达性，前者决定了他友善、能与人合作，后者决定了他不善于在公开场合发表长篇大论。一个长期跟随潘刚的下属这样评价他：“说他内向又不完全像，说他稳重又挺活跃。他挺有个人魅力的，可说出的话又很平实。”这个评价虽简短朴素，却足以勾勒出潘刚的个性与领导风格：虽然他的“自然本我”是“老虎”，但高耐心性和低表达性这两个特质使他并不咄咄逼人，而是沉稳内敛、温和儒雅。正是这位将“温和”与“铁腕”融为一体的领袖，带领伊利成为中国乳品业的老大。

【适者生存的“变色龙”--张英】

        1995年，马云开始创办中国黄页的时候，只有一名支持者，那就是他的妻子张英。1999年，马云创办阿里巴巴时，有18个人（后来被称为“十八罗汉”），张英就是其中一个。如今的阿里巴巴已是员工人数超过19000的电子商务巨人，而张英早已“隐退江湖”，做起马云这个成功男人“背后的女人”。根据个人领导特质分析系统的分析结果，张英的“自然本我”是“变色龙”。“变色龙”的各种个性特质很均衡，对于环境和任务要求具有很强的适应性和灵活性。

        在“变色龙”的天赋特质中，张英的四种个性特质组合为：高耐心性，耐心、平易近人、为人友善且注重长远规划；低支配性，她脾气温和、喜爱和平、谦虚退让；高表达性，与人为善；高精确性，忠于职守、小心谨慎，是可依赖的人。张英的决策风格是事实型，通常会基于更多事实依据，经过非常周详的考虑后作出决策；她的工作风格是管理型，适合做管理工作。

       1999年，马云回到杭州第二次创业，建立了阿里巴巴。马云封张英为“政委”，说有张英在，大家才会觉得稳妥。在马云的劝说下，张英也正式辞职了，与马云同舟共济。初创时的阿里巴巴，马云和张英的家就是办公室，张英白天要负责众人的伙食，晚上大家加班，她负责做夜宵。尽管创业的路很艰苦、前途充满变数，而生活也总是处于不安稳状态中，张英始终毫无怨言，应对自如。这个“后勤部长”拥有了“变色龙”的个性特质：能够轻松地根据所处环境的任务要求，随时调整自己。

        虽然在马云创业的初期，张英一直都是“后勤部长”，但并不意味着，她只能扮演幕后支持者的角色，从后来“诚信通”的成功不难看出张英的“变色龙”特质：弹性和适应能力很强，且擅长整合资源来获得成功。对于马云来说，张英这个能干的妻子无论放在哪个位置上都能干得非常出色，这一点恰好反映出张英适应性和灵活性很强的“变色龙“特质，变色龙型的人往往能够演什么像什么，在各种角色之间转换得游刃有余，而且不会有很大的压力。

【精益求精的“猫头鹰”--朱新礼】

       1992年，在山东省淄博市沂源县任县外经贸副主任的朱新礼接手一个负债千万且已停产3年的县办罐头厂，创立了山东淄博汇源食品饮料公司，这就是汇源的前身。到2009年，汇源100%果汁及中浓度果蔬汁市场的市场份额分别达到了52.0%及45.6%，稳居行业领先地位。

        根据个人领导特质分析结果，朱新礼的“自然本我”是“猫头鹰”。“猫头鹰”给人感觉持重严肃，让人非常信赖，他们做人做事规规矩矩，有责任感且追求精准。朱新礼的其他个性特质是低支配性，他谦虚退让、宽容，能听取别人意见，乐于助人；中等表达性，他天性乐观真诚，有必要时会与人沟通，但也希望有机会能享受个人独处的时间；高耐心性，他具有合作倾向、和蔼可亲且善解人意。个人领导特质分析系统的分析结果还显示，朱新礼的决策风格是直觉型，做决策迅速；他的工作风格是管理型，适合从事管理工作。

       猫头鹰型的人循规蹈矩，追求精确和完美，这一点决定了许多猫头鹰型领导特别重视产品质量，朱新礼就是如此。在将那个停产的罐头厂改造为汇源的过程中，朱新礼遇到了资金短缺等一系列问题，即便如此，朱新礼也没有忘记提高产品质量。罐头厂原有的厂房和设备都已经陈旧落后，亟须更新改造。去德国和瑞典考察之后，朱新礼决定引进当时最先进的德国水果加工设备和瑞典利乐包无菌冷灌装生产线。没有资金，就采用补偿贸易的方式，走出口的道路。在那个年代，国内果汁市场刚刚起步，而国外市场正处于快速增长时期。

        2008年9月，可口可乐公司发出24亿美元的要约，收购在香港上市的汇源果汁，朱新礼同意出售。按照朱新礼的计划，他将出售含有生产线和产品资产的上市公司，但保留拥有上游果园基地和浓缩汁原料加工厂的汇源集团，很多人因此指责他“卖国”。正如朱新礼所说，并购只是一种市场行为。朱新礼完全可以不作任何回应，因为有些回应反而让陷入更深的舆论漩涡。但这些解释和回应正是体现了猫头鹰型人的一个特点：完美倾向，对自己苛责。而正是这只对别人评价敏感的“猫头鹰”，最终带领汇源翱翔在宽广的饮料行业里。

【本文完】

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《心理强大之路》

石勇 著/河北大学出版社

【慧阅读点评】

       很多人多年来一直跋涉在心灵的黑暗处，耽于幻想、害怕冲突、自卑、奴性、心理素质差……由于心理弱小，你成为被他人控制的心理奴隶。其实，如同本书所说，人的心理如同肌肉一样，可以通过锻炼变得强健有力。本书在天涯杂谈上连载，点击率高达30多万。

【道德给不了你强大的内心？】

       他是我过去的一个朋友。一个文人。他在单位里属于那种只知道把自己的工作做好，不会来事，也不会去经营人际关系的人。可能也是如此，他经常受到别人的暗算，深圳很多人都在说他的坏话。待在这样的环境里，面对的都是小人，可想而知他的心情差到了什么程度。到最后，他离开了那家单位。他并不是特例。善良、老实的人总是容易受到伤害，这在中国是普遍的现象。

       善良的人，由于道德自我的严厉，总是在问某件事是不是自己做错了，总是在找自己的原因，他的力是指向自己的内心，而不是外部世界。这种“反诸自身”有助于人格的完善，但也会带来两个后果：A，力指向自己的内心，相应地丧失对外界的防御；B，道德自我的严厉，在险恶的现实下，容易导致一个人的内心冲突。它们都使人在心理上变得弱小。

        在这个世界，得了神经症的人多是不坏的人，而那些坏蛋则极少得神经症，他们只可能出现心理变态和人格障碍。那么就因此不善良么？我不主张这样。你不需要放弃道德，只要改变心理结构，你不仅可以人格完善，在心理上也可以不可战胜。而唾弃道德者，人格必然畸形，事实上也活在自我憎恨和对世界的憎恨之中，并没有真正的安全感（关于自我憎恨，后面我还会详细讲到），无论他们所获多少，都不能挽救人生的失败。

        那么如何在讲道德的时候，改变心理的弱小呢？其实，防止自己受伤害并不需要你做多少，你只要保持防御心理即可。怎么做？很简单：比如，当你在心理上投入某种人际或道德情境时，在智力上一定要超脱它。因此，不是叫你不要去相信任何人，而是说，在你相信的时候，一定要假设一个坏的结果，就是你的相信会被利用，或会出现你不想看到的结果。当你的大脑这样工作的时候，你已经建立了心理防御。

【价值排序穿心术】

       一个低档的皮包和一个高档的皮包摆在一块，不仅其价格不同，折射的价值也不同。它们构成了一个价值的等级，一个位于高端，一个位于低端。这就是物品的价值排序。人也讲价值排序。或者准确地说，物品的价值排序本身，恰恰是为了人进行价值排序。从古到今，总有一种主流的社会价值观念把人分成不同的身份等级，赋予人以高低贵贱的不同价值。古希腊有贵族、平民、奴隶，古印度有婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗，古代中国有皇帝、官僚、士民、农民、官僚、乞丐……你可以说“高贵者最愚蠢，卑贱者最聪明”，但作为一种事实，你不得不承认这一点：每个人骨子里都承认有这样的价值排序，谁都不想在身份显得“低档”。

        在古代，人在社会价值排序上的位置很难移动，金钱虽然在提升一个人的身份上起过作用，但主要还是权力及世袭，而这一点基本上把人的位置钉死。但在现代社会情况不一样了，由于世袭制被打破，一个人靠他的聪明才智，靠他的经济能力，完全可以在社会等级的阶梯上实现向上流动，使他的位置从低端移到高端。

       但是，这只是意味着，一个人完全可以有更多的机会通过努力从价值排序较低的位置向上攀爬，从下流社会爬入上流社会。而恰恰因此，价值排序的功能不仅没有弱化，反而强化了。在古代，由于身份、阶级的固化，价值排序偏低的人给予心理生存的需要，还能认同于自己的低贱地位，但在现代这已经不可能，因为阻止向上流动的硬性约束在理论上已经不存在，从而价值排序让处于低端的人充满了焦虑，并陷于狂热。

       价值排序给我们带来的心理上的后果的就是：我们因自己的价值排序偏低而总是充满焦虑，总是在价值上受到怀疑，总是具有自卑感，总是不自信。一句话，因身份、容貌等的价值排序偏低，一个人总是处于心理弱小的境地中。比如，在一个有身份的人面前，出身低贱的你在心理上就处于劣势。这自然会影响到你和他的交往。心理强大，要求一个人看穿社会价值排序的虚弱本质，摆脱它的控制，在心理上战胜它。

【认同--交出内心让他人来占领】

       有人说，谦卑的人心理强大，是因为他们能放下自己的身段，这很有道理。但这是一种预先的心理防御，先把自己设想成一个不牛的人，并对此进行暗示性的认同。有了心理准备，即使事情的发生真是自己设想的这样，那也是不怕的；如果事情更好一点，当然更不怕了。同时，有人还说到，大学生的心理之所以弱，在于他们总觉得自己是“天之骄子”，看不清自己，这可谓目光敏锐，这其实也是诉诸于认同：社会对大学生的评价，转化成了他们的自我认同。

       别人认为他们是那么一回事，于是，他们也真的认为自己是这么一回事，于是，他们也真的认为自己是这么一回事，而不管事情的真相是什么。然而社会的现实却不是那么一回事，因此他们的自我认同要遭受到社会结构的冲击。这样的例子或现象在现实生活中俯拾皆是。有一个人，他从小学一直到中学毕业考上大学，都是老师和家长心目中的好孩子，学习好，听话，不会给别人添麻烦，在一片赞扬声中长大，因此已经习惯于以这种形象出现。

       他小心翼翼地维护着光环，做任何事情都尽力做到最好，得到别人的认可。不过，这种认同显然不符合内心而是一种负担。长此以往，对人的内心形成重压，使工作生活受到严重影响。认同之所以是一种控制我们的神秘力量，我们几乎在劫难逃，它的秘密就在于我们有一个“自我”，这个“自我”的很多内容不一定真是我们的，而很可能是社会赋予或强加给我们的。

       它本来不是我们内心想要或从我们的内心里产生出来，但社会通过种种机制，让它在我们的自我结构里内化，变成了我们的东西，以致我们都没有意识到无形中它对我们心里的奴役。这就是自我的产生。而一旦产生，它就会贪婪地吸纳很多社会的东西，纳入它的结构。而这些东西，有的是人的生存真正需要的，而有的则是垃圾，是用来控制人的。所以，自我是一种心理功能，你必须依赖于它而生存。这就意味着，你如果不认同于你的自我，或者不认同你的自我心理能量投注对象，你在心理上将无法生存。

【寻求心灵的确定性】

        请首先想一下，在人类历史上，为什么迷信那么流行？是因为人们的智力低下吗？还是有某种东西干扰或干脆越过人的智力结构而影响人们的判断？好，暂时这样认为。那么，即使是在当代，在科学技术如果发达的今天，为什么还有很多人倾向于把很多不能解释的现象视为神仙或魔鬼所为呢？为什么在黑暗之中，当我们看到一个恐怖的黑影时，我们像自动的机器一样把它反应为“鬼”？

        也许这些问题太玄了。但这样的情境你肯定不陌生：假设你和你的朋友正在一个地方谈话，突然有一个陌生人闯进了你们中间并且不会离去。在这个时候，你和你的朋友（至少是你）会感觉到一种不适合和莫名的焦虑，对吧？为什么？我们还可以在现实生活中捕捉到大量这类现象。一个可能不会让很多人陌生的现象是：当你加入了某个团体时，团体的价值观念、游戏规则总会对你构成压力，换言之，他们一定要同化你。而如果同化不成，你就要遭到排斥。

       你要么投降，要么付出代价，也就是说，要么把“我”融入“他们”，要么让“我”成为“他们”的敌人，没有中间道路可走。你对以上现象可以找出种种解释。但是，如果一一拿掉让你解释赖以成立的条件而问题仍然存在，你的解释就是不充分的。比如，你可以认为一个陌生人闯进你和你的朋友中间，你之所以感到不适和莫名的焦虑是因为他对你们构成威胁，比如他的长相、表情、穿着等透露出来的信息。但是，假如我把这些信息都拿掉呢？显而易见，你的不适和焦虑仍然没有消去。

        那么，你的不适和焦虑，就不是因为这些具有威胁性的信息本身，而仅仅是这一点：他对于你们来说是一个陌生人。正因为他是一个陌生人，你无法判断他的出现对于你们来说意味着什么。换言之，你无法确定，他到底是不是一种威胁性的存在。你其实是无法忍受这种不确定性。你一定要确定他对于你们来说意味着什么。一定要给自己寻找一个确定性，一个方向感，是我们天生的渴望。

【消除内心幻象】

       你一定看过戏吧？无论它如何煽情，你仍然在看过了以后明白，这只是戏而已。也就是说，你骨子里有这样的一个认知背景在提醒你：那都是表演，是装出来。如果你有幸走到后台，会发现一切都不再神秘。它已被还原：无非就是为了捕捉观众，传达某种东西，把各种因素组合一下呈现出来而已。而这种组合所呈现出来的东西，在你和它有一段距离时，由于它对你心理的作用，你就会觉得它还真像回事。

        假如你对此没有体会，那么，你肯定看过电视时政新闻。你有没有发现那些主持人的语调、神态等实际上都是装出来的？对于你来说，体会到这一点很有意义，因为当你知道他们都是表演，它们表现出来的那些东西（威严、高贵、强大、正义，如此等等）实际上已经被祛魅。

       你会领悟到，强大或高贵之类的东西并不是你面前的实体本身所具有的，而是借助于一定的表情、姿式、服饰等，使它们对应于一定的社会角色，契合背后的社会价值排序等“烘托”出来的。也就是说，它们不是自然物，而是无论是有意识还是无意识、个人性的还是社会性地装出来的。

        而既然你知道这一切都是装出来的，他们对于你所拥有的力量就会消失。当你在心里面可以说“你就装吧！”，你实际上已有了心理优势。人类的心理是这样的：对于真实的东西，可能会有心理弱势，但对于“假”的东西（不一定是认知层面的假），则有心理优势，因为“真实”对应于无法否认其存在的实体，这意味着力量，而“假”的东西，则可能是一种虚幻，隐含着没有力量的设定。打破一切面具，看清他人的真面目，消除他人强大的幻象。

【本文完】

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《谁在公司抢班夺权》

尹锋 著/广东经济出版社

【慧阅读点评】

       “国美内斗”事件，是一场极富戏剧性的控制权之争，它让企业家们开始思考：如何引进资本不会引起内乱？去家族化的过程怎样避免其他股东独大？创始人如何保障自己的权益和控制权？本书试图还原整个事件的始末，并对此中折射的商业伦理问题进行了探讨。

【国美江湖的恩怨梗概】

       黄光裕进监狱了，陈晓走了，张大中来了……2008年11月17日，黄光裕被北京公安局羁押；2011年3月9日，陈晓辞去国美电器董事会主席职务，张大中继任……记得金庸小说里写道：“有人的地方就有江湖”，有“江湖”就一定有厮杀。还记得2006年年底，黄光裕联手陈晓打败张大中；现在，黄光裕联手张大中击退了陈晓。陈晓和张大中曾经是最好的朋友，发誓一起对抗国美电器的黄光裕和苏宁电器的张近东。2006年，陈晓“爱”上了黄光裕，张大中吃醋了，向张近东“求爱”。

       黄光裕不但要陈晓，还要张大中，于是他多给了张大中5亿元，成功促使张大中离开张近东，投入到自己的臂弯里。张大中拿到了近36亿元（税前）现金隐退到聚光灯后，与方泉等人做起了投资。张近东不点名讽刺了张大中，笑一笑，开始单干。2008年11月，黄光裕入狱，陈晓按捺不住，背叛了黄光裕，在二人斗争到最激烈的关头，黄光裕找到张大中寻求帮助。张大中感激于黄光裕当年的慷慨，也同样慷慨地对待他，伸出援助之手。

        其实，这是张大中为自己找到了一个向陈晓复仇的机会。神使鬼差般，陈晓在不知不觉中成为张近东的兄弟，他通过自残的方式“阉割”了国美，成就了苏宁的“江湖地位”。监狱中黄光裕的眼光越过了陈晓，他看到了张近东。黄光裕感受到苏宁对国美的威胁：陈晓必须走人，黄光裕打定主意。陈晓则认为，黄光裕在监狱里能奈我何？他找到竺稼……陈晓以为竺稼只爱自己，他没想到竺稼却与黄光裕玩起了桌底交易。竺稼把陈晓卖掉了，最终，黄光裕、张大中、竺稼留在了国美，陈晓走了。

        而张近东呢？在“国美内斗”的时候，他带领苏宁快速超越，成为行业事实上的老大。黄光裕赢了陈晓，但暂时输给了张近东。往后，“美苏争霸”会不会更加精彩？我们拭目以待。不过，现在一个叫刘强东的小伙子，带领他的京东商城，正在计划全面干掉国美和苏宁。未来的家电零售业，谁将独领风骚，亦或是三分天下？佛家讲“因果轮回”，陈晓、黄光裕、张大中三人之间的恩怨情仇，其实早在10年前就已经开始了。“国美内斗”，则从5年前陈晓踏足国美那一刻起，就已经注定了。

【老板臣服老板，埋下内斗隐患】

       由永乐的老板变身为国美的总裁，陈晓是否能够适应这样的转变呢？毕竟陈晓原来是一言九鼎的老板，公司决策由自己决定，而现在则成为听命于黄光裕的高级打工仔。但出乎众人意料的是，陈晓的适应能力非常强，他没过多久就适应了国美的管理风格。收购完成后，陈晓第一次以国美总裁的身份亮相，场面在外人看来有些尴尬，但陈晓似乎并不介意，反倒十分自如。他收起了自己的脾气，非常低调，对外公布一些重大决策时，也时时把黄光裕顶在头上。

        黄光裕对陈晓很满意，对外称，国美不是收购永乐，是双方合并，陈晓是最适合做国美总裁的人选，在言语上给足了陈晓面子。但是，此时的陈晓只是把自己的真实想法隐藏得更深了而已，其实，陈晓在心里始终是抱着为国美工作，而不是为黄光裕工作的心思加盟国美的。他告诉我，当时是黄光裕要求他加盟国美，而不是他自己要求加盟的，因为国美找总裁找了很多年，都没有找到合适的人选。

       黄光裕担任国美董事会主席，陈晓担任国美总裁，此时的国美董事会里，有黄光裕、杜鹃、伍建华、孙强、陈晓，另外还有一些独立非执行董事。这些人除了陈晓之外，都是黄光裕一方的人，而国美管理层里面，除了陈晓，其他的也都是黄光裕一方的人。此时的陈晓只是黄光裕手里的一枚棋子而已，他完全按照黄光裕的意志行事，但是内心是否完全服气，另当别论。

       作为一个曾经叱咤风云的“诸侯”，变成看老板脸色的职业经理人，这种心理转变能否如此迅速地完成，有待研究。黄光裕和陈晓之间创造了两个奇迹，一是国美收购永乐，两个“巨无霸”之间的合并，成为当时国内震撼人心的商界故事；另一个是一个老板臣服于另一个老板。老板身份转型为职业经理人，在任何一个外人看来，这都是不可思议的事情，但是陈晓却是做到了。如果黄光裕没有入狱，陈晓也许会死心塌地为黄光裕服务直到退休？

【离间两大股东，经理人夺权】

       陈晓心里虽然打定主意要背叛黄光裕，但直到2010年4月底，他还没有将自己的企图完全暴露在黄光裕面前，黄家人只是感觉到陈晓不听命令，对黄家人也不太尊重，要么就是拒绝见面，要么就是冷眼相对。陈晓在暗生反叛之心的时候，也开始为自己秘密筹划后路。他开始安排原来永乐的老部下，在上海调研家居用品市场，做可行性研究。陈晓的如意算盘打得很精：进，可以与黄光裕放手一搏；退，可以回到上海继续创业。黄光裕此时还没有看穿陈晓的背叛意图，他没有看到陈晓忽冷忽热的表情背后，其实是在等待一个可以公开摊牌的机会。

       陈晓考虑得很清楚，如果他毫无理由地公开背叛，会招致铺天盖地的骂声，他夺取国美控制权的企图也会暴露。因此，他需要寻找一个可以用来证明自己背叛黄光裕是正义之举的理由。陈晓不动声色地诱使黄光裕犯下一个致命的错误，为他背叛创造了条件。2010年4月，陈晓通过特殊途径，传递一个信息给狱中的黄光裕，他认为贝恩有想吞掉国美的危险，希望黄光裕在2010年5月11日召开的周年股东大会上，能够就贝恩3名董事人选入驻国美董事会投反对票。

       黄光裕对于2009年贝恩注资国美时候的条件，本来就有顾忌，陈晓这次传话，让他的危机感更加深了。他毫无保留地选择相信陈晓。但是，他没有想到的是，其实陈晓是想在第一大股东和第二大股东之间制造对立，这样，他作为小股东兼国美董事会主席、总裁，才可以成为黄光裕、竺稼都要争取的人，由此，他才能真正成为国美的当家人。否则，在国美第一大股东缺位的情况下，当时很强势的贝恩控制住国美董事会后，陈晓只能听命于贝恩，这对于心高气傲的陈晓来说，是难以接受的。

       在国美危机爆发之后，有很多评论认为，当时的陈晓不过占有1.47%的国美股权，他怎么可能想去争国美的控制权呢？其实，这些人没有想明白，在第一大股东和第二大股东势均力敌、互相争斗的时候，陈晓和他的团队，作为公司实际经营者，是不是获得了实际控制权？陈晓为了自己的野心，让黄光裕损失惨重，也让国美丧失了发展的黄金时机。同样的，遭受损失的还有国美的高管、品牌、员工利益以及贝恩的利益。当然他个人没有任何损失，薪水、股票期权照拿，黄光裕原来给他在五星级酒店公寓租的房子还在住，给他配的迈巴赫汽车还在开。

【巧用非上市门店作为制胜筹码】

        2010年11月1日，是一个引人关注的日子。这一天黄家将决定是否分拆国美，虽然此前，黄家对外表态不会分拆国美，但后来因为与陈晓的谈判不顺利，黄家又开始拿分拆当武器，没有人知道黄家的真实意图到底如何。从这天早晨开始，几乎所有的媒体都高度关注黄家分拆国美的消息，黄家和国美管理层的电话，几乎被记者打爆。事实证明，外界的担心是多余的，黄家从维护自身最大利益的角度出发，并不是真心想分拆国美。

        黄家表示，我们本身并不希望分拆，无论从利益上还是情感上都无法接受。这样的结果让陈晓非常开心，黄家最大的一张牌打不出来，已经没有能够奈何他的手段。虽然黄家还可以要求召开临时股东大会，再度提议罢免他，但他和竺稼联手成功对抗黄家的概率还是很大。外界对黄家的决定态度不一。挺黄派对此感到沮丧无比，认为黄家大势已去；挺陈派对此无比兴奋，认为以陈晓为首的管理层可以高枕无忧了。

       虽然黄家决定不分拆国美，但是也没有明确表态非上市门店什么时候、什么价格、什么方式注入上市公司，而对于竺稼、外资机构投资者来说，这部分资产注入上市公司，无疑会增加公司资产、增加业绩，给投资者带来超额收益。竺稼此时的心态与陈晓不同，他一方面希望维持国美现有管理层的稳定，另一方面，也希望黄家尽快进行非上市资产的合并注入，对于贝恩来说，这样才能实现利益最大化。

       基于利益考虑，竺稼开始继续与黄家和谈。与之前不同，这一次谈判进展很快，双方很快就陈晓出局一事达成共识，黄家则同意在2012年底前，将非上市门店注入到上市公司。黄家相当于送了一个大礼包给竺稼，来换取陈晓出局。从这点看，陈晓可能将是黄家一辈子的仇人。在黄家看来，陈晓为了维护一己私利，让他们损失了上百亿的资产，其中包括：黄家为增持股票而动用的数十亿资金；为了抵抗他，而低价出售鹏润投资旗下的房地产资产，回笼现金；为了争取竺稼的支持，将近400亿元的资产注入上市公司。对于竺稼与黄家达成的协议，陈晓其实心知肚明，自己被竺稼抛弃了。

【国美事件折射的商业伦理问题】

       陈晓与黄光裕内斗所引发的“国美事件”，让国民再一次接受现代商业文明的洗礼，这是中国改革开放三十年来，具有里程碑意义的案例。什么是商业文明？商业文明是社会商业行为所创造的价值总和，表现为商业伦理、规则、市场、组织、模式、产品、技术和创新等等。商业伦理和规则是商业文明的最高层次，后6种构成要素，属于较低层次。国内企业30年来在这些领域，接受了各种新理念的洗礼，凭此也确立了中国企业在世界市场中的地位，能够与发达国家的企业一较高下。

        但在商业伦理和规则方面，国内企业的发展还停留在较低阶段。什么是商业伦理和规则？商业伦理的本质是道德，强调的是义利关系和责任。商业伦理的具体呈现形式是商业规则。在商业领域，国内企业所有者、经营者的缺陷在于，缺少责任感，在组织伦理和细分领域表现为偷税、侵占资源、破坏环境、转移公司资金、虚增业绩、不为员工谋福利、克扣工资、逃避债务等。

       国内一部分经理人，在商业伦理方面，缺乏对大股东和组织的忠诚和责任感，具体表现在：对企业经营敷衍了事，对企业生死存亡不负责任，只关注自身利益。随着市场、组织、模式、产品、技术和创新等领域不断升级换代，国内企业开始面临发展的“天花板”，企业与社会、企业内部各种力量之间出现诸多矛盾和摩擦，有些已经制约企业的壮大，甚至影响到企业的生死存亡。

        只有在商业伦理和规则层面解决企业面临的问题，中国的企业才有未来，而“国美事件”正是这个层面提供的最佳商业案例。“国美事件”是混杂商业伦理和规则的结合体，当事各方：黄光裕、陈晓、高管团队、贝恩、机构投资者和小股东，虽然都在商业规则的范围内大搏杀，但背后又直指大股东对小股东的责任、职业经理人对股东的信托责任缺失等问题。通过该事件，中国企业界人士可以借鉴：企业家该在什么样的商业伦理下，如何通过商业规则争取自己的利益。

【本文完】

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《从沸腾到癫狂：泡沫背后的中国房地产

真相》

袁一泓/山西经济出版社

【慧阅读点评】

       袁一泓是编者所识的地产媒体人中，最资深、最客观、最具经济学知识的一位。他既不是地产商的宣传机器，也不是被官方意见左右的墙头草。此书分析了房地产业发展的背后逻辑，也对未来走向提出了见解。房价将如何走？未来是否投资房产？不妨看看此书的观点。

【为什么中小企业主热衷买房？】

       30年的改革开放，已经让一部分人积累了丰厚的财富，其中包括一大批中小民营企业主。按照政治经济学教义，利润的大部分应该用于扩大再生产。可是我发现，有一部分中小民营企业主，投资实业、扩大再生产的动力严重不足，利润出来用于消费外，很多就用来买房。买了一套买两套，之后是三套、五套、几十套。有的抱着明确的投资目的，有的则纯是买房而已，就那么放着。

       2005年我去杭州调查，就发现有一批这样的业主，买房后既不装修也不出租。没想到，两三年后房价翻了两三番，那些处于睡梦中的房产大幅升值，1000万的房子变成了3000万甚至更多，比做实业赚钱又快又安全。这种现象2010年以另一种方式在重演。浙江一些中小企业，实业很不景气，一个打火机5分钱都赚不到。他们投入房地产开发后，一个项目赚的钱相当于做实业5年。利润自己会说话，这样下去谁还会愿意做实业呢？

        经济学家吴敬琏说，发展中小企业不仅能够大量创造新的就业岗位，而且对于保持经济活力、提高效益、促进创造发明、提高竞争力都有着非常重要的作用。我的推论就是，必须调动国家资源向中小企业倾斜，使其有足够的动力扩大再生产；建立顺畅的投资渠道，释放民间财富尤其是中小企业主的财富。虽然国务院几次发文要扶持民营企业发展，但现实是，我国的主要资源仍被大中型国有企业霸占并糟蹋着，民间投资渠道狭窄，中小民企的市场环境堪忧。

        房价的连续、快速上涨，带来的不仅是待购商品房价值的扶摇直上，同时也意味着居民已拥有资产的巨大增值，这种增值有时是呈跳跃性的。房地产是每个家庭中价值最高的商品。如果以商品房为主的资产资源日益向少数人集中，而且这些资产价格不断暴涨，就意味着这批人的财富在可怕地增长，贫富之间的裂口将被撕得更加触目惊心。如果听任以资产为主的财富分配严重不公平现象恶化下去，社会的公平、正义就永远只是一句空话。

【中央一声令下，房价就能降下来？】

       万通控股董事长主席冯仑曾表示，地产商平均资产收益率达不到5%。而任志强则称，房地产行业年平均利润率只有8%左右，房地产上市公司的年均利润率也只有百分之十几。可普通人关心的是，一个项目的售价6年上涨4倍，为什么它的年利润率不足20%？我的理解是，房地产项目开发周期少则两三年，多则七八年。一个项目总体看来是暴利的，但利润分摊6～8年，每年的利润率就没那么高了。

        我无意替地产商的暴利辩护。从社会平均利润率来考察，房地产开发行业当然是暴利行业。这个行业的“暴利”，有支撑它的经济、社会和消费基础。因为暴利，就要“把地产商都杀了”，至多是一种无奈情绪的宣泄。我甚至听到一种并非普通老百姓的说法：房价为什么这么高？就是因为房地产企业不是国有的。如果大部分房地产企业都是国有的，中央一声令下，房价就降下来了。

       现实是，即使是国有地产商，也未必自动降价！2006年，北京首开集团下属的开发集团和北京城建下属的兴华地产夺得广渠路36号地的时候，北京城建主要领导曾经公开宣称，他们的商品房售价不会超过9 600元/平方米。但一年多以后，他们在这幅土地上开发的“首城国际”一期最低开盘价即为13 500元/平方米，随后开盘价直接涨到每平方米18 000元、2万多元。

       想必你所在城市也是有国有地产商的，你是否发现，国有地产商就一定是低价售房，或自动降价？估计很少吧。除非是中央一声令下。而中央一声令下，房地产回到计划经济时代，这意味着什么？意味着我们又要排队等待实物分房，或者进一小步，排队买房……简单来说，就是按照职务、级别、年龄（司龄）、学历、住房和人口情况进行打分排队。按此标准，普通人能在40岁以前分到一套房，就相当于今天的高铁速度了。我承认自己是市场化的坚定拥护者。房地产是市场化程度最高的行业之一。没有市场化，就没有房地产的今天，同样也没有民营地产商的今天。

【地产商=妖魔？】

       地产商从什么时候起被妖魔化了？可能有些对地产商恨之入骨的人，连这个设问本身都不同意。不是地产商从什么时候起被妖魔化，而是地产商本身就是妖魔。但在我看来，虽然这个世界可恶的事情实在很多，可恨的人也不少，但我不会认为中国哪个阶层是妖魔，地产商也不是。

       当然，不是妖魔并不等于不会被妖魔化。谁都知道，城管人员抄无证摊贩的三轮车，大多数时候只是在履行职责，但相对于弱势的小摊小贩而言，执法者的城管就会被公众涂抹上一层凶神恶煞的形象。地产商与城管没有可比性，但在被妖魔化这一点上有共同之处。地产商的妖魔化是一个渐进的过程。可以肯定的是，它是房价不断暴涨与民众巨大失落的产物。老百姓的不满要表达，当然也可以针对房地产，但房地产是个物，你骂它，就像对墙壁大骂一声一样，虽然也可以解气，但还不够。转移到对物化的房地产开发企业是自然的，而转移到作为住房提供商的地产商则是必然的。

       很多老百姓也知道地产商是制度的产物，而制度是政府部门制定的，但他们对政府部门最多只是腹诽而已，怒火还是要针对地产商。转型期的社会，住房和房价并非居民不满的唯一来源，但它的价值最高，必定是主要来源之一，而且老百姓会将对其他地方的怨怒也一并发泄到地产商身上。怨怒多了，妖魔化就水到渠成了。

       妖魔化也需要载体。又是号称地产商只为富人盖房，又是宣称地产商没有暴利，又是坚称房价一直要上涨，任志强、潘石屹曝光多了，妖魔化就找到了现实的落脚点。不仅要有人的载体，还得有事件的载体。这个事关百年安居的行业，时不时闹点“楼脆脆”、“楼倒倒”的新闻，或者是强制拆迁，或者是改变规划，入住后还阻拦业主成立业委会，人民群众怎么可能不恨你？

【为什么要救房地产？】

        2010年7月初，当中国经济总量超越日本成为全球第二大经济体的消息传出，我没有丝毫兴奋。经济总量能说明什么问题？19世纪40年代初，中国的经济总量占全世界的33%，而英帝国GDP仅占全世界的5%，可是，鸦片战争我们输给了英国，1862年继续输给了英法联军。19世纪之前，中国经济总量更不知是日本的多少倍，但我们照样挨打。经济总量说明不了什么问题。

        2010年底我国经济总量为39.80万亿元，比上年增长10.3%。但不客气地说，这个经济总量相当一部分是靠资产泡沫吹大的，其中最主要的泡沫是由房价带来的。这句话的意思是，如果房价的泡沫破裂了，经济总量就得瘪一大块下去。不仅中国经济总量自身有泡沫，而且还不断催生其他泡沫。

       目前的房价泡沫，就是由中国过去10年的增长模式逐步膨化的。而这个曾经行之有效的高增长模式，就是投资和进出口驱动。进出口不好控制，因为不是我们一个国家说了算，所以进出口有一定的波动曲线。而投资引擎却基本可以由控制着国家经济命脉的政府部门发动，有很强的增长性和稳定性。寻找短期见效的投资动力，始于1996年，那时大批国有企业陷入亏损的境地，产品积压，工人下岗，社会矛盾在涌动和加剧。中国经济迫切需要找到一个新的增长点，而且要快速、有效。找啊找，找到了。7月，中央政府定了调--住宅。住宅不仅可以培育成投资热点，而且可以培育成消费热点。

       但是大小GDP和地方政府分享了1998年房改的成果近10年后，弊端不断呈现。其中一个明显的符号，就是房价上涨带给的社会压力。在多年调控政策，尤其是2007年信贷调控不断强化的叠加效应下，2008年的楼市陷入近10来最大的调整，后来政府再一次出手拯救楼市。假如当时不救房地产呢？历史没有假如。请问，无论是1998年还是2008年，除了房地产，我们还有哪个更好的行业可以选择，最快地拉动GDP直线增长？

【未来还要不要投资地产呢】

       5年以后买房，是对于自住型购房者来说；而对投资者来说，房地产最好的投资时期已经过去：未来5年，投资收益比前5年更差，越往后越差。过去10年，是房地产投资的黄金时期，尤其是2004-2009年这5年回报最为惊人。大城市房价普遍上涨4-5倍，胜过了任何投资品的回报率。近5年来中国富豪人数及其资产总额，增长速度令世界瞩目，就是托了房地产暴涨的福。如果此前10年是房地产的黄金时期，那么2010年以后的10年，只能称为房地产白银时代。

        如果限购令只持续到2011年底，那么，经过2011年的短暂下跌，2012-2015年，总体上还处于房价的平稳上升期，即2015年底的商品房均价仍将高于2010年；如果限购令无限期持续，那就建议地产商赶紧转型，或者趁早闭门，另寻出路。从趋势上看，2015年以后，房地产市场将步入逐步下滑的通道，即2020年年底的商品房均价将低于2015年，甚至不排除低于限购令取消后的第二年，那时房地产将迎来一个黑铁时代。

       大量商品房闲置、空关，即是改善性需求或投资性需求的物质化体现。投资者愿意将所购房子闲置，当然是希望房价继续上涨。但2011年以后的5年，房地产虽然总体上仍处于上升通道，但上升幅度极为有限，且原来的泡沫正受到挤压。尤其是2011年，部分房价泡沫将会被消除。假如2011年房价再不下跌，将招致中央政府更加愤怒的调控，直到隐性目标得以实现。有人借口2011年通货膨胀，会拉动房价继续上涨，因此鼓动大家继续投资房地产以抵制通胀，这个理由似是而非。

        我国存在明显的货币超发现象。但是，我们的货币超发绝不是有4万亿投资以后才产生的，而是至少实行了20年；通胀不是2010年才出现，也不是2011年才成为央行须首要考虑的问题。鉴于此，以通胀为依据而加大对房地产的投资，理由是不充分的。它更像是某些机构的一种炒作。2011-2015年，房地产投资的回报率要远远低于此前的5年，或者不及它的五分之一，而投资成本却大增；此后5年，收益率更会在此基础上继续下降。如果非让我说出何种投资更为可取，那就是：未来10年，投资A股的回报率将远高于投资房地产。

【本文完】

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《开放--社会化媒体如何影响领导方式》

[美]查伦.李 著 李金樯 忻璐 译/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       领导者单向公开信息的时代一去不复返了，如今，从顾客、雇员到业务伙伴，都随时可以借助社会化媒体发表意见、表达不满，公司违规、失误的信息会瞬间传遍网络。思科、宝洁等500强及美国政府部门的案例，告诉领导者如何借助新媒体，增强沟通，重塑领导力。

【放开控制，在分享的基础上塑造领导力】

       我们需要从全新的视角思考社交关系和领导力，公司习惯于单方面地面向消费者传播信息，致力于驾驭某一特定的行为或交易，或者告诉雇员所应该做的具体工作，确定合作伙伴所须遵守的条文。尽管也有公司与顾客、雇员、合作伙伴间的多种交互传递途径，但是这与公司发布的消息相比，不论是从数量的角度，还是从质量的角度，都显得微不足道。

       当商务人士描述与消费者之间的关系时，使用的词语大多是“短期的”、“业务的”和“客观的”。但现在，请设想一种全新的关系类型，一种建立在大量分享经验的基础之上的关系，一种在信任的基础之上的关系。如果你能用“忠诚的”、“相互理解的”、甚至“激情的”、“密切的”来描述商业关系，情况会变成怎样呢？越来越多的公司开始意识到，在这个全新的开放的世界里，顾客、雇员和合作伙伴承担着与以往完全不同的角色。分享文化允许他们更为广泛地传播自身的想法，他们拥有更多的自主权。

       最有说服力的例子，就是奥巴马在2008年的总统选举活动，它对这一全新关系和互动性进行了完美诠释。奥巴马团队从一开始就设计了拥抱基层民众的路线，他们设计了全新的竞选手段，包括使用YouTube。其中的逻辑是，当奥巴马的支持者公布他们的“总体规划”时，人们可以用自己喜欢的这些方式获取信息并提供协助。从爱荷华州的精选，到公开弗洛里达州上百万美元的消费细节，奥巴马团队开始一次又一次地开放竞选活动的信息。

        奥巴马和他的团队轻松地放开控制，因为他们不仅仅是为了让民众目标与竞选目标一致（即让奥巴马当选），更为重要的是，与选民保持一致的基本价值观。奥巴马竞选团队的技术总监迈克尔.斯拉比告诉我：“当你很好地将价值观和使命灌输给基层民众后，一旦向他们提供一些自主控制权，他们就会做出一些与我们目标一致的行为选择。”对于一个相对不那么知名的候选人来说，首要任务就是让人们迅速地认识自己，因此团队为奥巴马在Facebook和MySpace等个人社交网站创建了主页，把竞选扩展到个人空间。

【开放对话，每个人都是营销员】

       我们都知道，公司领导要与所有和公司有互动关系的人，进行更开放的对话。那么，谁应该担负起这个责任呢？我们可以从西南航空公司的例子中找到答案。在他们公司的博客上，有很多人以西南航空公司的名义发表言论，有飞行员、客服代表、技工，甚至还有客户。那些与市场营销和公关没有任何关系的人，也都可以在这里发言。我们以比尔.欧文为例，他是西南航空航班计划部门的一名高层计划人员，负责安排飞机起飞的地点。

        这是欧文在2009年10月13日发表的一个帖子：“今天我们开始接受从2010年3月14日到5月7日的机票预订。春天到了！是时候计划出行了，让我们来预定自己的旅程吧。我们一起去履行吧！”这段话读起来一点都不像一篇正式的新闻公告，欧文的写作风格就是这样，他是西南航空最著名的博主之一，每天他的博客能有几十条评论。他也积极地对那些评论进行直接回复。

       下面是欧文博客上的一段经典对话--亚历克斯：“比尔，这些新增设施真让我吃惊。丹佛机场的调度程序工作真的很神奇，你肯定想象不到，丹佛机场的发展有多么迅猛。看到不断增加的航线和不断上升的航班数，真是让我兴奋不已。”比尔.欧文：“亚历克斯，欢迎你！我从来没有见到哪个机场像丹佛机场发展得这么快。即使是洛杉矶的国际机场，在发展最快的那段时间，也没有达到这样的速度。祝贺你们，让我们一起努力！”

       为什么西南航空如此放心地让大家代表公司发表言论呢？在2004年，西南航空曾允许一个影片制作组，对员工进行跟踪报道，记录有好的，有坏的，也有不堪回首的，并把这些内容制作成纪录片，最终把这部纪录片放在A&E网站上播放。负责公共关系的经理说，影片播出以后，入职申请的人数和营业额都有明显的提升。所以当西南航空开设博客的时候，他们把这当作是与客户和员工进行对话的一种很自然的方式。

【开放对话，培养信任】

       你有没有遇到这种情况？你参加一个会议的时候，所有的人都避免谈论出现的“问题”。问题可以是任何事情，它众所周知，却没有人愿意提及，因此它永远都得不到解决。但是只要一休会，所有人都开始私下讨论它。柯达的DMO杰弗里.海兹勒特回忆起他经历过的一件事：“你可以觉察到，大家其实对问题心知肚明，于是我首先提出要认真讨论这个问题。当我们都投入到解决问题的讨论中，大家的关系也就变得越来越融洽了，因为大家都是很坦诚地、开诚布公地讲。”

       柯达是一家很有趣的公司，因为它的核心业务--胶卷很快就要消失了。幸运的是，这种改变不会在一夜之间发生，管理层有时间转向数码相片和数码打印服务。他们必须收购一些有这种业务的公司，然后继续创新。在这种转变中，海兹勒特评价说：“刚开始的时候，很多事情都不对劲，因为那时候同事之间并没有像现在这样相互信任，坦率地说，谁也不敢站出来启动一项新计划，因为担心支持者不会太多，那你就成了众矢之的。”

       因此，柯达的领导层建立了一个核心价值观集合：关注(Focus)、负责(Accountability)、简单(Simplicity)和信任(Trust)，简称为FAST。CEO安东尼奥.佩雷斯尤其关注最后一项--信任，他把信任称为“健康式争论”的副产品。海兹勒特回忆道：“如果说我们从FAST中得到的最重要的经验是什么，那就是快速犯错，这让我们彼此更加信任，共同面对，因而让公司更加遥遥领先。”

       柯达意识到，“健康式的争论”和人们之间坦诚的交流，是他们希望构建的信任关系的基础。即使公司遇到的问题让他们产生激烈的分歧，他们也可以共同面对，解决问题，继续合作。为了支持坦诚的对话，柯达建立了一个内部社交网络，让人们彼此了解。员工使用网络发展内部关系，在本书写作之际，该计划已经向客户公开，让客户也能参与到其中，更好地了解柯达，更好地了解柯达人。这对于柯达与上万客户的B2B关系来说非常重要：通过简单的点击操作，顾客可以看到其客户经理、客户服务团队和技术人员的简介，并与之对话。

【让技术为开放领导力提供支持】

        过去，组织领导者可以安稳地坐在奢华的套房中，只在他们感觉需要的时候公开信息；今天，有关公司违规操作和执行失误的信息，会在瞬间传遍网络。同时，与企业相关的所有人，从顾客、雇员到业务合作伙伴，都认为他们的想法没有得到实现时，有资格公开发表自己的意见，表达不满的情绪。这已经是一个开放的时代，亟需塑造一种开放式的领导力。开放式的领导，需要领导者能够非常熟练地使用当下先进的社交技术来实施开放战略。你能够熟练地使用这些技术吗？

        当你查看Facebook或Twitter的时候，可能你会不住摇头，你无法与你的Y型员工一起使用这些工具进行沟通了。如果遇到这种情况，那么不要迁怒到日新月异的技术上，而是退一步，关注你希望使用开放战略来实现的核心目标--学习、对话、支持和创新，并确定你如何亲自使用这些工具来实现上述目标。万豪国际连锁酒店的CEO比尔.马里奥特就是一个例子，他从2007年1月开始发表博客。

       在78岁时，他还不是一个很熟悉博客的人，他甚至承认过，他当时并不会打字。所以，当马里奥特想要撰写博客的时候，就需要通信部门的一名员工，录制他说的话，并整理成文字，然后将文字和音频文件一起发表到他的博客中。有时，马里奥特会亲自把自己说的话录下来，或者记录在笔记本上，事后交给工作人员帮助整理并发表。“作为像我这样不熟悉技术的人，实施这样的战略会遇到很多麻烦，但这并不重要，重要的是，我的确实施了，并且获得了成功。”

       他接着说：“因为我知道，这是当今时代与我们客户和利益相关者沟通的一种重要方式，不管实施起来有什么样的困难，我都会努力克服。”是否熟悉当代流行的沟通技术并不重要，技术问题总能解决，我们有能力让技术成为开放领导力的支持手段。这些新的技术工具，意味着我们在新的时代依然可以实践领导的职责，让我们在组织内重塑自己的关系，为同事提供帮助，为其他群体提供建议，向外部联系人寻求支持。

【宝洁：开放式文化的典范】

       在2000年初，宝洁遇到了前所未有的挑战，它的收入增长下滑到每年3%到4%，它十大品牌中有七个正在丢失市场占有率。2000年6月，董事会采取了史无前例的行动，解雇了原有的主席和CEO，让雷富礼上任。为了修复宝洁的创新机制，雷富礼将消费者置于公司战略的核心，让宝洁开始思考变革。“连接-开发”计划就是在这样的背景下诞生的，该计划包括一个门户网站pgconnectdevelop.com。173年来第一次向外部思想采取开放的态度，这是一次巨大的文化变革，同时也是一个挑战，因为宝洁一直以来都坚持“内部推动”的思维模式。

        雷富礼很早就以身作则做一些事情，他毫无征兆地现身在芝加哥宝洁校友会上，开始与这些前员工进行思想交流。宝洁Future Works的副总裁兼经理南森.埃斯特鲁斯回忆道：“我们之前从未真正与这个最强大的资源交流过，这个资源就是我们的校友会网络，他们非常热爱这家公司，他们会不遗余力地帮助我们，因为在他们心里，他们依旧是宝洁的人。我们已经将校友会当作一项宝贵的资产。”从这个小规模、安全、已知的群体开始，雷富礼第一次去尝试建立外部合作伙伴关系。

       雷富礼还做了一个明智的举动，让宝洁内部的创新能够授权给其他公司，甚至是竞争对手。最佳的示例是宝洁与高乐氏的合作，高乐氏是它的直接竞争者，但宝洁通过对其自粘式保鲜膜技术的授权，让这一业务摆脱了困境。到目前为止，宝洁已经拥有了1000个技术许可交易；其中大概40%来自于宝洁公司外部的授权。它与其他公司之间，每年有5亿美元的交易额，其他公司有30亿美元的销售额都来自宝洁的资产和知识产权。

        雷富礼及其团队验证了开放宝洁带来的领导力。他们没有把宝洁的文化固化为一种狭隘的封闭思维，而是充分利用它，进行紧密的交流，形成全局的、统一的、共同的价值观。如果你面对的是一种强大的既定的文化，你就必须找到各种途径，转变和调整它的最佳部分，以适应变革目标的要求，而不要尝试将之归入一组新的、脆弱的价值观和规范之下。

【本文完】

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《公众风潮：互联网海啸》

[美]查伦.李 乔希.贝诺夫 著 阿宋卓涵 译/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       网络风潮来势汹汹，你的顾客正在博客上大谈你的产品，在YouTube、土豆、优酷上改编你的广告，在维基百科、百度百科上定义你的品牌，在Facebook、开心网、人人网上联合起来对付你。在被迫拟定对策之前，你一定要先问自己：网络时代的生存法则，你了解多少？

【互联网风潮正在席卷每一个人】

       1941年，伟大的科幻作家西奥多.斯特金写了一部惊人的短篇小说《微观宇宙之神》。在这部小说中，一个名叫詹姆斯.基德的科学家，秘密发明了一个新的生命形式，一种名为“现代人”的高智能生物，它们只有约7.6厘米高。由于“现代人”的新产代谢比人类更快，他们繁衍下一代的时间约为8天，詹姆斯观察，它们在短短不到一年的时间里，已经发展到相当于人类的文明。

       詹姆斯在这个进化发展的过程中，给“现代人”设置障碍，而它们就因循着这些障碍发明创造，然后詹姆斯把这些成功的发明，应用到现实世界。他还给“现代人”编组，让组与组之间相互竞争，从而激发他们的创造天赋。“现代人”赶超了所有的人类实验室，如同所有描写疯狂科学家的故事一样，这项创造最终在创造者手里失控了。这个故事非常贴切地隐喻了当前互联网的现状。尝试着应付这种快速变革的传统商业，其败北的命运就类似于普通人类与“现代人”之间的竞争。

       在离线的时候，人们改变行为习惯还没那么快，所以公司可以在现实世界里发展忠实客户。而在网上，人们只要看到更好的东西，就会趋之若鹜。这使得风潮变化莫测而又坚不可摧，传统商业疲于应付。这说明什么？风潮将很快降临到你的世界中（如果现在它还没有到来）。如果你拥有一个品牌，要小心，你的客户总会在你的品牌标志上打主意，给你来个出乎意料的形象大变身。现在他们已经在围绕这个点子窃窃私语，想把你花了数百万、数亿美元创建起来的品牌做个再定义。

        如果你是零售商，你锁定的渠道已经没戏了。人们不仅在线购物，还会相互买卖。他们在互联网上到处询价，并且与你的价格进行对比，还相互介绍到哪儿可以买到更好的产品。如果你有一家金融服务公司，你垄断的资金链好景不长了。交易都在网上进行了，客户从Yahoo! Finance的留言板获得金融信息，或者在像Prosper 这样的网站上相互借贷，不用非得去银行，而PayPal也正在取代银行的信用卡。甚至在公司内部，你的员工也正在使用社交网络，通过在线协同工具产生创意，并且对你的策略品头论足。

【用博客解决公关危机】

       戴尔事件是博客公关的一个成功案例。2006年6月，一台戴尔笔记本在日本大阪的某次会议中起火。很快，戴尔组建了“博客公关”团队，对团队成员进行了客户服务以及技术支持的跨部门培训。团队成员一旦发现了某博客正在谈论戴尔的产品问题，他们会立即着手跟进此事，并且将问题彻底解决。起步之初，异常艰难。第一篇博文尚未发表，杰夫.贾维斯以及史蒂夫.鲁比尔之流开始诅咒它。那天，莱昂内尔正坐在办公桌前，浏览着如洪水般的评论，其中很多都是负面的。

        数日之后，发表了一篇扭转乾坤的博文，标题非常大胆，是《着火的笔记本》：“在大家看到这篇博文之前，关于声名狼藉的笔记本着火一事，暂时还没有来自大阪的最新消息。我们已经为客户换了台新电脑，并且还在调查原因，初步认定是锂电池引起的。戴尔的开发团队正在和美国消费品安全委员会以及一个第三方实验室一同努力，查明事故的原因，并采取一切有效措施防止类似事件再次发生。”

       不是每个戴尔人都希望看到这篇文章。莱昂内尔告诉我们：“当我公开了这篇文章，并加上‘瘾科技’网站上那张实拍图片（燃烧的笔记本）后，有些人过来质问我到底是怎么回事。”但是，戴尔的拥趸们却是出奇的热情，这篇博文的头两条评论是这么写的：“刚才还在想，你们是不是会开诚布公地谈论这件事。你们确实做到了，把它写进了博客。没想到戴尔在事故面前这么有勇气。”“开博可是件大事情啊！很高兴看到你们加入到公开对话的行列中来，之前都是公众围绕你们展开讨论，而你们却不在现场。”

       笔记本着火事件之后，莱昂内尔越战越勇。他担负着一项使命，他要向公众表明，戴尔一直在聆听顾客的声音，并且已经采取行动，更重要的是，莱昂内尔承认他和戴尔公司曾经偏离方向、误入歧途。正是此人，完成了对于戴尔来说很难完成的目标。莱昂内尔到公司的各个部门游说，说服部门经理到博客上发表文章，他说：“我们要把写博客与客户交流融入到日常工作当中。”

【拥抱风潮要循序渐进】

       我们不妨简单回顾一下，某公司在互联网风潮中失败的经验教训。我们的某位客户决定启动一个企业级官方博客。该公司的几个市场人员，访问了通用汽车公司的FastLane，正好公司的几位老总也经常写博客，于是他们决定，建立一个类似的官方博客，由几个高管联合创作。然而，项目启动后，整整八个月时间，都没有一篇博文上线。策划团队下达了死命令，必须在数周内完成数篇博文，因为他们觉得，既然花了时间来做这件事，就必须做到滴水不漏。

       然而，高管团队拒绝了这一宏伟的博客计划。为什么？部分原因在于，高管们并没有预估到博客的预期效果，此外，管理者还对放开对市场营销的管制耿耿于怀，并且对可能来自客户的负面评价忧心忡忡。尽管有着美好的构思和计划，这个宏伟的博客策略却没有机会一显身手。不过，市场部的策划小组从未轻言放弃。团队成员吸取了失败的教训，意识到走错了方向，于是尝试着在公司上下灌输风潮思维。

       现在，他们开始物色那些在日常生活中已经拥抱了风潮思维的人。他们决定接触公司的创始人，因为他经常与客户和员工讨论新产品的开发问题。他现在不需要过问具体的日常工作，有时间也有条件致力于博客的建设。最重要的是，作为公司的创始人，他拥有独特视角--公司的立足点以及战略方向，这正是他们想要传达给顾客的，也是顾客想要听到的。更换了博主，博客起死回生。

       在赢得了一位高管的支持后，策划团队围绕放开管制的问题，精心制订了一个沟通计划。计划建议，公关以及投资者关系部门的工作人员，应该审核博客上发表的文章，确保没有披露不恰当的信息。结果，管理层对这个计划给予了肯定，公司的博客也运营了起来。我们用这个案例来阐述一个关键的问题，那就是，尽管有了一个明确的愿景、确定了公司的需求，但是，让公司拥抱风潮依然是一个漫长的、循序渐进的过程，绝对不能操之过急。

【企业内部风潮：员工也是风潮网民】

        “蓝衫国”网站是由百思买的两位市场人员史蒂夫.本特和加里.科林联合创办的。百思买的蓝衫人处在营销第一线，他们收集、掌握了大量在商店里切实有效的广告需求，史蒂夫和加里决定给蓝衫人一个吐露心声的机会。史蒂夫告诉我们：“我们想了解在商场里真实发生的情况，一次来获得潜在需求，而不是在领导视察期间呈现的表象。”

        创建“蓝衫国”网站的初衷，只是为了聆听员工的建议，但没想到的是，该网站不仅让管理者受益匪浅，还促使员工相互帮助。例如，蓝衫人吵着要电子邮件系统，这样大家可以更有效地相互沟通，而不是在报账单上留个便条并且跟着客户一起排队。一些人发帖说，这不太可能，因为要完成邮箱系统，百思买可能得花费近百万美元。另一些人调查了一下，发现为全职人员开设邮箱服务的价格，只在5.8万美元左右。很快，蓝衫人有了公司邮箱。这件事在“蓝衫国”的风潮史上留下了光辉的一笔。

       一些管理人员担心将员工联系在一起会引起混乱。当百思买推出员工折扣价的改革方案时，有人这样写道：“你不喜欢改革吗？那就说出来！我们无法停止改革，但是我们可以让公司明白，让人不满意的地方到底是哪些方面。”三天后，面对“蓝衫国”网站上言辞慷慨激昂的跟帖狂潮，一位管理人员发帖回应道：“基于所收到的反馈，我们决定，不改变现有员工的折扣政策。”通过这件事，百思买公司认识到，折扣政策能够吸引和留住员工，最好保持这一政策不变。

       “蓝衫国”网站还解决了一些看似平常却影响深远的问题。一位名叫克里斯的员工发帖说，新款单反相机陈列柜太高了，帖子里还贴了照片，并且询问有没有人遇到过类似的情况。不出两个小时，原设计者就给了回复：“这款陈列柜有两种规格，你得到的是上面有踢脚板的那款。我马上跟进这个问题，确保每个部门不会弄错这两种柜子。”这种问题通常在公司官僚体制下，要花上数周时间才能解决，而这次只用了两三天。这就是企业内部风潮的魅力所在，人们具备了寻找互助对象的能力。

【社会化媒体技术如何使用？】

       社会化媒体技术如何使用？我们用一个来自客户的真实案例来进行阐述。这位客户接触到的是一群新女性，她们的名字叫“强势妈咪”（Alpha Mom）。这个词最早是由康斯坦丝?弗兰登提出的，她用这个词汇定义妈咪频道的目标客户。《今日美国》这样描写：“强势妈咪”的教育程度颇高，科技领悟力强，作为母亲她们有个共同目标：做个出色的妈妈。文章发表后，很多企业开始纷纷关注“强势妈咪”，比如任天堂、凯迪拉克以及金佰利。

        2007年，一家媒体公司来到弗雷斯特，说要建立一个为“强势妈咪”量身定做的交友网站。这位客户对“强势妈咪”如何使用风潮技术很感兴趣。为了回答这个问题，我们首先需要获得一些确切的调查数据以清晰界定“强势妈咪”这个人群。应用社会化媒体技术使用数据，我们总结“强势妈咪”具有以下特征：对新技术抱乐观态度，使用新技术的主要动机源自家庭，掌握至少55万美元的家庭财务开支，受过一定的高等教育。这一人群占到整个美国网民人口的近25%。

       “强势妈咪”为数众多，她们有着怎样的网络习惯呢？我们进行了调查，并做出了统计。首先，“强势妈咪”很少会成为创造者。她们中间只有11%的人写博客、维护网站、上传视频；有1/4的人喜欢回复--比起其他类别的网友，“强势妈咪”中的评论者甚多。此外，她们中间还有一半的观看者，这个比例相对于普通的美国网民而言，要高出很多。

        我们的客户，某广告公司主管，看到这份资料后决定重新考虑企业策略，打算把重心从创造者以及创新行为上转移出来。“我们一直认为博客应作为主打产品，但现在看了这份数据，我想我们必须摒弃这个观念面对现实了。”此后，她和她的团队开始考虑其他互联网媒体技术，包括论坛、评价、评论这些对内容进行回复的风潮技术。其实，哪种服务将大获成功，不是短时间就能算出来。但如果没有这些统计数据作为参考资料，客户自己分析会耗费很多时间。媒体使用情况分析有助于避免在功能设计上犯下致命的错误。

【本文完】

【便民服务台】 

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《一辈子的事业》

季琦 著/广东经济出版社

【慧阅读点评】

       季琦，汉庭酒店集团创始人，全球唯一三上纳斯达克的连续创业者。从携程到如家再到汉庭，三家市值均超10亿美元。他对商业模式、中国发展及社会人生都有深刻的看法，例如他提出的“从中国制造到中国服务”的观念、对企业上市的建议和忠告等等，皆值得一看。

【选投行就像“选美”】

       我从不将生意伙伴看成对立的双方，而是看成一个联合体，共同去向市场要效益，向竞争对手争取份额。投行是整个上市过程中最重要的中介机构，选择的正确与否非常重要，通常将选择投行叫“选美”，也不知这个称呼怎么来的。我们谈了几乎所有的投行，首先剔除掉为竞争对手上市的投行，因为怕有利益冲突。

       那么到底是选一家还是选两家来做呢？我一直担心我们的融资额并不大，才一个多亿美金，让两个大投行来做是否能够得到足够的重视？请教了有经验的朋友，他们认为还是选择两家投行为好，万一与一家在某些问题上谈不拢，有另外一家备份和制衡。听听很有道理，就选择了两家来共同参与。

       最后确定了投行，我特地留在香港，和各家投行的人都仔细地聊了聊。各家投行都八仙过海，各显神通，真有点像上演“无间道”。每个投行都有自己的特点和文化，这充分表现在我们所接触到的MD（董事总经理）身上，我们试图寻找在住宿行业有经验、价值观和汉庭接近的。最后还是觉得高盛和摩根斯坦利对于我们这次上市最为合适。在金融危机中，这两家投行受到的影响也是最小的。高盛在美国住宿行业很有经验，曾经做过希尔顿的私有化，最近的凯悦上市也是他们做的。而摩根斯坦利在亚洲的团队给我留下深刻的印象，据说是做过的上市公司最多的一家投行。

       经过了整个上市过程，回头来看，当初的这个选择是非常正确的。我们在美国接触到的一些高盛的销售代表，素质很高，队伍很整齐；摩根斯坦利的整个团队很强，每一个细节处理得都很不错。他们两家合作，我们几乎见到了所有的重要投资者。有了这些投资者的拥护，对于汉庭的成功发行很有帮助。有过一次深入的合作以后，建立了信任，相互充分了解，选择一家也未尝不可，这样在沟通、配合、激励上也有好处。但是对于大多数上市公司来讲，都是第一次，一般不大敢冒这个风险，大多数都会找两家来提高保险系数。

【正在流行的“美学生产力”】

       小时候念书，所有考试题目的结果都比较简洁，如果你辛辛苦苦地推导出一个特别复杂的结果，基本上是错误的。数学题目做多了，渐渐有了感觉，知道数学中存在一种“美感”，不仅是逻辑上美，而且形式上也非常美。甚至一次在上解析几何课上，老师出了一道题考速度，这道题像所有解析几何的题目一样，要演算好久。我看看题，直接报出了结果。老师和同学们都非常惊奇，问我为何？我说：“从题目本身，我感觉出只有这样的形式才可能是正确结果，试着套进去一看，正好！我想，这就是我们所说的形式美吧。

       从数学到物理，到我们自然界的规律，都非常“美”。另一个有意思的例子是“引力”。爱因斯坦试图统一库仑力和万有引力，但没有完成。不过我坚信这个统一是存在的，一个不复杂的共识也存在，只是还有待于像爱因斯坦这样的高人去发现。因为有了微小粒子的作用力，那么由这些微小粒子组成的人、物体、天体也应该有相似的作用力特质。

       上帝创造万物，只是遵循极少、极简单的几条规则，否则就不是万能的上帝了。你们看上帝创造的自然界，那些花儿、动物，等等，身上的斑纹、线路都是很优美的曲线和图形，用数学的术语来说是“多次可导”的函数曲线，流畅、光滑、对称，你绝对找不到一种动植物有不和谐、不规则的曲线和图案。更不用说上帝创造的如此精妙的人了。但是这么精妙的人，只需要在猴子、猪、羊基因组合里变动很小的一部分就可以了：男人和女人、生与死之间的差异，需要变动的基因组合更少。如此多彩的世界，如此精妙的创造，就是靠几个简单的规则改变来达成的。

       作为这个宇宙的一分子，极其微小的一分子，人类的活动和价值观也应该遵循这样的规则：用最少的资源，达到恰好的功能，并以简单、平实的形式表达出来，也就是简洁美的规则。像汉庭的酒店、苹果的电脑和iPod、无印良品的东西，都是属于这一类的，值得大力推广和提倡。我几乎向每一个碰到的人“推销”汉庭和苹果就是这个道理。

【成功是抵制诱惑的结果】

       一则商业箴言说：所有的成功都是抵制诱惑的结果。今天，常有激情满怀的年轻人，在饭桌上、在酒吧里，兴奋地宣布他发现了新的商业模式，马上就要建个直奔纳斯达克的网站，然后就听VC（风险投资）、PE（私募股权投资）在空气中飞来飞去。

       怎样选择并用好风险投资，令其襄助事业，而不是被资本牵着走，需要清醒的头脑，更需要定力。2008年年底金融危机爆发，汉庭面临融资选择，曾有2亿美元的风险投资摆在我面前，条件优厚，也很可以满足虚荣心。要，还是不要？那两个晚上，我失眠了。最终，我选择了股权融资而非债务融资。

       “全球第一CEO”杰克.韦尔奇在退休前被问及对中国市场的看法时说：“10年来我一直在往那儿跑，每次去，都会笑话自己上次来的时候知道得那么少。那个地方太大、太复杂了，我搞不懂，真的搞不懂。这也许是我该退休的原因，该由别人去把它搞懂。”这20年来，中国企业家创造的奇迹、传奇以及神话太多。随着创业者成片倒下，人们发现：适度、正常以及非传奇，对于中国经济来说太重要了。

       我们需要具备这种警觉。我不希望汉庭股价涨得太快，也没有将门店版图扩大到三、四线城市，基于“有限度的社会责任”，我对慈善的认识也始终停留在“穷则独善其身，达则兼济天下”的层面。周树华这么评价我：“如果说第一次创业（携程）成功是运气好，那么后来两次看得很清楚，他对公司的定位越来越准，判断越来越理性，真的是让我刮目相看。他是一个踏实、朴实的人，也很专注。他知道什么小东西能做大。我觉得这十年来他的心态和水平都有提高。他没有太多的欲望，吃饭穿衣很简单，创造财富也很少用于个人，我喜欢这样的人。”

【创业者必经的两难境地】

        绝大多数创业者，具备以下三个共同的特征：充满激情、极富个人魅力、具有远大的理想和抱负。这三项性格和人格特性，往往有助于创业者取得初步的成功。但好事才刚刚开始，往往成就你的力量，也是毁灭你的力量，是你最容易受到攻击的地方。一个成功的创业者，经常会面临以下三对矛盾。

       激情和坚持。没有激情很难有勇气改变现状，启动创业旅程；激情是创造力的催化剂，它能够调动创业者的所有能力和潜质，包括全身心地投入和付出。但是，艳丽的花朵，谢得也快。激情很难持久，激情过后呢？大多数日子里，还是平平淡淡的，没有太多的惊喜和激动。再有就是在创业公司遭遇挫折的时候，当激情碰到冰冷现实的时候，我们是否能够具备足够的弹性和坚韧呢？

       个人魅力和团队合作。在中国目前的环境下，要求创业者几乎要是一个全能型的人，不仅要懂技术和研发，还要负责销售和市场；要自己面对风险投资和银行进行融资，还要同时协调和政府的关系；企业大了，还要亲自参与管理……不管是时势造英雄，还是创业者通过这个过程，充分展现了自己的魅力，创业者很容易变成英雄式的人物。但当自己变得光芒四射的时候，反而“灯下黑”了，看不清身边伙伴的价值，难以和优秀的人合作，也就很难打造出一支优秀的团队。

       得与失。创业能够得到，或者期望得到的东西很多，否则，辛辛苦苦创业的动力就会不足。比如通过创业赚“大钱”。创业也是为了能够做“大事”，拥有成就感。更重要的是，通过创业做“大人”--除了金钱和事业上的成功，个人的价值观、思想境界、胸怀等得到提高和升华，这也是创业者能够得到的最重要、最宝贵的东西。创业者失去最多的是机会，其他如失去高官厚禄、牺牲生活质量等都在其次。因为人一生中最精华的时间是有限的，如果创业没有成功，蹉跎了几年，有可能也就失去了一辈子。

【民营企业的现在和未来】

       企业就是企业，和所有制本无关。“民营”的概念基本上是中国特有的，狭义上可以定义成：民间私人投资的经济实体；在广义上，所有非国有独资或控股的企业，皆可称为“民营企业”，其中包括国有非控股的上市公司、外资企业、VC和PE投资的新型创业企业。民营企业的现状并不理想，从“社会主义市场经济有益的补充”，到“重要组成部分”，政治地位看似提高了，但从总体上看，仍处于边缘化的地位。和大型国有企业相比，规模小、质量参差不齐；在政策层面没有代言人；数量众多，并且吸纳了大量的人员就业，对财政的贡献也逐年增加。

       民营企业所在领域基本是政府允许进入的领域，在这些领域里，民营企业取得了决定性的胜利。有些貌似开放，实质已经形成垄断的行业，民营企业就损失惨重，或者真是“有益的补充”。譬如：航空、电信、金融、能源、媒体，等等，东星航空、分众传媒等都是现成的案例。未来，在这些领域，民营企业有所建树的可能也不大。未来中国民营企业的根本出路还是在于“修炼内功”，围绕客户、人才、资本、商业资源者四个企业的关键成功要素下功夫。

       在客户上，真心听取客户的声音，摸准客户的需求，并且随着客户一起成长。像汉庭早期就是根据60后来设计产品的，但现在的客户年龄正在下移，70后、80后成为主流，很快90后也会加入进来，对于他们的需求，我们要谦恭地去听、去了解。人才也要“本土化＋国际化”。本土的企业家要学会、要善于和国际专业人士合作，对于大组织的管理和现代管理手段的使用，国际人才有经验；海归也要和本土企业家合作，学会尊重他们，虚心请教。纯海归在国内很难单独成事。别忘了，中国共产党在解放战争中的“管理层”（5人常委）也是“土鳖＋海龟”，毛泽东没出过国，朱德、周恩来、刘少奇、任弼时都是“海龟”，或者半个“海龟”啊。

       在资本上，最好能够和国际资本嫁接，就像中国的能源一样，光靠国内，单一、价高、不稳定。在商业资源上，改变过去跟政府寻租和谋皮的获得方式，也不要去等待垄断集团和既得利益者的恩赐，没有救世主，靠我们自己，将我们能够获得的资源精耕细作，将效率发挥到极致。山上没有太多的土壤，即使有土地也不像平原上的肥沃、但树木披风展露，照样郁郁葱葱，顽强而挺拔。民营企业虽说是“星星之火”，但完全可以凭借数量多、增长快、生命力旺盛、得民（消费者）心而做大、做强。让我们为之努力！

【本文完】

【便民服务台】 

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《知道力》

孙继滨 著/电子工业出版社

【慧阅读点评】

       执行力代表不了竞争力，那么，执行力到底欠缺点儿什么？缺少的是认识，对世界的正确认识。换句话说，只有认识到位了，执行力才有意义。本书写给那些对管理似懂非懂、或技术思维较重的从事管理的人，对于刚刚转型管理的新人来说，本书更具醍醐灌顶之效。

【位置是职场成功的基础】

       在职场上，你的成功在很大程度上，取决于你是否坐在一个合适的位置上。尽管每个事业有成的人士，成功的道路都不是一样的，然而给了他们稳固的支点的，使得他们事半功倍的，往往都是--准确的位置。Eric在一家大型家电厂商担任市场总监。他既能力出众，又为人仗义，所以在圈内颇受好评，人脉极广。向Eric登门求教者、寻求合作者、称兄道弟者，每日如过江之鲫。大家都恭维他说，以他的实力，当这个小小的市场总监，真是太屈才了。

       时间一长，Eric也觉得，为这家厂商打工，对自己来说有些大材小用了。经过一番精心准备，他婉拒了东家的挽留，辞职自立门户，成立了一家自己的广告公司。本来，他以为凭自己的号召力，公司一定会客户盈门、财源广进。但是他错了，自从他离开了老东家，寻求合作者便不再现身了，原来那些称兄道弟的朋友们，除了祝福的好话之外，实际的单子一个都没有，到了后来，甚至连电话都没有了。

       这个时候，Eric才明白，他的成功，原来不仅仅属于他，还属于那个市场总监的位置。就因为位置是如此重要，所以，在工作中，不仅要珍惜自己的位置，也要注意尊重别人的位置。俗话说，一山不容二虎。一只老虎绝不会容许其他老虎分享自己的山头，因为那是它的地盘、它的位置。没有人会对自己的位置视若无睹，如果你破坏了别人的位置，即便你的动机是良好的，也休想指望他能笑脸相迎，不和你急就已经很不错了。

       职场成功的基础，就是在不破坏他人位置的前提下，找准自己的位置。在职场中，如果你总是自以为动机良好而擅自行动的话，可能过不了多久，你的身边就会出现疑神疑鬼的领导、视同陌路的同事，或者心怀不满的下属。而这一切并不需要什么戏剧性的情节，仅仅是由于你不小心地触犯了他们的位置。在职场，可能有混蛋领导，可能有白痴同事，可能有各种恶心的制度，但是人们最敏感的还是--谁动了我的奶酪。

【尊严始于原则的修炼】

       尊严从何而来？有些人以为，尊严必定来自高贵的血统，是命中注定的事情，因而自惭形秽；还有些人以为，尊严必定来自社会地位，因此不顾羞耻，到处钻营，想以一时的尊严丧失，换取将来的一飞冲天。所以，在职场中，面对相对强势的领导和客户，许多人显得毫无主张、见解，除非是在阿谀奉承，连音调都要低八度。要不怎么办？--作为平凡人的你我，只要不断努力修炼，尊严是一定可以获得的。努力修炼什么？修炼你的原则。

       Sam的职位并不高，是一位软件项目经理，很普通的那种。但是，在认识他的人眼中，Sam并不是一个人，他简直是一尊神。平时的他，外表腼腆，然而，任何低效率或者无效的行为，都会对此人产生类似打鸡血般的刺激，都可能让他燃起无边的怒火，瞬间变身为一个十恶不赦的恶魔。无论在何种场合，无论你是项目组成员，还是老板，甚至是客户，他会进行一系列的说教、讽刺、嘲笑，甚至辱骂，一直持续到你服软、认输为止。

       每个组员都知道，在他手下做项目只有两条路：一条是辞职，一条是提高自己的工作效率。所以，尽管有人离开了，但剩下的都是高效并且继续追求高效的组员，这使得他的项目，永远是公司最高效率的代表；老板也知道，要么支持他，让他的效率团队变得更强，要么开除他，让公司失去这张效率王牌；客户们也知道，要么支持他，让他的效率团队给他们带来惊喜，要么就换一个普普通通的队伍，希望他们能创造奇迹。

       长久下来，当周围的人习惯了Sam的原则之后，在大家眼中，他已经不再是一个项目经理了。在大家眼中，他就是效率的代表、效率的化身，甚至他就是效率本身。就这样，Sam用效率彻底掌控了他的下属、老板和客户。Sam的成功告诉我们，原则的力量是伟大的，也是可以为我们所召唤的。作为职场中人，我们完全可以从对原则的修炼和执着中，获得它的力量。如果这个原则本身就是普世真理--例如追求效率，那么，我们将会获得以自身能力永远无法企及的权威和尊严。

【绝不逃避责任】

       自己的问题要干脆利落地承认，发生问题绝不逃避责任。Max跳槽到一家公司当高级主管。老板觉得他的工作很棒，信任有加。他的秘诀是什么呢？某同事做得很出色，Max在向上司汇报时就说：“他能做到这种程度，那都是我的大力支持的结果。”另一方面，对于成绩不那么出众的同事，他会说：“我早就说他不是这块料。”自己工作出了问题，Max就汇报说：“某人不认真配合，才导致问题的发生。”甚至撒谎说：“本来这件事应该是某人做的，结果他给忘了。”

       不错，Max这样做总会给老板一个好印象：Max总是对的。同事们也开玩笑说：“Max总能在自己的失败中，找到别人的责任，而且在别人的成功中，找到自己的贡献。”可是时间长了，Max这种“好事归我，坏事归他人”的姿态，引起了所有人的反感。他的“睁眼说瞎话”的姿态，甚至让他的合作者产生了恐惧。于是，Max只能又跳槽了。

       前程无忧一次关于职场恶习的调查中，名列调查榜第一位的职场恶习就是“逃避责任”。在“上司最不能容忍下属的恶习”和“下属最不能容忍上司的恶习”细分榜单上，此项均排第一位，在“同事间最不能容忍的恶习”榜单上，排第二位。“逃避责任”的方式，在职场人心中引起的厌恶感之强烈可见一斑。这一调查结果告诉我们，在职场上，不要逃避责任，而Max的失败，恰好证明了这一点。

       也许逃避一次责任会让你窃喜，以为聪明本来就是属于你的，而别人都是傻瓜。只有发现此后责任再也不会在你面前出现的时候，你才会明白，那些承担过责任的人，其实并不傻。随着时间的积累，他们会有更丰富的经验，会有更好的职务，甚至老板都和他称兄道弟。而你呢？除了一般的日常工作，没有人和你深入交流，你孤单了。因为没有人觉得和你在一起有什么必要，有你和没有你，有什么区别呢？反正一到关键的时刻，你总是玩失踪，或者一推了之。在职场上，只有勇于承担责任的员工，才会得到他人的信任，才会得到老板的重用，因为你值得信赖。

【要学会妥协】

        真正的智者，将会如何行事呢？团队做出决定之前，明白表明立场，尽力争取机会；团队做出决定之后，毫不犹豫执行，并争取最好结果。不和这样的人合作，人们会和谁合作呢？Bruce和Lee在同一家公司从事管理工作。该企业自建立以来，一直顺风顺水，所以，公司老板雄心勃勃，，一心准备做大事业。这次，他下定决心，要投资在一个大项目上。Bruce和Lee都觉得这个计划成功的可能性很小，因为市场远未成熟。

       于是，两人都跑去劝老板回头。其中，Bruce苦劝老板无果之后，便以辞职威胁老板，但也无济于事。眼看老板一意孤行，他便愤而辞职。而Lee的做法却有所不同。Lee苦劝老板无果后，见老板决心已定，便转而支持老板的决策，并积极出谋划策，提出各种改善方案和执行方案，以求提高项目成功的可能性，同时，在执行中也保持了一贯的高效率。当然，正如两人事先所料想的那样，项目彻底破产，因为市场根本不接受。

       但是，从此以后，老板那更加信任Lee，对他言听计从。有些人，因为不同意别人的意见，所以采取不合作的态度，或者旁观者的态度；有些人，为了反对别人的意见，在执行中来个消极怠工；还有些人，为了反对一些决策，甚至以辞职相威胁，就比如Bruce。说实在话，这些有自己主见，从不妥协的人，是值得敬佩的，但这种不妥协的行为，却不值得提倡。

       有句话说得好，“爱人如己”。表面上的意思是，我们要爱他人，但仔细想想，如果你不先爱自己，又如何让他人感受到爱呢？拿Bruce的例子来说，他辞职固然是出于对企业和老板的负责，但是，这种极端的行为，如何能让老板接受呢？所以，在职场上打拼，首先要爱自己，爱惜自己的形象，爱惜自己的发展机会，爱惜自己的职业生涯。为了一个具体的观点、一时的立场，轻易地赌上自己的职业生涯，绝对不是职场正道。爱惜自己，首先要学会妥协。

【上帝玩骰子，你要玩规则--规则与潜规则】

       规则的力量，你一定要知道。你不是一个人在工作，你要和你的团队一起工作，那是你的经纬度；你不要一个人去工作，你要和你的规则一起工作，那是你的高度。秦末，刘邦占领秦都咸阳城。大军开进咸阳城后，将士们纷纷乘乱抢掠，刘邦也抽空跑到秦宫找美女。这时候，唯独萧何，一进城便赶往秦丞相御史府，让人将秦朝有关户籍、地形、法令等图书档案一一进行清查，分门别类收藏起来留待日后查用。

       机会总是留给有准备的人，但对于管理者来说，最该准备的是什么呢？是规则。汉朝或许是刘邦打下来的，但是，汉朝能够成为历史上最强盛的一个时代，能够延续数百年，萧何起到了近乎决定性的作用。为什么这样说？因为萧何懂得规则的力量。萧何死后，他的接替者曹参，完全按照萧何制定好的法规治理好国家，使西汉政治稳定、经济发展。他死后，百姓们编了一首歌谣：“萧何定法律，明白又整齐；曹参接任后，遵守不偏离；施政贵清静，百姓心欢喜。”史称“萧规曹随”。

       规则的确强大，然而，潜规则更加强大。Carl是一位具有神秘色彩的公司高层经理。在原单位，他的工作经常被形容为：客户言听计从；手下令行禁止；自己从容不迫。故此，同事们尊称他为“管理大神”。Carl后来跳槽到另一家企业，他的工作经常被形容为：客户最后通牒；手下满腹牢骚；自己满脸无辜。故此，同事们戏称他为“管理大婶”。

       Carl的表现，让关系他的朋友们大跌眼镜。我也曾十分不解。后来，他垂头丧气地解释说：“我做了很多努力，也做了很多准备，甚至包括规则方面的努力和准备。然而，在这家公司，最高的规则是‘老板说了算’，其次是‘老板的亲戚说了算’，再次才是‘规则说了算’。”潜规则是在制度的缝隙中成长起来的，它们的生命力尤其强大，以至于让任何个体的挑战，在它面前都无济于事。在试图创建或改变规则时，你先要搞清楚：是否存在潜规则？能否利用潜规则？

【本文完】

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《世界停一下，我要下车》

[荷]曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯 著 丁丹 译/东方出版社

【慧阅读点评】

       自恋的领导者对组织有什么影响？怎样对待有情绪的经理人？组织治疗师有用吗？书中对不同人格的领导者如何影响组织运行，进行了精神分析。作者讨论的生涯发展，指人到中年，面对已知的未来，是留恋于领导力？还是坦然退休，笑说“世界停一下，我要下车”？

【领导者要善于描绘梦想】

       正如戴高乐指出的那样，有效的领导者富有远见，能够描绘出令人十分向往的愿景。能这样做的，并非只有戴高乐一人，还有比如富兰克林.德拉诺.罗斯福，他的“新政”成了抵抗20世纪30年代大萧条的有力武器。阿道夫.希特勒在其自传《我的奋斗》中，描绘了新德国的愿景，预言了千年帝国的到来。甘地构想出一个脱离英国殖民统治的独立印度，印度教徒和穆斯林教徒和谐地生活在一起。

       这些领导者的伟大梦想，为追随者指出了方向，让追随者愿意为伟大事业奋斗到底。这样的领导者，似乎能够把内部私人世界中的形象，塑造成外界公共舞台能够接受的样子。他们与别人的不同之处在于：拥有十分强大的表达能力，将内心的愿景传递给他人，创造出共享现实。

       麦克阿瑟将军是一个很好的例子，读他的《回忆录》，我们可以看到，他的人生任务，就是效仿他的父亲，“雄伟……无所畏惧……在丛林中会与一群猛虎搏斗……成了军中的英雄”。麦克阿瑟坚信父母是可靠的、可信的，内化了这样强大的支持系统，难怪他能成为那样的领袖。此外，我们还可以联系到麦克阿瑟的特殊背景，他的一个人生任务是“收复菲律宾”，即把菲律宾（他的父亲在那里做过总督）从日本侵略者中解放出来。

       在商业领域，我们可以观察到类似的过程在起作用。例如，汽车制造商亨利.福特“内心世界”的一个重大主题就是，在心理意义上，努力对农民进行某种形式的补偿，而实现这一目的的“工具”就是T型车，也称“农民车”。《读者文摘》曾经是世界上读者群最广泛的杂志，其创办者之一德维特.华莱士的梦想是，推出简版书籍文章，提高和改善读者生活。沃尔特.迪斯尼的愿景是，打造童话王国，娱乐所有家庭。把这些愿景描绘给外界的同时，他们也走向了成功。

【领导力培训师的偏见】

       在领导力培训中，培训师和咨询师不可避免地会踏入误区。培训双方总想把感知到的意思，用行动表演出来，而不是用语言表达出来。当交流中出现这种情况，就会妨碍双方对情绪的感受、理解和应用。如果培训师和咨询师无意识地接受培训对象设定的角色，那么他们的反应也许是，无意识地把自己不接受的感受，投射到培训对象身上。

       比如说，一位培训对象让咨询师联想起了自己的女儿，这个女儿至今未离家独立，成天惹是生非。在这个女儿的青春期期间，培训师的很多家人陷入了不良交流愈演愈烈的恶性循环。联想到这一点后，培训师很难保持冷静，很难使自己与受培训对象维持足够的距离，不堕入交流的误区。

       再比如，一位经理人培训师对受培训对象的判断有所偏颇，认为这位受培训对象是被宠坏的、自私自利的、好操纵别人的，是一个十足的坏蛋。尽管这个评价也许是有一定依据的，但是更重要的问题是，为什么这个受培训对象，会在这个培训师身上引发这样强烈的反应。这个受培训对象，很像这个培训师过去生活中某个令人讨厌的人吗？培训师也许再次堕入了交流的误区。

       在这种情况下，领导力培训师和咨询师，需要意识到这些感受，进而做些什么事情，或者控制住自己不做某些事情。他们需要控制住自己，避免自己堕入交流的陷阱。意识到自己心中有这样的感受后，他们需要做的，是留意自己的言行，让自己呆在当下，而不是回到过去。例如，前面那个例子中，看受培训对象不顺眼的培训师，需要再三确保，自己没有因为偏见而忽略掉一些东西。

【莫把输赢看得太重】

       这是一个荣誉情结的典型例子。苏珊.拉若斯，一位高级经理人，为一家精密机械公司工作。表面上看来，她的事业一直一帆风顺，直到被任命为驻中国区经理，情况发生了一些变化。她以前的工作，大部分是参谋职位，提出的建议总是受到高度重视。然而，在新职位上，苏珊感到脆弱、无助。公司对她的期望，不再是提出合理的建议，而是采取明智的行动。此外，她现在处于一场全国范围内角逐公司CEO的竞争中，很多双眼睛都盯着她。

       她越来越强烈的脆弱感，让她难以做决定，而且，她行动迟缓的特点，也开始令她陷入了麻烦。总部的一个高级官员找她，问她做几个决定为什么要花那么长的时间。苏珊不知道说什么，只好告诉他，她需要时间来了解中国市场。一位朋友帮苏珊联系了一位经理人培训师，这位培训师开始帮助苏珊摆脱困境。在会面中，培训师帮助她区分哪些要求是合理的、哪些要求是不合理的。他还提醒她，她现在处于过渡期、入职期，在适应新职位时，不应过于急躁。

       培训师告诉苏珊，每个人刚进入一个新职位时，都会不可避免地犯错，让她了解，并非只有她一个人面对这样的困境。他解释说，她需要对自己宽容一些，不要老是关注自己的失误，而是试着看到自己的成就，并鼓励自己，错误是学习和成长的机会，不是自我价值下降的迹象，在她们公司，不会有人嫉恨同事的成功。随着时间的推移，苏珊的状况渐渐好转，接受现有的工作和生活，要比简单地把人划入“成功者”和“失败者”重要得多。

       培训师让苏珊明白，她之所以觉得焦虑，很大程度上，是因为她把竞争CEO的输赢看得太重，看得重于竞争的过程本身。苏珊把他的建议付诸行动后发现，当她稍微休息一下、不再那么拼命的时候，她就会取得更好的结果。培训师还教她如何区分好事情的轻重缓急，鼓励她更多地授权。苏珊把这个新认识带入工作中加以实践，发现心情放松了、压力感减轻了，工作效率也提高了很多。

【不要留恋领导力，不要恐惧退休】

        大多数公司认为，退休计划即如何开启人生新阶段，主要是由个人操心的事情，公司几乎不提供什么反馈和指导。但如果经理人的离任操作不当的话，公司的士气会受到损害，所以，这种目光短浅的想法十分危险。很多公司容易因为以下几个原因，让高级管理人员提前退休。例如，把提早退休当作一种让组织年轻化的方式，或者当作在低迷时期代替裁员的方法，一种为年轻人腾位置的方式。

       然而，提早退休政策会让组织越来越缺资深员工，而这些员工正是文化传承的主力，资深员工的短缺可能会影响组织的“记忆（即组织的文化价值观）”，进一步损害士气和绩效。我55岁时，公司厚着脸皮建议我提前退休。我开始以为他们在开玩笑，后来才知道他们是认真的，那个时候，当我说出自己的感受后，他们就没有推行这个计划。在我59岁生日快到的时候，他们建议我重新考虑一下退休。人力资源部花了很长时间，制作了退休政策的内部宣传册，像颁发奖品一样颁发给了我一本。

       正是那个时候，我决定我要留下来，不管用什么办法。没有人像我这样精通业务，他们已经忘了我这些年所做的一切，我倾注了那么多心血，怎么能轻易把工作移交给一个年轻的商学院毕业生？我所在的部门，像公司的其他部门一样，满是比我年轻很多的男男女女。他们似乎非常抱团，而我被排挤在外。我很努力地工作，但我得到的反馈却是，我占着位子不做事。我觉得背后被人捅了一刀。挣扎是没有用的，那一年，我还是退休了。

       但不久，我的心态变了。3年过去了，我可以真诚地说，我觉得很满足，生活很充实。我见过很多人，他们都觉得退休之后丧失了很多东西，但是我不这么认为。我以前确实怀疑过，觉得被人遗忘，觉得孤立无援，但幸运的是，我很容易就适应了退休的生活，我妻子一直陪伴着我，鼓励我把退休看作人生的一个新开始，而不是什么事情的结束。为了让晚年生活更加愉快，我们最需要的是创造并珍惜幸福的时光。美好的回忆会带来活力感，这是很好的防老资本。变老需要勇气，也需要智慧，即知道如何用一种体面的方式老去。

【不要迷失了对生活的追求】

       我们如何过上更真实的生活？我们可以做些什么，唤醒我们的激情，感觉自己真正地活着？我有一个朋友，叫皮埃尔，一直忙忙碌碌地追求自己的事业，终于有一天，一个不得不面对的转折出现在他面前。他被诊断出患有结肠癌，幸运的是，发现及时，还可以治疗。一生之中第一次住院，他有了时间思考自己的人生，而不是像以前一样，浑浑噩噩地过日子。

       皮埃尔有一个好朋友，定期来看望他，支持他，鼓励他。在与这位好朋友的谈话中，皮埃尔认识到，他以前忽略了存在的痛苦，做着一份自己不喜欢的工作，为一家自己讨厌的公司卖命，与一位和自己没有什么共同点的女人生活，这是多么的“了不起”。他进而认识到，他过去的人生是多么虚假、没有意义。他从未想过自己为什么，或者，也未审视过自己的内心。他认识到，自己其实不知道自己最深的信念和价值观是什么。

       皮埃尔开始问自己，什么对自己真正重要，他的天资、优势、能力、兴趣在哪里。他是谨慎的，他要开始逐步实现伟大的梦想，改变自己的生活。但是，最重要的是，行动起来。皮埃尔相信自己能够改变，他决定采取行动。首先从工作着手，皮埃尔想为一家有着崇高目标的组织工作，想做一些有意义的事情。一个朋友给他介绍了一个很有吸引力的机会：打造一个一流的教学医院群，这是一个真正有意义的课题。

       婚姻问题的处理则没有那么直接，他原先和妻子过着分居的生活，但是，皮埃尔决定，再给夫妻关系一次机会，重建相交如水的夫妻关系。他还更近一步，让心理治疗师帮助他们，避免退回原先的那种不良状态。皮埃尔每走一步，都觉得在工作和生活上更有力量了、更熟练了、更自信了、更成功了。我发现，很多人只有经历了重大变故，才懂得追求有意义的生活。不幸的是，太多经历过一次又一次重大变故的人，没有停下足够长的时间，来反思自己的人生，改变自己，让生活变得更充实。

【本文完】

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《微笑力——如家创造卓越服务的方法》

王若菡 著/中信出版社

【慧阅读点评】

       微笑力，即为顾客提供个性化卓越服务的能力。本书以本土服务企业“如家”为对象，在访谈员工、顾客、特许店业主、供应商，甚至社区民警的基础上，结合2880份调查问卷，分析总结出了如家创造卓越服务的普遍原则。可谓发现中国式服务文化的经典案例集。

【创造快乐的工作环境——和员工在一起】

       在传统的星级酒店中，管理人员与普通员工之间的鸿沟泾渭分明：一旦成为一名管理人员，就可以脱离具体工作，从此不必再去打扫房间，或者办理入住离店手续。曾在外资五星级酒店担任过经理的韩言，把在传统酒店做管理的感觉，归结为两点：“第一是升职之后，会配发与员工不同的工服；第二，是可以拿一个很大的笔记本，在酒店里走来走去，与做普通员工的感觉完全不同。”

       不管传统酒店对岗位和职责的细分，是出于什么理由，从员工的角度来看，这样的分工无疑传递了这样的信息：“那些繁重琐碎的工作是低级的，而管理人员是高阶层的人，不需要从事这些低级工作。”如家的管理者与传统的酒店迥然不同，他们并不脱离具体工作，相反，他们就像多能工一样，随时可以补充到任何一个需要的岗位上。“实际上，如家的工作没有领导。店长也是为客人服务、为员工服务的，他必须了解普通员工是如何工作的。”

       “与员工在一起”的价值观，在黄芳的案例中得到了充分展现。黄芳是南京福建路店的店长。这是一家从七斗星收购过来的酒店，硬件条件不佳，破损的床垫弹簧甚至会刮伤客人的身体。黄芳的首要任务是更换床垫。由于城市里集装箱卡车限时通行，直到晚上10点以后，装载着300多张床垫的卡车才到达酒店。从晚上10点到凌晨5点，黄芳带领店里的客房阿姨、前台等人员，将全部床垫搬入酒店。

       稍事休息之后，黄芳为员工煮了面条作为早餐，“第一锅面条咸了，我又做了一锅淡一些的”。第二天，黄芳又与员工一起安装床垫，“那时的天气已经热了起来，我们的两个值班经理穿的白衬衫，最后都变成了黑色的。虽然很辛苦，但大家都很开心，因为我们凭自己的力量，把这件事做完了。”一位负责任的店长，能够随时给予员工支援；亲自体验了员工的辛劳，能让他更容易理解员工的心情；他并不离开具体的服务工作，员工也不会产生管理者高高在上，自己卑微弱小的感觉。

【真诚的微笑——打开心灵】

       打开心灵，是如家对每一位员工最为看重的特质，它意味着一种坦白、热情和真诚的气质，能够感染每一个人，从而创造出一个氛围独特的环境：在这里，每一个人都可以摆脱文化、社会地位、职业和籍贯的差异，以最为自然的一面，与他人相处。北京西北城区总经理左东升的经历，验证了打开心灵可以在多大程度上赢得顾客。他担任店长时，曾奉命开辟安贞店。这家酒店的物业，被地铁工地和环路扩建工程所包围，几乎没有客人能找到它。“没有人相信我们能把这家店的营业额做起来。”

       左东升采取了最简单、同时也是最难做到的办法：教导员工用最开放和最真诚的态度对待顾客。由于安贞店没有电梯，左东升要求前台服务员和值班经理，在时间允许的情况下，帮助或者陪同客人，把行李送至房间。“因为在这个过程中，我们有机会和客人聊上几句。”左东升相信，如果这个时候，员工们能与顾客进行一次真诚的对话，并且表现出超过一般水准的服务品质，客人们就会受到感染，这将增加他们选择入住安贞店的概率。

       出于这样的理由，左东升要求员工，出门迎接那些找不到酒店具体位置的客人。由于周围几乎没有饭店，很晚到酒店的客人只要说起没有吃饭，即便过了如家餐厅规定的营业时间，厨师长也还是会给他们做出热腾腾的饭菜。不少客人在第一次来酒店时都会迷路，认真倾听客人的抱怨后，员工们会询问客人第二天要去哪里，然后会帮他们事先查好路线，再交给他们一份详细的地图。

       事实证明，打开心灵、付出真诚确实可以从客人那里获得回报。安贞店员工的做法，在他们与顾客之间，建立起了一种相互理解的友好关系，那些在安贞店困难时期入住的顾客，有相当的比例成为回头客。对于顾客来说，这也是一个特殊的记忆，他们不但牢牢地记住了当时值班经理和员工的名字，甚至还会津津乐道地回忆那些事情。左东升告诉我们，有一位客人曾对他说：“没想到自己在北京的旅行中，居然会坐着酒店服务员的自行车出去办事。”当一家公司能够帮助每一位员工打开心灵，把热诚、愉快的人生态度带到工作中，他们才真正有机会改变自己，以及周围人的生活。

【用心的微笑——重视顾客的感受】

       千万不要认为顾客对标准一无所知。真正熟悉如家的顾客，有可能是如家标准与理念最好的理解者。一位来自北京的客人，对如家的内部硬件设计的微妙之处了如指掌：毛巾、牙刷、杯子都是两种颜色，当两个同事出差住在同一个房间的时候，不用担心混用；如家的大部分插座和网线插口，正好被设置在写字台上方。“我在一些星级酒店入住的时候，也免不了要爬到桌子下面，去找插头和网络接头，”这位客人说，“我认为如家的客房设计和服务都非常细致。”

       考虑到顾客的感受，如家在进行标准改善的时候非常谨慎，总是反复进行试验。如家对于酒店客房设计的调整，就是一个典型的例子。如家酒店的设计，采用的是美国加州风格，热情大方。“例如房间的用色，主要分为三种颜色：明黄色、粉红色和木地板的深色。这三种颜色搭配在一起，给人的视觉冲击力比较强。由于北方气温低，这样的配色会给客人温暖的感觉；但是南方的客人会认为，房间给人的感觉很沉重，他们需要清爽的感觉。”设计经理姚利永说。

       对房间风格进行调整，并不是一件简单的事情。经过多年运营，如家已经拥有一大批忠实顾客，他们非常熟悉，也习惯于原有的风格，因此姚利永及其同事，开始反复尝试各种方案。“我们综合顾客反馈的信息，首先进行局部的小试验，先在一家酒店中，选择一间客房进行微调。当房间中的某一种颜色调整后，我们就发现，其他颜色变得不协调了，于是一点点尝试各种方案的搭配，包括灯光、窗帘、床上用品的颜色。

       “随后，我们又在另一家酒店做了七间样板房，每个房间的颜色搭配都不一样。公司组织全国的店长，对这七间样板房提意见，综合他们的反馈意见，我们再次进行设计。从对七间样板房的反馈意见中，我们确定了两种风格，开始找一家酒店进行试验，一楼用一种风格，二楼用另一种风格，让酒店在运营过程中，收集客人的反馈。”姚利永介绍，直到现在，客房的设计调整仍在不断的试验之中。这就是如家的风格，站在顾客的立场上，来审视自己企业提供的产品和服务，在推出一项服务或产品之前，会投入很多财力和时间，去研究顾客对它的满意程度。

【协作的微笑——与供应商共生】

        在基本理念上达成共识，可以让供应商与企业之间的关系，变得友好和坦诚。“我喜欢他们对待供应商的态度，”樱花炭语的中方负责人胡立鸣说，“如家当然是精明的，但在谈判中，我们也能感觉到被对方尊重和信任。”每次来谈价格时，如家的采购员总会对胡立鸣事先声明：“我的目标，并不是强迫你们把价格降低5%或10%。”但他们会指出，如家的扩张态势和稳定需求给樱花炭语带来了规模效应。双方坐下来把外部优势和内部成本计算完毕，如家会从胡立鸣那里，得到一个合理的优惠价格。

       当供应商遇到困难时，如家也愿意同他们一起渡过难关。2009年，胡立鸣给如家采购人员算了一笔账，由于原材料价格上涨、经济危机和新《劳动法》的实施带来人力资源成本的上升，樱花炭语无法进一步降低成本。为了保证质量，并且鉴于樱花炭语是如家最为信赖的供应商之一，如家没有要求降价。作为樱花炭语的最大客户，如家原本可以采取居高临下的姿态，但事实刚好相反。胡立鸣认为，如家对待供应商订单的态度非常谨慎，没有苛刻的条款，为樱花炭语省去不少运输成本。

       “相比其他酒店，如家的洗发水和沐浴露订单非常准时。”为此，樱花炭语和如家签订了一个160公斤起运的协议——无论是沐浴露还是洗发水，这都是一家酒店大约两个月的用量。订单通过如家的管理平台，提前10天送到樱花炭语手中，新酒店开业则会提前半个月通知备货。订单的准时缘于如家的自我完善，以及酒店管理水平的不断提升，如果如家把准时送货的责任，全部推给供应商，那么双方的合作根本无法维系。

       “如果一家酒店，今天让我们送10公斤洗发水，明天送20公斤沐浴露，光汽油钱我们就付不起。”胡立鸣说。如家的纺织品供应商斯得福也表示：“我们给如家送货的种类非常繁杂，包括毛巾、被套、枕芯等，如果一次只送几百套，或者每家店一缺货就立刻向我们要，这个运输成本是非常高的。”他们正在与如家尝试2000件起送的运输方案，这要求每家如家的店面，都要加强物品损耗的计算能力和计划能力。就是这样一种互信共生的态度，让供应商愿意为降低成本寻找更多方法，与如家形成了一种良性的互动关系。

【守信的微笑——认真对待承诺】

       如家一直在企业内部，提倡建立一种相互信赖的关系。很多顾客都会在意员工对自己许下的诺言能否实现——不管承诺的事情多么微小。他们的记忆力好得惊人，这一点有时候会让新到如家的员工诧异万分。有经验的管理者总会告诉员工：顾客并不是在与员工计较，他们真正在意的，甚至不是员工承诺的那些事情，而是站在服务台后面的这个人，是否在意他们，是否值得信赖。因此，如家非常重视培养员工认真对待承诺的品质。

       “但员工首先要明白，不能轻易许下承诺。”成都人民公园店店长宋红果，总是这样告诫自己的员工。对于店长们来说，他们首先要杜绝的是，员工们随口答应顾客的要求，最后却无法实现诺言，或者敷衍了事。随意许诺导致的后果，往往比不许诺更糟糕——因为这样会破坏对方对如家已有的信赖感。“店长需要告诉员工，有哪些情况不能随便答应顾客的要求。”宋红果说。

       尽管如家鼓励员工在力所能及的范围内，尽量满足客人们提出的额外要求，但有些时候，酒店还是需要员工在许诺时把握限度，规避风险。比如，员工原则上不能替顾客出门买药、食品、香烟。因为在购买药品时，药剂师往往需要询问客人的病情药物过敏史，员工无法替代客人正确回答这些问题，一旦出错，就会给客人带来危险。代买食品和香烟，则会存在食物中毒和假冒伪劣产品的潜在危险。“我们也会告诉员工，不能生硬地拒绝顾客的要求。”

       在另一些情况下，酒店也会毫不犹豫地答应客人的要求。在北京广渠门店，曾有客人赶飞机，因为粗心忘记带走寄放在前台的行李箱。“当他们打电话要求酒店帮忙的时候，我们肯定会派人打车，把客人的行李箱送到机场。”店长张学民说。“客人出门在外，左右他选择的最重要因素究竟是什么？”华西区域总经理庞京成认为，“排在第一位的，应该是安全感。”这种安全感来源于信赖。客人选择如家酒店，是基于对如家的信任。”

【本文完】

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《无价》

威廉.庞德斯通 著 闾佳 译/华文出版社

【慧阅读点评】

    在心理学实验里，人们无法准确估计“公平价格”，反而易受无意识、不理性、政治等因素的影响。如何运用这种隐性心理？如果你经销奢侈品，请看第11章的定价秘诀；如果你是典当拍卖人士，请看第35章博弈技巧……如果你是消费者，通读全书以避开价格的陷阱。

【浮云般的定价依据】

    我们其实早以各种方式，为一些子虚乌有的东西掏了腰包。拿电池来说，你买的不是电池，而是电池的寿命：你可以用它拿相机拍多少张照片？你多久就得给烟雾报警器更换电池？可包装上找不到相关说明。你只能看到电压的标注，而电压这种度量标准，只是意在限制电池的用途。这就相当于你去加油，油泵上只告诉你汽油的等级是多少，却不说明你加了多少油。

    2008年的《消费者报告》测试了13种一次性5号电池在数码相机里的寿命。最好的电池能拍637张照片，最差的只能拍95张。一些电池比另一些含有的电解液更多，可消费者只能猜。但电池并不是唯一一种难以判断质量高下的产品。再比如，洗衣液多少都得“掺水”。你知道自己买了多少水，却不知道自己买了多少肥皂浆。近来，制造商们开始说自己的洗衣液是“双倍浓缩”的了，可他们不说是相对于什么浓缩的。

    香水、酒精饮料，以及所有装在喷雾压缩罐子里的东西，都是这样的。对不经常购买的耐用消费品，情况也一样糟糕。消费者很难知道，一台冰箱、热水器或者传真机的性能如何、能用多久。倘若消费者愿意为绿色家电支付高价钱，那商家就赚大了。2008年，美国消费电子产品协会公布的调查显示，89%的消费者有意在选择下一台电视机时，考虑节能问题；同时，超过半数的消费者，承认自己搞不清楚节能标签的意思。

    在这一问题上最严重的要属手机短信。手机短信所谓的市场价格，跟带宽或任何技术层面的东西都没关系。假设传输数据的零售价在1兆字节1美元左右。按这个费率，要是一条短信含10个字母，对应的价格应该是一分钱的1/1000之一才对。但其实，1/1000分钱都极度夸大了一条文字短信的真实成本。和电子邮件、互联网不同，文字短信是附加在手机网络上的，它占用的是原本供网络维护的受控频道，这个频道不用来发短信的话，根本没别的用处！由于消费者对文字短信的成本没有概念，所以他们只好听从于电信运营商。像这样的价格陷阱实在太多了，而我们却无从考究它们的定价依据。

【商家对付“价格比较”的招数】

    消费者总是偏好比较便宜的商品，对于这个问题，商家的应对方式是：尽量让你难以比较。“廉价”这个词，在CheapTickets网站的主页上，出现了45次。你真的相信他们的价格更便宜吗？不……呃……说不清。航空公司是率先倡导区别定价的——基于不同的支付意愿，对不同的消费者收取不同的价格。在美国航空公司担任过CEO的罗伯特?克兰德尔曾说：“要是在某条航线上，我有2000名乘客和400种价格，那我显然还少了1600种价格。”

    互联网能让消费者快速、便捷地进行价格比较，可它并没有起到这个作用，CheapTickets就是个很好的例子。它的网站上，并不显示西南航空或捷蓝航空等廉价航线的票价。由于这些航空公司，素来有着票价最低的名声，CheapTickets的承诺就成了空头支票：你得到了相对较低的价格，但它只是在最昂贵的航班里相对较低。也难怪，不少人直接上了西南航空或者捷蓝航空公司的网站。

    廉价承运商的收费确实比较便宜，可惜它们也有不便宜的时候。有时，它们的价格比普通航空公司的票价还要贵。这些更贵的机票，是廉价承运商赚钱的关键。这就是最有意思的地方，由于西南航空和捷蓝航空公司，建立起了票价最低的好名声，所以他们能轻易地卖出其实很贵的机票。便宜是相对的，它取决于环境。这是西南航空和捷蓝航空不上主流网站的重要原因：它们宁愿顾客们不做比较。

    机票的价格敏感性，令航空公司采取了分拆的做法：托运行李收钱，充气枕头收钱，咖啡收钱，电话预定收钱，纸质机票收钱，选择座位收钱。“航空公司早在三四年前，就已厌倦了机票像在卖大白菜一样收费，所以它们设计了各种复杂的策略，好让自己的价格不那么透明。”消费者把分拆服务不当回事，但其实，分拆的目的和捆绑销售是一样的，是想让人更难比较价格。怎么样？没想到吧？

【魔力价格——9】

    有调查声称，大约30%到65%的零售价格，都是以数字9结尾的。不管在什么数量级，它都站得住脚。有时，9的单位是千或者万，有时候它代表分，而在汽油上，他指的是厘。苹果公司的史蒂夫?乔布斯，坚持iPad下载歌曲的价格是九毛九（视频下载则为一块九毛九），被誉为天才的想法。2009年，苹果发了慈悲，歌曲下载新增了0.69美元和1.29美元两种价格。

    这一现象的典范，是九毛九杂货店。20世纪60年代，大卫?戈尔德在洛杉矶开了一家酒品店，想清空店里那些走货速度太慢的低价红酒。他贴了一张横幅，上面写着：“红酒世界，你的选择：九毛九。”这招超管用，只要是九毛九的东西，顾客们便照单全收。有趣的是，红酒以前的标价在0.79美元和1.49美元不等。“原价七毛九的，标价成九毛九后，卖得更好；当然了，原价一块四毛九的，标成九毛九也卖得更好。”戈尔德说。

    1982年，戈尔德又开了第一家“九毛九商店”。该连锁店目前约有277家分店，受它鼓舞，从东海岸到西海岸，起着类似名字的商店，如雨后春笋般地冒了出来。店里陈列着方便面、长筒袜、扑克牌、洗涤剂、万圣节道具服、女性卫生用品、金属丝和软糖。样样东西都没什么联系，而且样样东西都不怎么靠谱。

    一个比整数稍低的价格，叫做“魔力价格”。这通常意味着价格以9或者99结尾，但98和95同样被看作是魔力价格。没人知道这种做法始于何时、何地，为什么会出现。有种理论提到了英国硬币。直到南北战争，美国的分币都很稀少，国内流通着英国先令和英国便士。纽约的商店经常标示两种价格：英国货币价和美国货币价。把先令转换成美国的分币，往往会弄出一个奇数来。于是，以奇数结尾的价格，就跟英国货拉上了关系，当时的人就觉得，英国货比美国货要好些，精明的商家就把美国货也标成了奇数。这个解释当然不可信，但“魔力价格”却开辟了心理定价这一研究领域。

【“免费”是个诱饵】

    “免费”是个终极折扣，“零价格”永远是营销的宠儿，它能触发一些独特的心理。阿雷利、尼娜?马扎和克里斯蒂娜?山姆潘尼尔曾做过一次实验：他们设了一个小摊，供应好时巧克力(Hershey Kisses)和瑞士莲松露巧克力(Lindt Truffles)。好时巧克力是最低档的货色，瑞士莲松露则要好一些。他们对好时巧克力索价1分钱一块，瑞士莲松露则为一毛五一块。大大的标牌上写着：每位顾客仅限一块。

    在所有的购买者中，73%的人选择了瑞士莲松露。接着，他们把两种巧克力的价格都减了一分钱，瑞士莲松露卖一毛四，好时巧克力则免费提供，每位顾客仍仅限一块。此举立刻扭转了人们的偏好。69%的顾客选择了免费的好时巧克力，只有31%的人，买了瑞士莲松露。阿雷利和同伴们卖的瑞士莲松露，价格只相当于批发价格的一半。为了获取一颗自己不怎么喜欢、说不定只值一分钱的免费糖果，大多数顾客放弃了对半的折扣。

    这种现象主要是因为“确定性效应”。只要是买东西，买家就要承受后悔的风险。我买的巧克力味道不像想象的那么好；说不定从别处买更便宜一些……免费的东西却不然。你没法后悔把钱花在了免费的东西上，因为你根本就没有花钱。由于高估了确定性，我们也高估了免费的东西。在低价值的物品当众，有一片颇大的混乱地带，说不清什么东西只得出钱，什么东西不值得。

    2006年，阿雷利、卢温斯坦和普雷莱克发表论文《汤姆?索亚和价值构建》。文章的标题暗指美国文学中的经典偏好逆转案例。马克?吐温笔下的骗子汤姆?索亚，受命完成粉刷围栏的讨厌活计。汤姆更希望让别人来做，为了达到这一目的，他假装享受这份工作，弄得朋友也想一起来找些乐子。他们恳求汤姆让他们来帮忙，至少刷上几刷子。汤姆先是拒绝，最终让了步，条件是：朋友们得先付钱给他，获得粉刷围栏的特权。商家以“免费”作为诱饵，使的也是这种欺骗的招数。

【利用性别差异提高价格】

    2003年秋，包括森德希尔?穆拉伊纳丹和沙菲尔在内的一个研究小组，做了一次极为大胆的实验。他们从南非某大型消费者信贷机构得到许可，在垃圾贷款推销邮件中，做了一点改动。该信贷机构提供的服务相当于美国的“发薪日贷款”——为穷苦的工人提供高利率的短期现金贷款。这家信贷机构给自己过去的53194名客户发了信件，提供特别利率。

    研究小组测试了在邮件中附加照片的效果。他们从图库中找出愉快的笑脸照片，放在信件的右下角，靠着签名的旁边。这含蓄地暗示，照片上的人是一名银行职员，说不定信就是他（她）写的。有一半的照片是男性，另一半是女性。一部分客户收到的照片，跟自己同一性别，另一部分客户收到的则是异性的照片。由于种族也是南非社会中非常重要的一个因素，所以他们也测试了这一点。他们用的照片里包括了黑人、白人、印度人和混血儿。

     按照南非消费贷款的惯例，一般是报出每月的单一利率。测试利率的范围，是从每月3.25%至11.75%。3.25%是非常便宜的，还不到该公司正常最低值的一半。11.75%通常是提供给信用最差的借款人的最高利率。如你所料，客户接受低利率贷款的可能性，要比高利率大。通过跟踪特定信件的反应，研究人员发现：性别是有影响的，种族则不然。更严格地说，性别效应存在于男性顾客中。在给定利率下，如果信件中有女性的照片，男性客户会更容易接受贷款。而对于女性客户来说，照片则没有影响。

    靠性诱惑卖东西，让穿着比基尼的女模特躺在拖车上，这类做法古已有之。但试验的结果确实有些让人难以置信。在致男客户的信件中附加女性照片，由此带来的贷款申请量，跟将利率降低4.5个百分点所带来的申请量是一致的。这可是每月4.5个百分点的区别啊！一年就超过54%了。我们或许可以这样解释：是把垃圾邮件删掉，还是读一读，不过是一瞬间的决定。男性天生就喜欢女性的照片，所以读了邮件的人会稍微多一些。看来，在性别差异这一点上，提高价格还是大有文章可做的。

【本文完】

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慧阅读《求医不如求己》

中里巴人 著/中国中医药出版社

【慧阅读点评】

       不要等到失去健康的时候才去珍惜健康；不要借口我们忙，就无暇顾及身体，那样你永远不会有空闲。“若要了时当下了，若觅了时无了时”，治病不如防病、关注疾病不如关注健康，中医大师中里巴人告诉大家在疾病未发之时如何预防，如何突破亚健康。

【横扫“亚健康”的苍蝇拍】

       现在人们对健康这个词越来越敏感了，因为很多人平时经常出现浑身无力、容易疲惫、头脑不清爽、精神涣散、头痛、面部疼痛、眼睛疲劳、视力下降、鼻塞昏眩、胃闷不适、颈肩僵硬、早晨起床有不快感、睡眠不良、手足发凉、手掌发粘、便秘、心悸气短、手足麻木感、坐立不安、心烦意乱等症状，去医院检查也查不出“病”来，各种检查往往显示一切正常，最后给出了一个含糊其辞的结论——亚健康。

       虽然查不出“病”，可亚健康带给身体的各种不舒服就像整个客厅虽然有几只苍蝇，要不了命，但是他们总是到处乱飞，在你眼前绕来绕去，搞得你心烦意乱。苍蝇虽小，但如果你手中没有类似一把苍蝇拍那样简单易行的方法，你还真拿它没办法。有许多人每天都在被身上的各种不适折磨着，为自己的健康而担忧。

       其实亚健康在中医看来就是“病”，可能是五脏六腑功能的不协调，或者是经络不通畅，也就是表浅的风寒，这些表现比较初期和轻微，但带来的症状却很明显。他们都是疾病的萌芽，是祸根。如果任其发展，家里便会苍蝇成群。如果机器诊断不出来的疾病就是亚健康，那它比能诊断出的疾病更可怕，因为它是那些可怕疾病的温床。

       其实，也没什么可怕的，所有的这些症状就是几只苍蝇搞的鬼。只要我们搞好家里清洁，关好门窗，使其没有侵入与滋生的空间，同时拥有一把小小的苍蝇拍，在它麻痹打盹的时候拍一下，那么我们永远都会胜利在握，从此自由享受健康的生活。我们可以从两点做起：第一，搞好体内的清洁。亚健康状态都是不良地使用身体造成的，该吃饭不吃饭，该睡觉的时间加班，或整天对着电脑目不转睛等。好好检讨一下你的大脑意志是如何虐待你的身体吧、第二，打苍蝇的技巧。单单靠打扫卫生还不够，学会一些经脉穴位的知识等打苍蝇的技巧，对我们的健康更有利。远离亚健康，其实也不难。

【中医西医是战友还是夫妻】

       信西医的人觉得西医是科学的结晶，而中医是玄学迷信；或说中药或许有效，而医理确实杜撰牵强之词，更有甚者言中药也不过是安慰剂，真是把中医几千年的探索等同于原始部落的拜神祷祝了。现代社会有众多疾病西医是明言无法医治的，而中医却有很明显的疗效，这也是不争的事实。其实中医西医之争真是无谓之争，本来就没有优劣，如同山水画与油画、佛教与天主教、咖啡与清茶、数学家与诗人，只是标准不同而已，并无高下之分。

       但话又说回来。两者确实不好融合在一起，咖啡与清茶混在一起就是污水，国画和油画画一处便是涂鸦，数学家和诗人也难有共同语言。好的东西合在一起有时候更加完美，有时却相互破坏。像中医西医二者的关系应该是相互配合、各显其能的战友，而不是珠联璧合、水乳交融的夫妻。举个例子，如支气管炎，西医主张消炎止咳，中医倡导宣肺化痰。先容西医治，症状很快消失，但随即又复发，不能去根；请中医来调，体质确有增强，但是症状却难以消除，最后变成老慢支。中医西医但望而生畏，故有“内科不治喘”的老话。

       一间房子，堆满垃圾，招来苍蝇无数。西医说我有特效杀虫剂，只要一喷，苍蝇立马被消灭。果不其然，西医拿着喷枪，一会儿工夫，苍蝇便横尸遍野，全部被歼，但屋里的垃圾西医却不管清除；没过多久苍蝇们闻着垃圾味又来了，而且比第一次更多，因为屋里更脏了。西医再喷药，喷着喷着，苍蝇们就不再害怕这个味道了，西医也就只好向苍蝇投降了。换成中医，为什么会招来苍蝇，那是因为屋里垃圾太多，只要把垃圾清除，苍蝇就不再来了，所以先打扫卫生，清除垃圾；苍蝇嘛先不管它。经过中医的清理，屋里的垃圾确实少了，可苍蝇却不见少，因为它也在繁殖，于是苍蝇更猖狂了。

       其实中西医完全可以协同作战，各显优势，西医先喷杀虫剂把苍蝇杀光，中医马上清理垃圾，让苍蝇没有繁殖的环境和时间，一来一往，疾病很快就可以痊愈，不治之症将变成易治之病。可是鉴于门户之见，中医西医往往互不相容，或阳奉阴违。宽容点的大夫也只是不反对，但彼此却不合作，所以病人总是奔走于中西医之间，不知所措，真是事障易解，理障难除。所以，中医西医的矛盾是人的观念问题，跟医学本身无关。

【平衡之美】

       我曾治疗过一个小女孩，18岁，满脸都是大红疙瘩，还有经久不愈的咽喉疼痛，曾找过许多中医看过，都说是上火了。开的方子全是苦寒祛火的药，她先后吃过龙胆泻肝丸（泻肝火）、导赤丹（泻心火）、西黄清醒丸（祛肺胃之火）、牛黄解毒丸（祛心胃之火）、知柏地黄丸（泻胃肾之火）、连翘败毒丸（清热解毒）。问她平日的饮食偏好，她说最爱吃姜，不喝水，还怕冷。于是我让她服用较为温热的成药——附子理中丸，专治胃寒。吃了几次，她就感觉舒服多了。

       治病的时候如果能够了解到患者的体质，也就能看到了疾病的根本。如果是寒性体质，虽然患病有时也会发热，但那通常是虚热，不是真正的阳气充足，治疗的时候所开药物绝对不可过于寒凉，凉药要少用甚至不用，然后马上补温才可。而热性体质的人虽然也会偶感风寒，表现出畏寒怕冷的状况，但一定不可投大剂温药，只借少许解表之药，用内部的火力将肌表的积寒赶走即可。如果一见发热就祛火，那虚寒体质的人仅有的一点阳气也会被消磨殆尽。如果一见寒凉就温补，那热性体质的人便如添材救火，永无平和之日。

       其实，体质就像人的性格一样，是不容易改变的，阳虚多寒，阴虚多热。阳虚的人虽然经过体育锻炼，已经不畏寒凉，但仍然保留着阳气不足的原始机制。一旦放弃锻炼，或外感疾病，先天的体质状态就又会表现出来。所以后天的培补锻炼必不可少。阳旺（阴虚）的人虽然因罹患疾病或不良环境导致身体阳气不足、畏凉怕冷，一片虚寒的景象，但其身体的原始机制仍然是助阳的状态，所以治疗其寒症时不可久用温热。

       我们的身体从一出生就是阴阳不平衡，或偏阳盛，或偏阴盛，这两种体质哪个更好呢？过犹不及，无所谓好坏。阳虚的人有阳虚人爱得的病，阴虚的人有阴虚人爱得的病，所以阳虚的人平日以助阳温热为保健，阴虚的人以滋阴祛火为养生。尽力达到阴阳平衡，才是健康的保证。平衡之说，永远都是养生的关键。

【五花八门的病哪里来】

        我周围的朋友、邻居、亲戚们都很推崇我的医术，觉得只要我能出手，似乎就没有治不了的病。而在我看来，其实他们根本就没有什么大病，基本上依靠自己痊愈的，我只是稍微指点了他们。这就像是对电脑，我也是菜鸟，我总是把那些来帮我修电脑的朋友奉若神明。其实很多时候，他们也只不过把零件拆下来，擦一擦，然后再装上，就这么简单。很多朋友也有同样的苦衷，本来得的是小病，却不知道如何修复、如何调养，使原本简单的病症，最终变成了疑难杂症。

       为什么我们现代人得的病“五花八门”？第一个原因就是乱吃药。我们现代人服的药千门百类，大多数药只是去症，并不治病——只是关注了不适的感觉消失与否，化验值正常与否，而不去探究出现这些问题的根源。于是，止了头痛，却引发了失眠；抑制了关节痛，却加重了心脏病。第二就是把自己完全交给了大夫。是谁在治病？这一点一定要清楚，大夫就是那个喊号子给你加油的人。你才是拔河选手！

       我给人看病时很少用药，因为身体里什么药都有，而且是最方便、最快捷、毫无副作用的良药——那就是人体的经络和穴位。有些朋友可能觉得我对经络穴位的作用有些夸大其辞。其实，从经络穴位的实际功效来看，我对它们的夸赞还过于吝啬。举个例子：一个半身不遂的人，他的手总是蜷缩成拳，我们在做康复的时候会帮患者把手拉直，但患者的手马上又蜷缩回去。这时，只要点手部的八邪穴一分钟，患者的手就会自行伸开，且会保持很长时间。

       这只是穴位妙用的零散例子，其他实例还很多很多。不要轻看这小小的穴位，它可是治病和养生的无上至宝。这就好比是一支苍蝇拍，只卖五毛钱，但对于打苍蝇的人来说比身价千万美元的爱国者导弹都强大有效。人体的病症有时候就是几只苍蝇，一支苍蝇拍就足够了。何必动用机枪、大炮狂轰滥炸呢？

【心灵的选择】

       我的身体近来有些透支：白天培训、演讲、咨询、诊疗，紧锣密鼓；夜里写博、答疑、撰书、备稿，不亦乐乎。老婆总是担心我的身体会垮，吴清忠也常来电话要我注意睡眠。被老婆和朋友们时时关爱着，令我的心里常常涌动着一股暖流，这似乎就是最有利的补剂、最新鲜的气血。我深知身体是不会给我带来疲劳的，因为我不是一个体力劳动者。我会随时在一分钟之内睡着，做两个有趣的梦，然后再3分钟之后醒来，感觉就像睡了4个小时。

       也许这就是我倚仗的法宝，但当半个月前对着镜子刮胡子的时候，额头的一丝白发却让我吃惊不小——难道这就是身体开始苍老的迹象？还是对我轻视健康敲响的警钟呢？前不久，一个朋友帮我联系了一宗“生意”，为几家大公司做健康演讲，酬劳很高，但演讲时间由他们来定，为此我必须推掉预定好的培训，再搭上周末的闲暇。这让我很为难，晚饭时我随口一说，老婆倒也支持，说这是我的事业，本该如此，不过晚上要早些睡觉。儿子则全力反对，笑我“重物轻人”，见利忘义，对我表示鄙夷。面对取舍，我有些不知所措。

       当晚本想好的博客主题，却在这种心态下昏乱如麻，我感觉胸口有些燥热，冰镇啤酒一饮而尽，迷茫地盯着电脑，眼睛变得酸涩流泪，肩膀也疼痛起来。这是我难得的疲劳状态，我只好关上电脑睡觉去了。这一宿睡得很浅，很不解乏，早上揉着惺忪的睡眼，在镜前欣赏着自己的尊容：脸色暗淡，眼睛浑浊，毫无神采。刹那间，我突然想起了一句成语——“利令智昏”，可能就是我现在的这幅德行吧。

       一念闪过，突然如释重负，心中豁然开朗。于是我拿起电话，谢绝了这桩“美差”。周六陪儿子去打网球，我们挥汗如雨，玩得畅快淋漓。这时的感觉真实而又充满活力。这也奇怪，没过几天朋友又打电话说，几个老总都想见见我，交个朋友，说佣金还可以再加些，演讲的日子也由我来定。这真是出乎我的意料，但由此我更加真切地感受到，心灵的力量是可以穿越时空来传递的，发自内心的选择才是最好最适合健康的选择。

【本文完】

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慧阅读《钝感力》

（日）渡边淳一 著；李迎跃 译/上海人民出版社

【慧阅读点评】

       “敏锐”的人值得赞许吗？“迟钝”的人会不幸福吗？日本作家渡边淳一认为，钝感是一种能让才华开花结果、发扬光大的力量，拥有“钝感力”的人更易在竞争激烈的现代社会中生存，也更易成功。于职场、于婚姻、于社会，“钝感力”都不啻为一种生存智慧。

【你丧失了钝感的能力吗？】

       一般来说，提起“迟钝”这个词，人们头脑中联想到的都不是好事。实际上，“那个人好迟钝”和“那个人很敏锐”这两种评价，可谓是天差地别，如果听到别人议论自己反应迟钝，一定会气得火冒三丈。同时，人们口中有关钝感一类的言词，也都带有明显的贬义和否定的成分。

       然而，如果把迟钝这个词的理解范围稍稍扩大一些，扩展到对人体的各个部位进行考虑，那么反应迟钝在人们心目中的印象，就会发生很大的变化。譬如，眼下大家都在外面乘凉，露在外面的胳膊被蚊子叮了。此时小A慌忙进行拍打，赶走了蚊子。由于被叮的地方非常痒，于是他开始抓挠，那里很快就变得红肿起来，然而他还不停手，接着皮肤就会变得溃烂，转成湿疹。与之相反，小B只是轻轻地拍打一下，把蚊子赶走也就算了，被叮的地方好像并不怎么痒，他一脸毫不在乎的表情。

       如此情况下，很明显敏感的是小A，钝感的是小B。不用说，从被蚊子叮咬皮肤瘙痒的程度上，就能得知小B的皮肤相对健康一些。而小A皮肤的过于敏感、脆弱、容易受伤，也是一目了然。由此看来，敏感和迟钝相比，有时反应迟钝的皮肤为佳，我们自然就明白了钝感的优越之处。

       其实，在各行各业中取得成功的人们，当然拥有才能，但在他们的才能背后，一定隐藏着有益的“钝感力”。作为一种为人处世的态度及人生智慧，相比激进、张扬、刚硬而言，钝感力更易在目前竞争激烈、节奏飞快、错综复杂的现代社会中生存，也更易取得成功，并同时求得自身内心的平衡及与他人和社会的和谐相处。钝感就是一种才能，一种能让人们的才华开花结果、发扬光大的力量。而你，是否丧失了这种才能呢？

【即使挨骂，也不气馁？】

       下面，我们再从人的心灵，或者称之为精神的这一方面，讨论一下关于愚钝的种种意义。小K在一家公司工作。作为一个白领，小K在公司既谈不上优秀，也不算差，属于表现平平的职员，有一次由于一时疏忽，他在工作上出了个差错。更加倒霉的是，恰好碰上上司心情不爽，所以小K在众人面前被上司狠狠地责骂了一顿。当时周围在场的同事，都对上司的怒骂感到非常震惊，他们十分同情小K：“唉，刚才那顿臭骂，是否有些太过分了。”甚至有人担心说，“这样一来，小K肯定情绪低落，明天他会不会不来上班？”

       可是和同事们预料的正好相反，第二天早上，小K和往常一样，按时出现在大家的面前，并且满面笑容地向众人道声：“早上好”！似乎昨天挨骂的事他已经忘得一干二净。此情此景，使同事们都觉得白白替他担心了一场。面对这样一个小K，你会怎么看呢？往好处讲，被上司如此劈头盖脸臭骂一顿，小K却毫发无损，依然精神抖擞，他可以算得上结实的佼佼者吧。可话又说回来了，上司那么严厉的斥责，对小K都毫不起作用，他也真称得上是个“迟钝的家伙”。

       　与小K相比，另一个小N，同样被上司怒骂了一顿，他却不能像小K那样迅速改换心情，回到家之后，仍旧没完没了地沉浸在个人的烦恼和思虑之中。“我真没用，真是个无可救药的家伙。”他责备自己，然后开始钻牛角尖，“到了这种地步，我怎么可能像什么都没发生一样，再出现在公司。”第二天，小N也许就不去上班了。接下来，他一直摆脱不了这件事的阴影，一而再、再而三地休息，这样拖延下去的结果，恐怕最后就会辞职。

       把钝感的小K和敏感的小N放在一起比较一下，占绝对优势、值得信赖的还是钝感的一方。今后无论发生什么事情，若是小K的话，他都可以十分顽强地闯过难关，说不定将来还会成为公司的骨干。可是敏感的小N，在以后的生活中，就会接连不断地遇到挫折，他的朋友们也将渐渐地和他疏远起来。

【你能面对嫉妒与中伤吗】

       遭人嫉妒的时候，大家都会陷入情绪黯淡、心情抑郁的境地，认为没有比嫉妒更让人烦恼和不能原谅的事情了。得知自己遭人嫉妒、中伤的时候，所有人最先想到的就是谁在嫉妒我，为什么要中伤我？这一点最让人耿耿于怀。也许有人觉得对这些问题进行调查于事无补，然而只要稍微认真追查一下，找到答案是很容易的事。问题是知道答案之后的对策，很多人会一下子变得十分恼火，怨恨对方。有人甚至用更难听的话还击对方，双方之间的争斗愈演愈烈，自己也免不了会受到进一步的伤害。

       因此，这种忙中出错的做法并不适合，这时最为重要的就是无视对方的存在。一般嫉妒、中伤别人的人，其自身的境遇多数不如对方。比如，在公司遭到嫉妒的都是些工作能力很强的人，相反，嫉妒别人的人大都平平，甚至较差。另外，遭人嫉妒者大多生活幸福，而嫉妒的人则通常都不如前者。

       如果能想到这些话，对于那些中伤与嫉妒就会不太在意了。因为遭人嫉妒者，是由于其自身条件优越，造成对方因羡慕而嫉妒的。“对不起，因为我太能干了，才让你烦躁不安。我十分理解你嫉妒的心情，我知道你活得很辛苦，适可而止吧。”遭人嫉妒者若能说出这番话来，也就心情坦然了很多。想到嫉妒别人的人比遭人嫉妒者更加可伶，更加辛苦。因此与其说怨恨嫉妒之人，还不如说应该向对方道谢才对。

       “谢谢你总是这么嫉妒我。托你的福，我会更加努力的，今后还请继续嫉妒吧。”这一切表明，看问题的角度不同，人们的感受也截然不同。任何事情都应灵活地从积极的方面进行思考。而钝感力就是这种思维方式的动力。不要听到一些不中听的话就如临大敌，而应该仔细思考对方那么说的原因，体察对方的心情。这种胸怀宽广的钝感力，可以在我们的日常生活中起到极大的作用。用宽广的钝感力，去面对所有的嫉妒与中伤吧！

【支撑婚姻走下去的钝感力】

        男女双方无论是生长环境、兴趣爱好，还是个人教养、价值观等都不可能完全相同，然而结婚，就是不同的男女在一时热情的怂恿下，共同在一个狭小的家中生活。这样的结果，就是在夫妻之间出现各种不满与琴瑟失和的情况。多数的夫妻，都是在互相容忍中继续生活下去的，有时争吵两句，有时改正错误，有时相互妥协。这种状态常年持续的结果，就是夫妻心中一些小的不满和烦躁，会渐渐累积起来，最终在某一天爆发。

       值得我们注意的是，争吵的原因其实并没有道理可讲。究竟是应该从牙膏管尾部将其卷起为好，还是保持原状就好？这种问题本身就没有标准答案，因此不管怎么争论，也是无法解决的。关键在于，在乎的人耿耿于怀，不在乎的人完全不把此事放在心上。然而男女之间或夫妻之间，类似这种无所谓的对错、全凭人的感觉或感性认识的不同，却造成了双方失和、令人烦躁的事情可以说数不胜数。于是此时，钝感力就变得十分重要。

       像这种牙膏挤法的问题，如果是拥有钝感力的人，就不会过于在意。就算平时喜欢从牙膏后面将其卷起，不过不卷的话，也不会介意。也就是说，那种小事怎么都行。这样的话，一开始就不会进行还击，因此也就没有大吵大闹的情况了。当然，因为丈夫钝感，也时常会在各方面被太太抱怨。不过即使这样，丈夫也可既不在意，也不往心里去。如此情况，妻子在某种程度上也不得不死心，或许也会渐渐养成慢性子的脾气，说不定性格上也会变得随和、不拘小节。

       女性们也常常感叹，“点点滴滴我都十分在意，真令人发愁，我怎么才能变得迟钝一些啊。”这也是能说明问题的事例之一。我认为结婚时间一长，夫妻双方都不该在某些地方过于在意，应该更不拘小节一些才对。当然，即使如此，有时因一时火气，两个人也会吵起架来。但若双方都是不太在乎的钝感之人，问题应该不会搞得不好收拾。从某一方面来看，结婚生活就是一条漫长的容忍之路。而在夫妻双方相互容忍的背后，是出色的钝感力一直在支持和守护他们。

【环境钝感力】

       我认识一位叫做K的男编辑，有一段时间，每次我们见面，他都唉声叹气。原来在他们部门，有一位中年女编辑与他比邻而坐。那个女编辑微微有些发福，总喜欢穿戴一些预期年龄不符的极其艳丽的服装，据说凡事还喜欢插上一嘴。那位女性我也见过，因为在工作上和她没有直接关系，所以不太了解，仅从外表来看，给人一种举止有些夸张、口才很好的印象。

       小K本来和那位女编辑就合不来，好像有些讨厌她，而最令他头痛的就是她打电话的声音。因为距离很近，所以一切声音都会传到小K耳中，女编辑常以一种尖锐刺耳的声音喋喋不休地说着话。“真是的，竟发出那种和长相、年龄不般配的娇滴滴的声音……”小K似乎一想起来就觉得恶心似的咂着嘴说。小K那么在意那位女编辑的声音，还能安下心来工作吗？说实话，为了使自己听不见女编辑的声音，小K曾经尝试用过耳塞，可还是挡不住那种噪音，弄得他坐立不安。

       那个女编辑还喜欢浓妆艳抹，刺鼻的香水味实在让小K无法忍受。一整天都坐在编辑旁边，他觉得自己身上似乎也染上了香气，回到家里马上就去浴室，而且要洗好几次，连衣服也每天都想换掉。因为女编辑的影响，小K天天烦躁不已，这样一来，自然就不能安稳地进行工作了。“你要求换一个座位吧。”我试着建议说。可是以声音和香水为理由吗？小K实在又说不出口。

       听完了上述故事，多数人肯定同情小K。大概不少男性还会颔首回应，“有，有，是有那种女人。”不仅如此，就是女性也会对这样的同胞敬而远之。然而问题在于，并不是所有的上司都能理解下属的心声。可能有的会说：“眼下还做不到，所以你再忍耐一段时间吧。”更有甚者，反而还会遭到上司的责骂：“别提这种任性的要求。”而如果女编辑听到传言，兴许会把小K大大羞辱一番，说不定两个人从此变得不理不睬。但是如果能经得起这种环境的历练，今后极有可能担任公司的要职，而这种经历需要的正是钝感力。

【本文完】

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慧阅读《你的职业性格是什么？》

[美]堂娜.邓宁 著 杨良得 译/电子工业出版社

【慧阅读点评】

       MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)是当今应用最广泛的性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型，广为世界500强企业的HR部门使用。你是哪种性格类型？哪种职业最能让你有满足感？通过测试获得答案，以完善你的职业规划。

【MBTI性格分析工具】

       性格的差异与生俱来，这正好形成区分不同人的重要特征。想要了解自己的性格类型，首先需要辨识收集信息、决策的方式，以及在日常生活中与外界交流互动的方式。在MBTI性格分析工具中，这些特征被概括为4组对应的倾向组合。在每组倾向组合中，我们天生更偏好其中某一种倾向。

       四组倾向，也即MBTI的四个维度：内倾（I）─外倾（E）维度，感觉（S）─直觉（N）维度，思维（T）─情感（F）维度，以及知觉（P）─判断（J）维度。简单来说，他们分别用于描述以下四个问题：“你从哪里获得能量”，“你倾向于如何收集信息”，“你如何做出决定”，以及“你的生活风格如何”。

       以知觉（P）─判断（J）维度为例，此维度用以描述个体的生活方式。即倾向于以一种较固定的方式生活（或做决定）还是以一种更自然的方式生活（或收集信息）。多数个体会自然的发现采用某种生活方式时总是比另一种更加轻松，因此总是在和外部世界打交道时采用这种生活态度。其中，“判断型”个体倾向于以一种有序的、有计划的方式对其生活加以控制，他们期望看到问题被解决，习惯于并喜欢做决定。而“知觉型”个体偏好于知觉经验，他们不断的收集信息以使其生活保持弹性和自然。他们努力使事件保持开放性，让其自然的变化，以便出现更好的事件。

       从这四个维度中，选出最符合自己性格的一个，据此可以得出一组由4个英文字母表示的性格倾向组合，即16种性格类型之一。本书对16种性格进行了细致的描述，选择最为符合自己的性格倾向。根据书中对此性格类型的剖析与建议，发现自我的职业性格优势与缺陷，从而找到最适合自己的职业规划。

【反应型（ESFP、ESTP）的人亟需弥补计划能力】

       生活中，我们每个人都需要拓展一些自己不太喜欢、或者不太擅长的活动和领域，反应型的人也不例外。对于感性反应型的人和逻辑反应型的人来讲，他们尤其需要拓展长远规划的能力。他们通常并不善于看到未来的可能性。在早期的职业生涯过程中，与其说他们是系统的努力朝一个既定的职业目标迈进，不如说他们是在碰机会撞大运。

       他们需要试着去发现尝试更多的可能性，为自己设定好目标，并寻找方法达到这些目标，而不是简单的随遇而安。在这个过程中，他们需要学习如何安排优先次序，然后尽职尽责地完成各种事情，这无疑会给他们带来很大帮助。一个反应型的人，是这样描述他做计划的方式的：“我总是随外在环境的变化而改变。可能我只是在报纸上看到一则招聘，便去申请这份工作；又或者某个机会来临时，我会紧紧抓住。但是，我也觉得自己很难做到主动去寻找机会。有时我会觉得，这种单纯被动的回应，不如主动出击，因为从长远来看，还是主动一些会更好。”

       因为反应型的人非常关注于当下，所以制定未来的计划，对他们来说颇为抽象。他们会这样问：“既然事情在不断变化，为什么要事先计划呢？”虽然这种不断适应的方式，在应对如今瞬息万变的世界的时候，有时很奏效，但毕竟很多能令他们觉得满意的工作，都需要他们能放眼未来。这对于要养家糊口、背负一定经济负担的反应型的人来说，无疑是非常重要的。

       对于反应型的人来说，制定长期计划是一件非常困难的事情，制定目标、管理时间和工作对他们来说，也从来都不是一件令他们感觉舒服自然的事情。但无论如何，他们中的绝大多数，都需要在这些方面加强学习，以协助他们更好地筹划未来。如果你是一个反应型的人，制定一些较为灵活的目标和计划，是一个非常好的开始。这个过程可以是生动有趣的，不一定要按照传统的形式，最重要的是你现在就行动起来。

【探索型（ENFP、ENTP）的人不擅长细节工作】

       一旦投入到一个项目中去，探索型的人就会变成热烈的主导者和拥护者。但不幸的是，他们这种来得快的热情，通常去得也快。他们很容易对一件事产生热情，也会很容易厌倦一件事。对于他们来说，构思和启动项目，远比项目最终完成来得有趣得多，至于枯燥的细节问题，就留给其他人去关心吧。他们通常不喜欢详细的工作计划、工作步骤，对于这些琐碎的细节工作，他们会选择尽量避免或刻意推迟。

       他们非常热心为工作付出，但是在面对枯燥的工作细节时，他们还是会不自觉地放慢脚步。工作中，常常有一些人会投诉他们，因为他们会避免一些繁琐的工作流程、文书工作，或者记录方面的工作。一位经营一家小公司的探索型人士是这么说的：“如果我得自己完成一些文书工作，那无疑是一件非常痛苦的事情。开发票、整理税务记录、文档整理和其他的行政细节，我都是尽量拖到最后才做。我当然知道这些事情很重要，但是我实在是很厌恶这些工作。”

       探索型的人，往往会在项目进行到一半的时候，就对整个项目失去兴趣和关注。当他们的热情和直觉转移到身边的其他事物上的时候，手头上没有完成的项目，就会被无限期拖延。这时候，如果有某个团队成员，能够帮助他完成进度检测，以及细节管理方面的工作，他就会得心应手。好在探索型的人擅长构建积极的团队关系，善于借助他人的力量去完成他们的愿景。如果没有团队成员的帮助，他们的想法以及主动性，将会变得过于散漫且不现实。

       当然也有例外的，有一位从事会计工作的探索型人士对自己的工作非常满意：“对我来说，数据录入和计算非常枯燥，好像也没什么意义。但我改变了我的工作模式，为客户提供一些定制化的服务，帮助他们制定私人理财计划，协助他们把自己的生活方式、价值观、以及个人计划融合在一起。最终我发现，我的工作很有创新性和灵活性，从中我得到了非常多的乐趣。”

【果断型（ESTJ、ENTJ）的人以结果为导向】

        果断型的人性格中包含了维护原则和完成任务的特点，使他们有很好的时间管理能力、执行能力。他们擅长策划、分配工作以及完成项目，会努力制定工作计划和工作期限，使任务在规定的时间内完成。他们对于时间的安排非常紧凑，因此也具有相当高的工作效率。果断型的人需要采取行动来达成结果，加上他们果断的作风、以及优秀的逻辑分析能力，这种过程对他们来说并不太难。

       他们会竭尽全力去完成自己的工作，勤恳踏实，在工作跟进和按时完成任务方面值得信赖。另外，他们一般是以工作为中心，强调流程和程序，有时候会因此引起一些不必要的误解，让别人认为他们不近人情。而且他们在交流和行动中，所表现出来的客观态度，往往让人感到有点冷漠和麻木。但是，虽然他们会因为过度关注工作而忽略人的因素，但其实他们对席卷其中的人并不是置之不理。

       一位果断型性格的领导曾经这样描述过他进退两难的局面：“在项目的进行过程中，作为领导，我有义务使团队有效地朝着目标迈进。我知道员工欣赏我这种决断的个性，但有时在会议上，当涉及处理人际问题时，我会用同样严肃的方法，这却让员工感到不解和沮丧。我觉得自己很难去理解他们的想法，不知道他们究竟希望我如何处理这些情况。”

       一般来说，采用这种基于逻辑分析决策方式的人，以男性居多，而当今世界处于领导地位的也多为男性。而果断型的女性，在使用这种方式时无疑会遇到一些障碍。在传统男性掌权的社会中，当女性尝试去展现她们这种自然的工作方式时，总会遇到不少困难：“我喜欢直言不讳，甚至强硬地表达我的观点。我喜欢掌控一切事情，但很多时候这个特点会让我陷入僵局，因为同事认为我想胁迫和控制他们。其实我并不想这样做，我只是想把工作完成而已。”

【分析型（ISTP、INTP）的人适合于刺激性的工作】

       实务分析型的人，渴望了解“怎样发生”以及“为何发生”之类的问题，因此对实际应用的工具有浓厚的兴趣，例如，电脑编程、软件设计与开发、电子医疗技术等等。如果理论没有实用价值，他们就会不屑一顾、提不起兴趣。他们喜欢看到解决实际问题后的具体结果，而不是在模棱两可的状况下，为一个抽象的目标而工作。

       一般来说，实务分析型的人不喜欢设定目标，但是如果被要求这样做，他们所设定的目标也会是短期的、务实的。即使是这样，他们也不会为了达到目标而制定详细的行动计划，而是等待适当的时机。一个实务分析型的人这样说道：“我喜欢研究和收集资料，但是我不喜欢只是坐在办公桌前分析这些资料，我更愿意去利用某个模型整合资料，或者试图建立信息与某个理论之间的联系。我不喜欢董事会的工作，因为这总是要求我去构想未来5年或者10年会发生什么事，我更喜欢直接面对我能看到的事情。”

       实务分析型的人还比较喜欢冒险，有时会主动去寻找挑战体力甚至充满危险的活动。他们以行动为导向，喜欢处理紧急问题，在紧急状况下，往往有着出色的表现。他们通常在交付期限临近时，具有很高的工作效率，尤其在需要对危险状况做出即时反应的时候，表现尤为出色，他们很适合当赛车手、紧急医疗事故技术人员、消防员或者警察等等。下面是一位实务分析型的人，描述他最喜欢的工作之一--火车站工作人员时所说的一番话：

       “我负责确保所有的火车在正确的轨道上行驶。这个工作就像一盘复杂的棋局一样，所有的棋子都随时以不同的速度、朝不同的方向前进。我喜欢看到所有的火车都按时在自己的轨道上运行。每天我都主动去解决各种问题，这些问题的组合，就好像一个复杂的充满魅力的谜团。但是最终我辞职了，因为我所在的公司管理太教条了，比如，员工的晋升就是根据资历和服务年限，而不是能力。这些是我不能接受的。”

【本文完】

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慧阅读《地头力》

（日）细谷功 著 李颖颖 译/中华工商联合出版社

【慧阅读点评】

       日本企业招聘、考核员工时，最看重“地头力”。什么是“地头力”？本书以故事为主线，通过图表介绍了“从结果出发去思考”“整体性思维”和“单纯性思维”三种能力，即“地头力”在职场的运用。以此来提升自我，你将成为一个善于解决问题的优秀员工。

【“输赌症候群”】

       觉得事情难以汇报便更加拖拖拉拉，可就在这个过程中，实际情况与上司的期待值之间的差别越来越大，最后没办法不得不去汇报时，泡沫的大量堆积使得上司怒不可遏，于是今后更加难以汇报……这样就形成了一个恶性循环的螺旋。这是在沟通不当的情况下产生的非常典型的症状。所以说，以后你们要特别警惕“等一阵儿再汇报”之类的思想。当事人总是喜欢找“等形式再完备一些”或者“等下周的××会议结束之后”之类的理由，这种心理与不断输掉赌博的人完全一样。明明洗手不赌就可以了，但这些人往往不断找借口“我再赌一次稍微挽回点损失就不干了”而继续参赌，于是输的也就更惨了。因为推迟汇报工作的借口与赌博简直一模一样，所以我把它称为“输赌症候群”。

       但是你可以去了解其他赌博人群的故事，简直完全一样。总而言之“现在”正是应该停止赌博的时候，汇报工作的道理也是一样的。尤其当下属是个完美主义者而上司是个比较严厉的人时，就最容易出现这种问题了。这两种人凑到一起简直是“最强组合”。不管怎么考虑都是让老板“多次而小幅度地动怒”为上策，但事实上由于人的心理活动比较复杂，老板往往就不觉得生气了。

       “输赌症候群”非常关键，因为它正是造成期待值差异不断膨胀的原因所在。比如说两个非常亲密的人，对彼此了如指掌的情况下，这个差异的角度就会小一些，因此即使间隔时间比较久积累的泡沫也不会太多；相反，初次见面的人之间，或者不同部门不同公司的人之间，因为比较生疏，期待值偏差的角度也就相对较大。所以这种“容易聚集气泡”的情况就是我们在对期待值进行管理时应该重点注意的地方。

       同样，期待值管理在“压力管理”方面也能运用。我们知道，减轻压力有两个途径，分别是“改善现状”和“降低期待值”。改善现状实际做起来难度非常大，很多人因为想改变现状中的其他人或者环境等因素，但是实际上做不到，因此徒增了很大压力。与其改变自己以外的因素，倒不如改变自己能够掌控的，比如降低期待值为好。掌握好“期待值管理”，可以让自己在职场上应对更加自如。

【当心犯上“否定病”】

       当你面对一个完全陌生的领域时，或许首先广泛地收集信息才会起到相应的作用，但那仅限于你一无所知的情况。大多数时候，我们觉得自己一无所知的时候，其实只是一种错觉，是我们没有充分利用已了解信息的缘故，是我们思维方式的问题。为了“从结果出发”去思考问题，我们要摆脱“否定病”。很多人会产生疑问，什么是“否定病”呢？

       我们可以列举下“否定病”患者的口头禅：没有信息做不了、没有时间做不了、没有资金做不了、没有人力做不了……信息不足没办法做决定的人，就算现在的10个信息增加到了100个信息也还是做不了决定。那时因为这种人总是想要一个完全正确的答案。如果真的有“正确答案”，那一直找下去就是了；但是对未来的预测以及各种计划本来就没有“正确答案”，这种做法无异于以“时机不成熟”为托词永远拖延下去了。出现问题的原因在于他们没有将思路转换为“以现有的信息得出一个最佳答案”。

       这个思维与常说“因为没有时间、没有钱做不了”和“人手不足做不了”的人的思路是一样的，总之就是不会将其转换为“以有限的资源去做最好的事”。只要这种想法存在，“从结果出发”的思维方式就没有办法实现。没有办法决定并不是因为持有信息不足，而是因为没有那种“以现有资源不达目的不罢休”的气魄。现在年收入500万日元、抱怨“钱不够花”的人，如果他不改变自己的思维方式，那就算收入增加到600万日元、700万日元也还是会说同样的话。那是因为他对钱的感觉也水涨船高了。

       感叹“学生时代再多学点东西就好了”的新入职员工，到了30多岁时会后悔“20多岁时……就好了”，40岁时又会感叹“年轻的时候……就好了”。持有这种思想的人应该颠倒过来想，现在是自己余生中最年轻的时候，正是一个最好的开始。要获得“从结果出发”的思维方式，就必须扭转“否定病”的思维方式。但要做到这一点非常难，比如我们自己找了很多借口没有坚持减肥的事。时时刻刻记得提醒自己别犯“否定病”就显得格外重要。

【有一种病叫做“几次病”】

       有个年轻人每周都会把接待工作做个总结，然后出一份周报。但是他的上司觉得他的周报写得非常难懂，应该写得更让人更容易理解些。但这个建议提了三个月了，他做出来的报告还是那么不像话，他的上司觉得简直太过分了。这个年轻人每次在受到批评时都说“好的，我知道了”，但等到下一周的又把同样低水平的报告送过来了。那个上司每周都给他写邮件说同样的事，见面的时候也多次说过同样的话，每次还把他的报告修改以后再发给他，但似乎这种方法并不奏效。

       如何才能解决这个问题呢？其实冷静想想，这个上司掉进了两个陷阱。首先第一点，这个上司每周都只不过是把以前发送的邮件转发一下，并像盖章一样加一句话“请执行本邮件”。总之就是一点技巧性都没有。这种做法只不过把之前没有表达清楚的内容不做任何修改地表达了几次而已，自己认为表达清楚了，其实并没有。谁都有自己能做的事和不能做的事，我们都是在自己擅长的领域贡献力量，在不擅长的领域得到别人的帮助，这是最基本的道理。所以，如果你不明白“没有能力的人”的心情，那么商业活动是无法顺利进行的。

       接着是第二个陷阱。这个上司的邮件大概从第三次开始就已经改变目的了。是否真的从心底觉得只要重复相同的邮件内容就可以达到那个目的吗？从字面上看，会让人觉得这个上司除了“证明自己的正确性”和“满足自己的虚荣心”，就再别无它用了。“我都说了这么多次我是正确的了，你笨到我怎么说都听不进去的地步了”，这除了否定对方还有其他作用吗？

       这个上司的做法就像棒球比赛里只会打直球的投手，被击中一次球之后生了气，不断地打速度更快的直球，结果还是不断被对方击中。最终的目的--想让对方出局以使己方赢得比赛--早就不知道跑去哪儿了。这个投手只是在不断证明自己的球速以满足自己的虚荣心。这个上司的“好几次”的毛病就是这样的道理。有的上司训斥下属时经常会说“我说几次你才能明白”之类的话，他本人或许是想突出自己“了不起”和对方的“没有能力”，但其实是自揭其短，是不可取的。

【为什么会有“下一只地鼠”出现】

        人的行为模式，其外在所表现出来的行动一定是由这个人的思维方式支配的。那些人反对各种各样的事情、提出非建设性的意见只是How这一层面的问题；他们这种行为模式的根源在于“找出他人工作中的缺点加以批判”。就算你像打地鼠那样不断地打击他们，只要他们的行为模式不发生变化，“下一只地鼠”就永远都会再探出头来。再进一步说，行为模式也只是What层级的内容，它的上方还有一个“思维方式”的问题，按金字塔的说法，这正是Why。

       只要这里不发生改变，行为模式就不会发生改变；就算行为模式偶尔发生改变也只是临时性的，它迟早还会恢复到原来的样子。这些人的思维方式，总是以一种愤世嫉俗的眼光来看待世界，自己不承担任何风险，一旦事情进展不顺利便会说“看我提醒过你吧”。说得直白些，他们这种生活方式更轻松些。

       这种思维方式其实没那么容易改变，只要他本人没有这个意愿就不太可能了，所以只能“见人行事”。当然，“见人行事”的前提还是“公平”，“公平”地对待每一个人是个大原则。但这并不意味着只要你采取同样的方式对方就会报以同样的回应。具体的做法要先识别出这些人有什么样的特征，才能对这些人加以区别对待。我们周围的人大致可分为两种类型，一种是“出场参加比赛的人”和“坐在旁观席上观战的人”。

       这个世界上占了绝对多数的正是这种“看客型”的人，而且，即使在同一个心中也会存这两种分类。比如，大多数人在看足球比赛的时候还真是从没有动过自己下场去踢的念头，只会在电视跟前抱怨“为什么那么容易进的球都给踢飞了呢”。如果在工作场合，我们面对很多困难的时候，有没有想过如果我是自己公司的社长，我们应该怎么做呢？不同场合，即使同一个人也有可能表现出两种类型。虽说“参赛型”的人可能看上去更风光，但实际上社会是因为有了大多数朴素而务实的“看客型”的人才得以形成的。所以，看待不同类型人的好坏，还要因时因人而异。

【让框架为你服务】

       我们在开展工作的时候，最好是要有一个框架。如何去寻找框架呢？第一种是利用社会上现有的理论，比如说管理分析中使用的3C（即Customer：顾客；Competition：竞争；Company：自己的公司）的视角来思考或者市场营销中的4P（即Product：产品；Price：价格；Place：销售渠道；Promotion：促销）的角度来思考。这些理论在各个领域的教科书或者文献中都会出现，所以你只要把自己所在领域中经常使用的方法拿来使用就可以了。

       第二种是虽然还没有形成一般性的理论，但可能被一小部分人使用并证实了有效性的方法，通常你可以从公司的前辈使用的资料里获得。比如说，有人会通过公司的组织架构图来观察所有人员的意见是否全面。第三种方法就是根据某种客观标准自己推出的某种结论。这里重要的一点是，一定要使用客观的标准，因为你要使用这种方法来矫正大家可能不够公允的意见，所以如果你的框架本身有失偏颇，那就失去了意义。

       但比较而言，第三个方法与其他两个方法相比较困难又升了一级，但这里有几个可供你参考的方法。比方说，当你考虑某项事情的步骤，想检查自己的做法是否有遗漏的时候，你就可以把做这件事的步骤依次列入框架中，由此来检查你自己的做法是否有遗漏。我们对信息进行分类时，我们是按照“现在”和“将来”或者“现象”和“原因”来进行的。或许一开始会觉得有点困难，但逐渐有了经验我们就能得心应手了。不管哪种方法，最重要的一点是要按照第三方，即客观的视点来设计你的框架。而非主观的标准。

       在进入正式的信息收集以前，要首先根据少量的信息提出一个假设。即使是数量庞大的信息也可以通过“分割”来看出其中的倾向。整理、分割信息并掌握其倾向的有效方法之一就是准备一张思维战略图（框架），并将每一条信息都填充进去。至于框架，可以首先考虑使用社会上现有的理论，这种方法比较简单；如果找不到合适的理论，可以自己进行设计。但无论如何都要依照“客观的标准”来设计框架。

【本文完】

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慧阅读《人脉》

鲍勃.比汀 著 陈科科 译/北京理工大学出版社

【慧阅读点评】

       所有成功的人，都视人脉为最宝贵的财富，并且高效地运用了人脉。鲍勃.比汀，美国总统小布什智囊团的首席战略顾问，它所述的“100/40人脉法则”是古老的犹太文明、中华文明以及当代优秀国家文化的结晶，这一法则如今更被全球各个领域成功人士广泛应用。

【随便找一个人帮忙，这很不靠谱】

       你可能错误地认为自己是因为没有认识足够多的人，以至于在追求人生目标的过程中没有人拉自己的一把。我要告诉你，你真的不需要花费那么多时间和精力给陌生人发邮件或和他们共进午餐。其实若要实现你梦寐以求的理想，或者试图改变自己的人生，你没必要寻求那些朋友圈子以外的陌生人，你直接找认识的朋友就好了。

        在《美好人生》这部经典电影中，乔治不得不去继承家业，管理好父亲一辈子积累的财富，以免落入那位不择手段的竞争对手--可恶的波特先生手中。可是不幸的事情发生了，他将一大笔存款给了他的舅舅比利保管，但他舅舅因为自己的原因把消息泄露导致存款被小偷偷走，最终全部落入了可恶的波特先生手中。面对这个不幸，乔治没有去找那些认识他、关爱他并且信任他的人，而竟然去向只有泛泛之交的波特求助，当然被拒绝了，幸运的是，他的妻子玛丽为他四处奔波，向他的朋友求助，这些朋友第一时间赶了过来，伸出了援助之手。

       为什么乔治不愿向自己的朋友求助？通常情况下，自尊心使我们羞于向那些与我们最亲近的人求助，因为我们会感到难为情，甚至觉得丢脸，我们不想让朋友知道我们的难处。这种保持自尊的愚蠢行为只会让我们表现出虚伪的“自力更生”。自尊俨然成为了大骗子的一个幌子。事实上朋友是相互的，他们需要对方的扶持。如果我们只是乐意去帮助朋友，而不愿意让朋友也帮助我们一下，那么我们会变成第二个乔治。

       随随便便找一个人帮忙，很不靠谱。他们通常会站在自己利益角度去提意见，而不会考虑你的得失。随便找的人一般不会太了解你，所以他们会忙于自己的事务而不会停下来帮助你。只有真心的朋友在意你和你的梦想，并且愿意帮助你，真心的朋友愿意花时间努力去作为一个可信赖的顾问指导你，通过各种可能的办法帮助你，为你付出心血。

【100/40人脉法则】

        100/40人脉法则是人们借助于关键性关系的力量实现梦想与目标的方法。其中，“100”代表了你的关键性关系，“40”代表了你的梦想和目标。100和40不是一个确切的数字，数字的大小不重要，它代表了数量上的差异，这个数字因为每个人的具体人脉资源关系以及梦想和目标不同而有所变化。

        在“40”中，每一个梦想与目标都会涉及到一个人或组织，“40”个梦想与目标即会涉及到40个人或组织，这样，为了更快更有效地实现这40个梦想和目标，我们则应该想法设法将这40个人或组织同我们的“100”的关键关系连接起来，即让“100”中的人脉资源，为你“40”中每个的梦想和目标服务，这样你会获得事半功倍的效果。

        某一天，艾丽正征求父亲的意见帮助她确定目标和志向。在交谈时，艾丽的一个朋友伊拉娜来到她家，听到了他们的谈话。伊拉娜对艾丽说她下周会去洛杉矶找工作，但她感觉希望很渺茫，还说她那里没有熟人。艾丽对她说：“没问题的，关键性的力量！很简单！我的父亲会成为你的父亲，因为我会请求他这样做。” 最后艾丽的父亲通过他的关系为伊拉娜争取了五次面试的机会，还是略过了一般形式的面试程序，直接进入了高层面试。

       关键性关系将世界划分为六大圈子：内部社交圈；关键性关系；同盟者；拥护者；熟人；粉丝。上述六大圈子从小到大，依次被包含。你最亲近的朋友属于你的内部圈子，对你影响至深。内部圈子拓展之后的朋友世界主要是关键性朋友，这里，每个人都共享各自的核心价值观。以此类推至粉丝。

【区别谁才是你真正的朋友】

       在热门电视节目《波士顿法律》中，有一个令人感动的场景，非常精准地把握了真心朋友的本质。在剧中，丹尼.克瑞恩对某一位朋友的忠诚度持有一点点的质疑。剧中的艾伦.肖对他的朋友说：“如今，人们把周围的每一个人都称为最好的朋友。朋友这个词，几乎不再有任何确切的含义了。只有熟人这个词，还有幸保留了一些含义，包括拥抱、亲吻之类的。”就像生日卡片，传遍了整个办公室，我们每个人都能在上面，对每天见面的仅有的几个同事，胡乱地写一些多愁善感的闲言碎语。

       “我爱你，丹尼，你是我最好的朋友，我不知道，在没有你的日子里，生活会变成什么样。然而，我不会亲吻你的。”剧中的这两个人是真正的朋友，他们也十分清楚彼此的这层关系。千万不要做白日梦，误以为某个人是自己的朋友，而事实上他却只是一个友好的熟人罢了。“友好的”（Friendly）与“朋友”（Friend）之间可能存在几光年的距离差。如果某个人是你的朋友，你们俩都清楚并承认这种关系。这就是“公开”（Declaring）之意。

       喜欢你的熟人，会希望你事事顺心。但朋友却会真正地去帮助你，因为他们很在乎你。你们各自在对方的内心都占据特殊的位置。你笑的时候，他们陪你笑，你哭的时候，他们陪你一起哭。为了你，在需要的时候，他们甚至会不顾一切挺身而出。如果你在朋友的家乡旅行，你最好宁可睡在朋友家的长沙发上，也不要去希尔顿酒店里的特大号床上过夜。

       你不可能解释清楚“朋友关系”的奥妙所在(朋友关系有种我们无法言传的神秘特质)。真正的朋友关系，纯粹是基于爱、忠诚及互相的尊重。道理也很简单，你的关键性朋友会帮助你，没有理由可言。

【建立你的“人脉董事会”】

        导向失败的路径远多于导向成功的路径。因此我们需要一个自我保护策略，就像防火墙一样，保护电脑以防毁灭性病毒的偷偷潜入并带来破坏。我们都见过那些高姿态的人，他们的失误带给自己的是尴尬与无地自容。所以，为了获得最大的保护，你可以使用一个被认为是最好的策略，那就是建立自己的“个人董事会”。

       这种策略直接关系到你的“100名单”。名单中应该有你最好的“指导者”。人生中总会遇到重大的特殊时刻与选择，这个时候，指导者开始派上用场了，他们至关重要，在很大程度上你交往的人决定了你成功与失败的程度。这些人已经获得那些我们期待已久的成就，所以，他们将给你最关键、最有效的忠告，甚至，把你从错误的决定、失败的陷阱中拉回来。

       那么，由哪些人组成这个名单？并且，需要从中挑选多少位加入到个人董事会呢？实际上，我建议，有七类人构成你的“个人董事会”：父亲或母亲、同伴、最好的朋友、法律顾问、职业或生活导师、财务顾问、精神顾问。

       你希望自己的“个人董事会”成员具备何种品质？我认为，从正直与诚实开始，接着是无条件的爱、忠诚与信任，并且需要的话，甚至还有直言不讳。如果你在人生的旅途中走错了一步，这些人会大胆地将前方逼近的危险告诉你。你的“董事会”应该不会有其他心思，也不应该是对你唯唯诺诺之人，他们不求回报，只希望你能够获得成功与幸福。他们应该是聪明与理智的，具有社会经验和处世智慧，能够迅速把握处境的利弊，基于事实而非情绪告诉你肯定或者否定的答案。

【梦想清单】

       其实追求真爱和追求梦想与目标是非常相似的，那就是都需要一份清单，能够具体描述你真正想要的东西。如果你还不知道自己想要什么，你就会懂得清单的重要性。一份清单的重要之处在于它可以帮助你理清事务的先后次序以及你的价值观与个人偏好。总而言之，编制一份清单，可以帮助你一步步实现梦想。根据这份清单，你就可以大展宏图了。

       你先好好思考一下，然后说出来，再将它们一一写下来，列出你的梦想清单。这是“100/40人脉法则”的后半部分--“40清单”，即你一生中想做的事情的清单。这一步非常重要，你可以将列出的清单张贴在“梦想壁”上，这样的话，你和关键性朋友都看得到。

       如今，几乎任何事情都会有一个信息录。你一心向往的公司或机构，很有可能就是某个协会的成员。同时，你想求助的关键性关系的信息，有可能就是某个协会的成员。同时，你想求助的关键性关系的信息，有可能在网上就可以找到。这些信息，可以作为行动的起点。然后，根据你的“40清单”，参考具体几家公司或机构的网址，找到你应该联系的人。不要忘了，在这个过程中，终极目标是找出你需要联系的人，这样，你就可以针对性地求助于你的“100/40人脉法则”中的100个关键性关系了。

       编制一份清单相对简单，编制一份好的清单就不是一蹴而就的事。我想为你提供4条指示，便于你编制一份好的清单，从而帮助你描绘未来的发展蓝图。这4条指示就是--有梦想，有信念，有自信，并且想做就做。唯有如此，你才真正有可能编制出一份好的清单。

【本文完】

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慧阅读《答案永远在现场》

王育琨 著 /中信出版社

【慧阅读点评】

       在长期与一线企业家的交流过程中，作者强烈感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，过于强调分析、工具，形成了一个庞大的新官僚阶层，成为窒息美国和中国一流公司的桎梏。作者将山东话“地头力”上升为一种经营管理视角，强调实践和经验才是智慧之源。

【老板冲在第一线】

       史玉柱是企业家的另类。在大多数企业家围在火炉边熬冬的时候，他却机敏地捕捉着商机。史玉柱静下来的时候，他可以守在电脑前做十几个小时的客服；动起来时，又可以剑指上下游，而且跨行业。

       1989年脑白金起步时，史玉柱在江阴走乡串户，去发现消费者真正想要什么，及希望通过什么方式获得。老大妈们喜欢抗衰老的脑白金，但不舍得自己去买，要是别人送礼会很高兴。当一个老大妈说送礼，你可以不在意。但是当10个、100个、300个老大妈都这么说的时候，就蕴含着巨大的商机了。于是我们直到今天还在遭受着“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的蹂躏与折磨，直到今天还在给巨人集团贡献数以10亿元计的利润。

       在研发网络游戏《征途》时，史玉柱又当仁不让地成为研发领军人物。史玉柱从不食用脑白金，却是一个“骨灰级”的网络玩家。史玉柱以激情投入了《征途》的游戏中，难怪他自己说：“通过这个游戏，我找到了归属。”年过40岁的史玉柱在开发这个游戏的过程中，与600个玩家聊天，每人至少在两个钟头以上，这得以让他平心静气地进入了十几岁的少年情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》这款游戏不同于其他游戏的根本原因所在。

       《征途》成功上市后，史玉柱不像很多老板那样忙于参加各种论坛或者EMBA班学习，也不习惯与跟政府要员与名商大贾私密聚会，更没有像很多老板那样唱歌玩乐，而是“每天大约有10个小时做客服，很喜欢做”。他在游戏里和玩家聊天，看玩家在“骂”什么，然后想办法解决问题让玩家玩得“更爽”。他知道，那是《征途》能够不断完善自己的动力，玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的问题。这种问题，老板冲在第一线，跟老板听汇报来做决策，是完全不同的两码事。

【马云的地头力】

       地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头，头拱地往前走的力量。头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生。推展开来，就是遇到问题就着手解决，不受什么条条框框束缚，不找借口。中国企业家大多没有太多的理论底子，脚踏实地，一个一个地解决难题，是他们的拿手本领。

       个字矮小、其貌不扬的马云始终是一个谜。英国首相布莱尔与美国前总统克林顿对他褒奖有加，中国两位新任的政治局要员俞正声和汪洋对他格外推崇，数以千万计的中小企业习惯了他的支付宝和淘宝网，杭州市因为有了阿里巴巴而备受世界关注，更重要的是，一个个专业地头力极强的员工在阿里巴巴找到了自己喜欢做的、能够全身心投入把它做好的事，给马云腾出了足够的空间与时间，让他到处传经布道。

       在马云身上，全面体现了地头力的三个维度。首先，体现在他的突破性思维上。马云不是第一批触互联网的中国人。但是他一触网就有了梦想，还能团结一批精英跟他一起成功创办企业。其次，马云有着很强的领导能力。他把每一个创业者与每一个阿里巴巴的员工当成了自己的合伙人，跟他一起打造一个有意义的平台，追求人生的幸福。他既有燃烧全体员工的使命意识，又有给创业员工安排具体股权这样的实际考虑。第三，马云还是一名社会设计师。马云一直恪守只做对社会有益的准则，形成了一种超越公司界限，甚至超越国界的全球化意识与整合全球资源的势能。

       一如《基业长青》的作者詹姆斯.柯林斯所说，“未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法”。马云想赚很多钱，而且还不只是钱，他同样也喜欢名声与被拥戴的感觉。但马云与一般人不同的地方在于，他的思维不仅停留在金钱、名望和被拥戴上，他更深深懂得中国人的人性。

【做大还是做精】

       有一个理论在中国很流行：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。可是，金融危机一来，做标准的华尔街投资银行整体倒下了，做品牌的通用汽车濒临倒闭，做产品的苹果却红红火火。在中国有着同样的故事。做标准的唐氏兄弟不见踪影了，做品牌的蒙牛产品堆积如山卖不出去、资金链紧绷，做产品的三元牛奶无论怎么扩张生产线产品就是供不应求。

       一如苹果公司抱着“与别人生产相同产品是一种耻辱”的信念，当一个公司真正专注于细小物件的创造时，供应商、协作商、资金、品牌、资源、人才就开始向这个公司汇聚，这个供应链就开始以公司为圆点展开了，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。中国经济30年高速增长，干什么都赚钱，已经毒害了一些企业家的意识。“数一数二”、“做强”、“做大”这样的理论，最容易刺激他们的神经。于是他们为着一个宏大的目标，每时每刻都在紧张之中。

       要“数一数二”就要多启用资本杠杠，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇（如蒙牛的“特仑苏”），而那些老老实实做企业、做产品的人，则被看成是“小农意识”作怪，视野不开阔。“数一数二”的理论，在国内以讹传讹，被说成是杰克.韦尔奇的理论。韦尔奇则在他的自传中喊冤：“数一数二”只是他刚接手GE时的权宜之计,当时GE规模过于庞杂，官僚体制都为维护本部门利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗，把那些臃肿的部分砍掉。当企业进入正常状态时，不把细小的环节做精，不把细小的事情做细，也就没有做企业的味道了。

       可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味“做大”、“做强”，是引爆金融危机的导火索。我们宁愿相信，“数一数二”只是副产品，不是一家公司应该锁定的目标。你一旦以它为目标，也就本末倒置了。这一年来，我一直在探索“地头力”，一种凭借专注于细小事情形成一个强大的“场”，促使企业中每一个人去头拱地地解决现实问题的力量。地头力不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

【市场反应机制的缺失】

        同样是金融危机，通用等美国汽车公司遭遇的是灭顶之灾，而丰田等日本汽车公司，则只是调减了销量与利润。对比丰田公司，可以清楚地看到通用汽车之所以危机深重，是由于20世纪早期形成的大规模流水线生产已经过时，而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高层们对过去成功的方法和原则深信不疑。

       几十年来，通用汽车躺在自己的功劳簿上，迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子，而没有像丰田那样，几十年如一日坚持：只生产有需要的东西，只花时间生产能卖出去的。通用汽车拥有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺；而丰田起步就没有钱，想造车，银行不给贷款，除了开启员工的地头力没有别的可以的促进生产手段。

       通用汽车自20世纪20年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条；而丰田则是自20世纪50年代就恪守“物流速度最重要”的信条。这是两种制造原则的持续较量。导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法门；而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田的生产线，一直运用末流设备生产一流产品。

       “脑残才买美国车”在美国已经流行起来，再多的政府救援也没有什么用了。其实，通用汽车最需要的，不是政府的救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产出人们真正需要的车。美国通用汽车从美国骄傲沦为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发时的目的地。

【宁静才能致远】

       中国人了不起。1949年建国，我们学习苏联老大哥，结果把苏联学得一定要当世界第一，军事、政治、经济、科技全要世界第一。最后没有成就世界第一，却成为一种自负了，苏联也在自以为是中解体了。1972年我们与日本建交，我们开始学习日本，又复制日本的体制，复制日本的企业榜样。结果学了十年，20世纪80年代，世界能源危机，日本企业又蔫了。

       1979年中美建交，中国又开始学习美国。我们心目中伟大的公司，都可以在美国找到范本。对美国公司的仰视与模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。一大批海归和国有企业实现世界一流的梦想，更使得中国企业家常常不问现实中的问题，只要是美国一流大公司采用过的流程或制度，就大力引进。中国学习美国，全球都学习美国。结果把美国学习得自以为是，最后不可避免地发生了金融危机。原来美国公司不过如此。

       这是一个冷笑话。每一个冷笑话的背后都有悲惨的故事。这个冷笑话背后悲惨的故事是什么呢？中国在历史上曾经是最强大的国家，GDP占世界的1/3，但是从汉朝，尤其是唐朝开始，直到清朝，日本人一直在学习中国，把我们中国的所有文化都复制过去，甚至把我们的禅宗复制到了日本。日本武士政权首先用禅武装了武士，成就了武士道。后来蒙古大军横扫欧洲，可是却在日本吃了败仗。武士道击垮了忽必烈大军。日本后来跟中国学禅，直到学来了明治维新。明治维新后，日本又用禅武装了企业。这个没有市场没有资源的弹丸之地，把学习用到了极致。

       日本真正强大之处，是能够安心于一个一个的小生意，安心于一个一个的小物件，找到追求精进、极致的平台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以有“花道”、“书道”、“水饺道”，可以把一个小营生做成艺术的禅。而禅的发源地中国，却没有时间去精益求精。中国企业最需要学习的，是日本人安心、凝视和专注于细小事物中的那份静气，而只有这样，中国的企业才能更好地走下去。

【本文完】

【便民服务台】 

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慧阅读《改变世界的苹果》

[美]奥格雷迪 著 侯晓蕾 译/中信出版社

【慧阅读点评】

       如今，苹果在科技领域的硬件、软件以及用户界面都堪称完美，勇于创新的企业文化已传染至每一个苹果用户。而且，苹果早已开始影响科技之外的文化领域，它象征着一种生活品位，一个时尚符号。苹果公司是如何做到这一点的？让我们一起寻找答案吧。

【苹果，改变产业与社会】

       从事实上发明个人电脑，到建立一个便携式媒体播放器的全新市场，再到彻底改变人们购买音乐、享受音乐的方式——苹果公司的成功让其他公司望尘莫及。事实证明，苹果公司让个人电子产品提升到一个新的高度，超越了索尼。作为一家小公司，苹果跻身竞争者云集的产业，而且那些对手大多规模更强大、资金更雄厚，但苹果公司最终改变了整个行业。

       从麦金塔电脑开始（它顶多是一部方方正正的小机器），苹果公司逐步成长；从iMac到iPod再到iPhone和iPad，任何人都无法否认苹果公司对电脑产业及大众消费电子产业的巨大影响。通过探索诸如图形用户界面和鼠标等新技术，苹果公司将曾经复杂的机器彻底改变为操作简便的个人电脑，并最终使这些产品成为主流。苹果II更是将个人电脑的概念植入普通消费者的意识中。使用电脑不再是科学家和博士的特权，它们已经变成普通消费者触手可及的物品。

       第二个高潮随着1997年史蒂夫.乔布斯回顾苹果公司而到来。乔布斯以iPod媒体播放器和后来的iPhone宣布第二代苹果产品的到来——这是两款具有重大变革意义的产品，以至于苹果电脑公司因为它们，去掉自己公司名称中的“电脑”两个字，更名为“苹果公司”，从一家生产电脑的小公司发展为一家有巨大影响力的公司。评论家们数次预言苹果公司的失败，然而它一次又一次从灰烬中涅槃，令诋毁它的人错愕，也令它的忠实顾客欣慰。这一切不是由于它的幸运或偶然——而是源于它的视野、奉献与坚持。

       除了在电脑技术方面的探索，苹果公司一手改变了人们的音乐消费方式。在我写作这本书的时候，它纤小的媒体播放器（ipod）的销售量已经超过1.6亿部，音乐商店（itunes）销售的歌曲已经超过50亿首，上述两个数据仍在持续攀升。ipod和itunes搭配得如此完美，以至于几乎没有人能够预见苹果公司会给音乐、消费电子产品以及相关的文化领域带来彻底变革。苹果的独一无二在于它不仅是技术领域的先锋，而且在探索技术的过程中，也对社会产生了巨大的影响。苹果让自己的亮相遍布各种产品、各个流派，惠及好几代人。苹果在设计领域的领袖地位快速扩展到现代生活的各个方面。

【乔布斯重拾简便与创意】

       苹果的策略很简单：平庸是卓越的敌人。苹果的产品实现了操作简便和功能强大的目标，它的产品内敛、诱人，并且鼓励用户发挥创意。苹果的潜在哲学是设计便于操作和外形美观的产品。数年来，苹果的名片是它“就是好用”。另外，苹果的绝大部分产品都设计直观，不需要你通过阅读用户手册来学会使用。许多苹果笔记本用户声称自己从来没有阅读过用户指南。

       不幸的是，在20世纪90年代初期，苹果产品的简便性被遗弃了。没有乔布斯锐利的眼光注视这个领域，在试图与IBM公司的个人电脑抗衡的过程中，苹果发布了太多令人困惑和相似的产品，结果导致很多顾客流失。当1997年乔布斯重回苹果电脑公司后，他的策略就是清理门户，并通过各种方法实现自己的目标。

       首先，清除所有不赢利的产品。乔布斯立刻清理了那些影响苹果销售额的复制品，叫停耗资5亿美元的牛顿掌上电脑。同时，乔布斯将所有的笔记本电脑款型精简到四款，以完全适应他的互相补充的“产品矩阵”。每隔9到12个月，乔布斯会升级最畅销产品，注入用户需要的新特色。乔布斯还决定，只进入有赢利潜力的既定市场。因此，苹果电脑公司会采取观望的姿态，让其他公司将大笔研发资金投入到新市场和产品中，然后研究它们的失误，继而推出自己完美无缺的版本。

       乔布斯继续废止数以百计的软件和硬件产品，包括打印机、显示器，以及广受喜爱的牛顿掌上电脑。可以说，乔布斯所作的最重要的改变是简化苹果产品系列型号，从数十种库存单位减至只有4种主要的市场定位。精简后的研发和营销更为轻松，也让消费者更容易选择购买Mac机。

【“封口”的雇员和“吝啬”的公关部】

       对于未来的计划，尤其是关于新产品的计划，苹果以沉默和高度保密而著称。所有员工对于一个简单问题的应答都显得训练有素。当被问及任何有关未发布的产品的问题时，所有的员工都会回答：“苹果公司对于未发布的产品不予评论。”这个回答常被用来回避媒体的采访，以至于很多记者在没有实际费心思采访苹果公司的情况下，就会直接将这个回答写出来。

       令人吃惊的是，苹果赢得如此大的商业成功，却很少做关键群体测试，而且几乎没有任何试用版测试，只有一个极其吝啬的公关部。这是苹果的基本策略。苹果公司保持沉默，因为这样可以制造悬念，还因为这关系到一大笔资金。每一个苹果新产品的发布都可以在网络和主流媒体上产生价值数百万美元的免费推广，带给人们的惊喜越大，免费新闻报道的篇幅就越多。

       苹果公司的雇员和公关部的“封口”是众所周知的，这也催生了一个由独立记者组成的“家庭手工业作坊”。这些记者密切关注苹果公司的一举一动，试图寻找关于新产品的任何线索。“博客”这个词实际上就是为那群记录苹果每一个奇思怪想的发烧友而发明的。苹果每年享有的价值数百万美元的免费宣传，就来源于这些追随者引发的热门话题。苹果电脑公司精心制定的策略的全部目的是赢得关注、顾客，并最终获得财富。苹果还运用了一些其他策略，每一条策略都有助于制造必要的“混乱”，这种混乱永远能够改变这个行业。

       从著名的“1984”电视广告，到“不同凡想”，再到“我是Mac”系列宣传广告，苹果有强烈的市场意识。它的这些商业活动都富于洞察力，引人发笑，妙趣横生。观众非常喜欢苹果的这些广告，以至于他们分析这些广告，购买海报，还把苹果的电视广告发布到他们的个人网站上供他人观赏。还有什么比让人们反复观看你的广告，还不用花钱购买广告时间更好的事呢？提及免费宣传方面，苹果让每一家公司都感到嫉妒。

【超越竞争，专注于高端产品和用户】

        20世纪80年代后期，苹果的主要竞争对手是阿米加和阿塔里ST。但是到90年代，由于Windows 3.0——Mac OS有竞争力的图形用户界面的推出，IBM公司的个人电脑比上述三家公司更受欢迎。苹果公司对个人电脑浪潮的应对方式是用新的潮水般汹涌的Mac机款型淹没市场，其中包括Quadra系列、Centris系列，以及威力猫系列。问题在于太多的选择和令人迷惑的型号和数字（威力猫6117CD，谁明白？），甚至连苹果员工自己都无法区分。冗长而枯燥的产品名称、序号以及规格连成一串，让顾客敬而远之。

       苹果的零售合作伙伴，例如西尔斯公司和CompUSA，成为它最大的敌人。它们经常无法演示甚至无法展示自己库存的Mac机。价格更是让销售雪上加霜。裸机的价格看起来便宜，然而一旦你需要增加一些Mac机携带的基础功能或标准配置的时候，你就需要支付更多的钱。人们仍感觉Mac机花费更多，因此纷纷购买其他个人电脑。

       1994年，苹果和长期竞争对手IBM公司的合作令忠实拥护者大跌眼镜。苹果公司加入AIM（苹果、摩托罗拉和IBM）联盟，共同研发新的名为PReP（PowerPC Reference Platform）的硬件平台。AIM联盟的目标是使用IBM和摩托罗拉的硬件、苹果的软件，共同控制使用Windows系统的个人电脑市场。Power Mac系列机型使用IBM公司的PowerPC处理器，是1994年迈向这个目标的第一步。尽管这对于用户是有益的，因为它意味着Mac机速度更快，但PowerPC没有削弱WindowsPC的销售。事实上，后者的销量增长了。

       苹果公司最终将低端市场丢弃给IBM仿制品，并意识到这是一场力争下游的竞争，而不是苹果公司希望进入的市场。乔布斯明智地决定让戴尔、惠普和康柏等公司在这一领域决一雌雄，争夺低利润和最便宜的机器市场，而苹果将专注于更高利润的奢侈型电脑市场，主要目标客户设定为艺术家和专业人士。苹果也许从来都没能控制商业电脑市场，也许这并非坏事。尽管所有公司都希望有更多的销售量，但企业对价格非常敏感，而苹果也很高兴将那个市场割让给低成本的Windows个人电脑。苹果更倾向于将自己的力量集中在销售更高端（更高利润）的Mac机给创意人员、专业人士。“苹果公司的市场份额比宝马、奔驰或保时捷在汽车领域的市场份额更大。宝马和奔驰，有什么不好吗？”

【从“数字中枢”到产业扩张】

       当你回顾苹果公司历史的时候，会清楚地感觉到公司正处于重要的上升阶段。收益和利润还不断增长，股票价格也是如此。这一切都归功于强有力的产品结构、杰出的客户支持系统，以及非常忠实的用户基础。苹果也在产品转换上取得长足进步，人们从Windows个人电脑转而投向Mac机，很大一部分是由于iPod产生的光环效应。Windows用户开始时尝试使用iPod，当他们应该更换新机器的时候，就转向了Mac机。

       在不到10年的时间里，苹果公司彻底重生，将公司名称中的“电脑”二字去掉，更名为“苹果公司”。这个举动宣布了苹果未来前进的方向。2007年1月，iPod销售额几乎占苹果公司季度收益（34亿美元）的一半，当你再加上其他产品，诸如iTunes、iPhone，以及最底层的苹果电视，苹果公司在其他产品上获得的收益绝对高于它传统的电脑领域。

       2001年乔布斯将Mac机定位为“正在萌芽的数字化生活方式的数字中枢，为其他的数字设备增加巨大的价值”——能够让它连接相机、音乐播放器，以及手机等产品。如今，苹果不仅想做中枢——它也想做辐条和车轮。诸如iPod和iTunes商店等产品使苹果公司能够延伸到音乐产业未知的水域，使自己迅速成为公海地区的船长。苹果公司如今正在电视和电影领域做着同样的探索。它还将自己的视线投向了娱乐产业，就像在音乐领域一样，但是它会从容不迫地开展自己的行动。

       苹果现阶段的新做法是让其他资金雄厚的公司打出产品的第一枪，花费大笔的金钱，犯大量的错误。随后，一旦它们开始有所收获，苹果公司就会用功能更强、外观更美的产品进入这个市场，掠夺成果。然而，选择合适的进场时机并非易事，iPod的发展历史在这方面能够提供大量经验。苹果公司在2001年发布iPod时，就在纳普斯特公司的太平盛世之后，当时几乎所有人都免费下载歌曲。结果，人们有累积下来的大量数字音乐歌曲库，需要一个东西来播放。音乐产业中的企业通过苹果公司获得了数字技术的一个教训，也许回顾过去，它们意识到应该更快建立数字音乐市场，然而它们没有这样做，如今不得不和市场领袖——苹果公司做交易。

【本文完】

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慧阅读《中国人为什么组织不起来》

肖知兴 著/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       中国企业为什么长不大？科层制为什么必不可少？是什么样的组织问题导致王安公司失败？欧洲工商管理学院组织行为学博士、中欧国际工商学院教授肖知兴，从经济学、社会学及心理学角度，探讨中国企业在组织力方面的问题，提出了“中国企业组织能力模型”。

【中国缺乏大型企业组织能力】

       中国的企业，乃至世界的华人企业，由于组织能力的缺乏而面临几个重大的发展问题：第一个问题是中国企业不容易长大，中国缺乏大型企业。从一个国家经济整体的竞争力角度，缺乏大型企业组织能力绝对是个大问题，因为有战略意义的重要行业的发展都离不开大型组织能力，它们的行业特点决定了对大型组织的需要，如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等。这些“组织密集型”行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些几乎都是中国竞争力最薄弱的产业。

       组织能力缺乏的第二个结果是，中国企业在全球供应链中的地位问题。中国企业，乃至全世界的华人企业，在品牌和研发这两个方面的实力却都相当之孱弱。因此，中国企业只能在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。研发和品牌都是花钱的事业，需要信任，需要一种超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。这些抽象原则，不是什么虚无缥缈的高深理念，而是一些简简单单的处理人际关系的核心价值观，如平等、合作、分享等，但对于依靠个人关系或者直接监督来运转的公司，贯彻这些简单的抽象原则，却难于上青天。

       组织能力缺乏的第三个结果是，集中于一些特定产业带来的特殊经营风险。华人企业出于组织能力的限制，选择的产业往往是一种可以依靠个人关系来发展的“关系密集型产业”，人事发生更迭的时候，企业就往往会面临巨大的业务风险。这里的“关系”，一方面是用于实现企业内部管理控制的各种私人关系，另一方面是与政府高层的私人关系。关系密集型的经营风险，更多来自于组织外部的这种与政府高层的私人关系的变化。

       组织能力缺乏的三个结果是相互关联的。中国企业因为没有进行大规模品牌建设和实行大规模研究开发的能力，导致了它们在组织密集型产业的竞争力有限，从而也导致了它们对关系密集型产业的选择。抽象的原则是无限的，个人关系总是有限的，选择关系密集型产业不仅限制了企业成长的空间，而且导致了额外的经营风险，结果自然是无法做大。

【“牺牲型”价值观有碍组织成长】

       在有平等和契约精神的西方，分享观念其实是一种大家都习以为常、视若当然的东西。而在中国，几千年的牺牲型价值观传袭的结果是，很多管理者和被管理者都无法挣脱自己文化的独特话语与意识形态传统，从而去建立一种清醒、透彻而温和的基于分享型价值观的长远合作关系。管理者侥幸与被管理者犹疑之间，付出的代价是企业的组织能力的羸弱和企业长远发展的根基的空洞化。

       在如何把传统的牺牲型价值观改造成分享型价值观方面，华为公司是一个非常经典的例子。“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”、“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”、“以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”。值得注意的是这里，通过创造性地使用牺牲型价值观的话语，达到建立分享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用分享型价值观改造了传统的牺牲型价值观，沟通效果非常好。

       联想以IBM和惠普为师，以拿来主义的态度直接汲取它们的个体主义思想，努力建设分享型文化。杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法，实质是在用平等思想改造中国的根深蒂固的等级文化。联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些牺牲型价值观。联想四条价值观（服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新）中的第三条 “共享”，公司的解释为“我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入到企业的长远发展之中”。不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享，联想已颇得共享型价值观的精髓。

       在建立分享型价值观时，除了向西方企业学习，还需要充分发掘和利用本土精神资源。企业的核心价值观要成为企业长远发展的基础，必须上升到“道”的高度，除了在理性层面、情感层面、行为层面得到员工的认同，还必须进入信仰的、精神的领域。这就需要到企业之外更广博的信仰层面。这就要求中国的企业领袖们回头向更深广的传统文化中去寻找和发掘共享型文化的基因，依靠这些本土基因，来实现与本土员工精神层面的顺畅沟通，从而建立共享型核心价值观。

【为什么需要科层制】

       科层制（bureaucracy）这个经常被人错误地翻译成“官僚主义”的概念，其实是现代管理制度的核心，其重要性怎么强调也不过分。科层化是一种正式化、理性化、规范化的组织方式，是社会学巨擘韦伯创立的经济社会学的核心概念，具有强大的解释力和广泛的普遍适用性。大多数人第一次接触科层制的概念的时候，有点不知所云，很难想象它能成为一个行业、一个国家的经济发展的基础。

       我们为什么需要科层制？法国组织学家迈克尔.科泽尔说，每个管理者都面临集权和放权的两难困境：如果集权，管理者因为无法掌握一线的大量的第一手信息，所做的决策未必是最优的决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织利益最大化作为决策标准，所做的决策同样未必是最优的决策。这也就是我们中国人常说的“一收就死，一放就乱”的矛盾。

       这个矛盾正是我们需要正式的制度、程序、标准（也就是科层制）的根源。虽然我们都知道，计划赶不上变化，只要是制度，就有拘泥的成分，与当前要完成的任务总有一些不合适、不匹配的地方。但是，比起管理者没有信息和能力问题的集权（管理者全知全能）和被管理者没有激励和能动性问题的分权（被管理者同心同德）两种最优方案，正式的制度，无论设计得多好，都只是次优方案。但问题在于，“全知全能的管理者”和“同心同德的被管理者”到哪里去找？所以，正式制度才是这个问题的均衡解，才是一种可持续、可复制的次优方案。

       如前所述，科层制（bureaucracy）这个词的英文同时也有官僚主义的意思，指的是在不恰当的时候、不必要地坚持制度。这种情况的出现其实并不是偶然的，是科层制的内在逻辑所决定的：作为一种次优方案，它的效率要低于全知全能和同心同德两种理想情况。所以，从这个意义上讲，官僚主义是科层制必然要付出的一种代价。要纠正这种情况，全知全能是不大可能，一般都是尽量往同心同德的方向走，也就是说，努力在企业内部建立一种全面合作的文化。因为要努力建立一种全面合作文化，所以优秀组织的科层制的制度体系，一般都不是非常繁复，尽量只涵盖那些必须涵盖的领域，留下让合作性文化施展才华的空间，灵活机动地处理各种不可预料的情况。

【仅靠理性无法达成“全面合作”】

        企业做到一定的阶段，需要企业家综合利用利益、情感、社会规范、价值观等多种手段去影响人、塑造人的行为。这些手段中，价值观都是最高端也最有影响力的手段。成功的企业千千万万，核心的价值观念却只能是以“平等、尊重、合作、信任、分享”为中心的分享型价值观。这十个字中“平等”尤其是重中之重。基督教对上帝的崇拜，强调众生平等，自然而然地把人摆在平等的位置上。这种对人的平等尊重的文化，尤其深刻地流淌在IBM的血液中。

       面对摇摇欲坠的危局，郭士纳重新审视沃森定下的三条公司价值观（IBM叫基本信念）：（1）做什么都要做得最好；（2）优异的客户服务；（3）尊重个人。他发现，他需要改变的绝对不是这些价值观，而是IBM过去建立在这些价值观基础之上的一些行为方式，由于竞争环境的变化，实际上已经发展成为了封闭、自大和惰性。也就是说，他要做的是重新阐述这些价值观在新时期的表现形式。IBM的血管里流淌的依然是IBM之血：沃森对个人、对个人的首创精神的尊重、对合作精神的弘扬，郭士纳之后的IBM仍然是一以贯之。

       优秀企业管理制度背后的精神实质，就是基于平等精神和分享价值的全面合作关系。经济学、社会学、心理学的大量研究共同表明，人与人之间的全面合作关系无法完全依靠单纯的合同和理性的规则来实现，这时人类的理性必须止步，让位于更广阔的人性。也就是说，决定这种合作机制的关键，只能是合作双方共同拥有的价值观、信念和预设。

       所以，毫不夸张地说，伟大的企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，才能在这个合作博弈的竞争中脱颖而出，成为伟大的合作生成者和促进者。从洛克菲勒到老沃森，从松下幸之助到李嘉诚，这些被人们誉为经营之神的商业天才的共同特征在于，他们眼里有数字，对数字很敏感；但更重要的是，他们眼里有人，能够平等待人，尊重人，信任人，最善于建立全面合作关系。

【王安公司：个人崇拜导致组织失败】

       注意到20世纪80年代初电脑普及化的王安却没有意识到IT业大分工、网络以及兼容性的重要性，最为重要的是电脑从企业客户向个人及家庭客户的转型，等1985年春天他从企业内部斗争中回过神来的时候，已经失去先机的王安公司因为在内部管理上问题重重而陷入市场危机，已经无力继续向前冲了。

       也许，席卷整个美国的经济萧条只是造成王安公司利润大幅下降的直接原因，除沟通渠道和官僚主义之外的内部管理问题，才是王安公司当时问题的最根本的原因。因为20世纪六七十年代的王安公司也曾经经历过经济萧条和衰退，但公司却始终处于发展阶段，没有一次衰退给公司带来任何经济上的损失。而这一次，公司在失去他之后就马上陷入了低潮。到了这样一个关键点——公司内部面临管理困境，外部必须面对行业转型、经济萧条——老王安自己似乎也完全无法扭转形势。

       很多时候，“王安就是王安公司，王安公司就是王安”，也许，王安本人才是王安公司内部管理问题的关键所在，症结所在。在王安公司，无论是市场方向的选择还是公司内部的协调管理，大家都太倚赖公司的创始人——王安——这单个个体了。在公司里，甚至在王安豪华精致的家里，王安都被唤作“博士”，每个人，包括王安的家人都对王安充满神一样的敬畏。大家知道他过去的每一个决策都做对了，所以大家相信他以后的每一个决策也将把公司带向高潮。

       作为创始人，王安把太多的管理建立在个人关系的基础之上，他总是充分利用时间去熟悉公司里的每一位员工，跟每一个人交流。他很少通过电话做什么事，他宁愿走出去和对方面谈。这些都是非常好的习惯，但每个硬币都是两面的，这个高高在上的“神”每次都出现在紧要关头，他就变得更加万能，成为人们所倚赖的精神支柱。王安公司自始至终都是王安的公司，公司离不开他，而他也从来不曾放心地把公司交给过谁，即使作为他的理想继承人的儿子王列。个人崇拜，对创始人的过分依赖，不能不说是企业失败的重要原因。

【本文完】

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慧阅读《谷歌小子》

[美]理查德.勃兰特 著 谭永乐 译/ 中信出版社

【慧阅读点评】

       通过采访谷歌的员工、竞争对手、合作伙伴，以及与创始人面对面，作者走进谷歌创始人的隐秘世界，触碰他们的信念、见解，以及道德罗盘和行动方向——它通向一个无限可能的未来世界，那里有可以预见的“云”、移动通信和数字图书馆，更有其他疯狂的灵感。

【新的商业策略让谷歌脱颖而出】

       我们所熟知的谷歌公司是斯坦福大学计算机科学的两名研究生——拉里.佩奇和谢尔盖.布林于1998年年底创办的。而实际上，谷歌公司脱胎于一个只有计算机科学家才会喜爱的项目：大型研究论文发表数据库的搜索技术开发。但是，他们偶然发现了一个更好的解决方案——搜索互联网繁杂数据的更好方法——并最终将他们的技术转化为今天这家规模最大、最具影响力的技术公司之一。

       但是技术本身并不能成就一家成功的公司，商业策略才能做到这一点。凭借一种新型商业模式，拉里和谢尔盖创办了一家独特的公司。它运用的策略适应互联网时代，恰如适应希腊时代的亚历山大图书馆。2003年，谷歌年仅4岁，它的销售额已达到15亿美元，利润为1亿美元，占到世界搜索引擎市场的80%。

       拉里和谢尔盖逐条解析新的商业规则。他们将某种商业模式与互联网时代相结合，他们尝试完善不同的赚钱方式，并突然想到了人们闻所未闻的最赚钱的广告形式。大广告客户正在一如既往地退缩，但是谷歌瞄准的是寻找便宜渠道的小广告客户。由于在搜索和在线广告方面没有强大的竞争对手，拉里和谢尔盖顺理成章地确立起谷歌在互联网广告业务的垄断地位，这一点可以和微软在个人计算机软件业务的垄断地位相提并论。

       谷歌搜索引擎的最初设计与其竞争对手的技术含量不相上下，关键在于他们利用技术的方式以及拒绝滥用技术的方式。他们的商业模式彻底改变了当今的各个行业，包括计算机硬件和软件业、电信业、出版业、广播业和娱乐业。它正在改变文化和政治体系。他们将互联网商业化并发动了一场信息革命，一如托马斯.爱迪生对工业革命的刺激，他利用了电力并说：“让我们用灯泡吧”。

【复杂世界中的简约】

       拉里和谢尔盖一直追逐着搜索引擎的原始理念。他们做的某些事情相当简单，也比较偶然，这包括建立一个干净、简洁的主页，上面只有一个搜索框和13个单词。它很干净，很迅速，很简单，成了一个精彩的消费体验。网页设计专家雅各布.尼尔森一直宣称网页就应该如此设计，因为大多数人都迷失在扑朔迷离的技术当中。即使在今天，大多数专业网站还充斥着那么多的广告、图片和视频，以及令人眼花缭乱、无从下手寻找的文本。简约是谷歌和苹果的产品受欢迎的一个独到之处。

       谷歌的早期团队很早就认识到简约设计的重要性。2000年夏天，负责搜索产品和用户体验的副总裁玛丽莎.梅耶收到一封邮件，上面只有一个数字：37。她不知道那是什么意思。她搜索查看这个人曾经发的其他邮件，它们全是数字：33，53。她发现有一封很能说明问题：“61，变得有点沉重，不是吗？”第一封邮件还添加了注释：“13个的那些日子发生了什么？”她还看出来，每条消息都是在她更新主页的当天发来的。邮件的发送者是在计算页面上的单词数，并抱怨它变得过于杂乱。

       从那以后，数页面上的单词数成了她的习惯。目前的数字是28，拉里和谢尔盖认为这是他们所能容忍的最大数字。2008年夏天，梅耶想添加“隐私”一词作为公司隐私政策的链接，但拉里和谢尔盖告诉她，只有拿掉一个单词，才能将它添加到主页上——主页的“分量”保持在28个单词不变。于是，她研究了页面底部的版权线，决定删掉“谷歌”一词，因为版权所有人是显而易见的。

       重要的是，梅耶和其他高级雇员都明白拉里和谢尔盖的心思，也明白这一对搭档就任何重大问题作出最后决定往往是正确的。其他搜索引擎甚至都没有尝试过简洁的网络访问设计，直到谷歌给他们做出了榜样。而且，谢尔盖和拉里一发现这种方法奏效，他们就把它应用到了每个搜索结果页面上——实际上其他网站都没有发现这么做的必要性。您只需要在浏览器上输入www.yahoo.com和www.google.com，就能比较这两种结果。

【关注用户和一切后续事宜】

       把用户的需求放在第一位，这是拉里和谢尔盖在公司网站上题为“我们的哲学”一文中理出的第1条准则：“关注用户和一切后续事宜。”拉里和谢尔盖知道网民憎恨的东西：作为搜索结果的变相广告；强行弹出广告；混乱不堪的网站。大量提供此类东西就不能维护用户利益。

       客户永远至上的承诺已成为陈词滥调。几乎所有人都会声称这是他自己公司的哲学理念。但实际遵循这一理念的却很少。例如，大多数零售商店研究人们通常一并购买哪些商品，从面包和花生酱到纸巾和化妆品，以便找出货架上摆放这些商品最有效的方式。但其效果并非以顾客能最快找到商品来衡量的，它是通过顾客花了多长时间在过道里徘徊来衡量的，其前提是，人们在店里停留的时间越长，他们越有可能发现并购买他们原先没有意识到自己需要的东西。拉里和谢尔盖则不然，他们要求尽量让事情简单明了。

       表面来看，对顾客的关注是以牺牲广告客户为代价的。他们坚持使网站上出现有限数量的广告，而且每条广告都必须限制在几行字之内，精简媒体渲染。这是为了维护用户的利益，这是保持网站简约的另一种方式，并能使用户专注于他们来这个网站的目的——寻找合适的搜索结果。限制广告的数量，使它们更容易被看到，这使得每条广告都更突出，人们也更频繁地点击。这也抬升了广告位的竞价，为谷歌创造了一个意料之外的丰厚收入来源。

       谷歌创立之时，其他搜索引擎在尽可能地植入广告，展示它们所能填入的大量闪烁、活动和扎眼的功能。广告是目前许多网站载入速度缓慢的一个重要原因。而人们更可能一并关闭多媒体广告或图像的播放功能，而不是去点击它们。莫尼尔声称，“关注用户”的哲学使谷歌拥有了极为特殊的吸引力。他说，“搜索引擎关乎速度，它是一个实用程序，它是一项服务，它应该简便、可用、极快。所有这些，谷歌都做到了。他们丝毫没打折扣。正是坚持这一方法，他们才提出了这种广告模式。”

【谷歌颠覆图书出版业】

        随着技术的完善，在线或者通过专门设计的数字化图书阅读器来阅读整本的数字化图书变得更加容易。随着图书的数字化进程，盗版者更容易将其图书拷贝和共享。人们习惯了将书借给朋友读，而电子出版技术将使数百万读者共享图书成为可能。而且，鉴于互联网的特性，人们有可能建立图书的“聚合应用”，将来自许多不同图书、视频和音乐的片段结合成新的作品。

       谷歌一直推动的互联网，显然是现有的媒体和娱乐形式的一个新的选项。例如，博客已经变成一种重要的出版形式。社交网络使年轻人跟陈旧的娱乐和社交形式拉开了距离。谷歌已经想好了如何利用这些新的娱乐形式赚钱，而所有竞争对手都仍纠缠于这个问题。网络新闻正在快速取代地方报纸，谷歌和Craigslist等公司正在提供一种更好、更具成本效益的分类广告形式，吃掉报纸的很大一部分收益。

       很多新闻出版商不喜欢这一现实。比利时新闻公司成功起诉了谷歌，理由仅仅是谷歌在将读者送往文章来源网站阅读全文之前提供了他们的文章片段。其实，谷歌更有可能在这些产业转型中发挥巨大的作用，而出版商和创作者将不得不唯谷歌马首是瞻。他们需要作更多思考，并建立接受一定程度盗版的经济模式。

       要做到这一点，最好的方式是想出如何满足其客户的需求，而不是起诉他们，使他们不能通过互联网共享作品。否则，飞速前行的变革快车将与他们擦肩而过。但是这些问题的解决方案来之不易，许多答案都要经过法律裁定，通常是以谷歌作为被告。许多国家的高等法院最终都有可能定义出版商的权利，并有可能重新界定版权法的适用范围。

【谷歌文化依靠员工共同价值观来延续】

       如同所有伟大的年轻公司一样，谷歌及其雇员们反映出了公司创始人的个性和抱负。任何创始人保持其公司文化的方式，都是雇用与自己相类似的员工。公司成立初期，拉里和谢尔盖面试了所有雇员人选，今天他们仍然坚持对每位重要雇员进行面试。他们雇用的第一名员工是克雷克.希尔费斯坦，这是他们心目中的一位计算机天才，他看起来正是合适人选。他瘦瘦小小，平日举止腼腆，业余时间打理着一个提线木偶面具网站。

       但是当他提及谷歌及其永恒文化时，这位与拉里和谢尔盖抱负一致的年轻技术专家热情澎湃，他又变得非常敏锐和自信。“当时我们雇用的是与我们类似的人，”他说，“我们绝对需要理想主义者，而且多年来我们一直小心翼翼，试图保持这一传统。”

       拉里对于雇用理想主义者作了这样的表述：“从长远来看，我们坚信能更好地受益于——作为股东或以其他任何方式——一家为世界行善举的公司，即使我们放弃了一些短期收益。这是我们公司文化的一个重要方面，并在公司内部得到了广泛认同。”当时，几乎每一位计算机专家都想加入谷歌。但是为了在初期吸引到最好——在专业技术和共同价值观这两方面——的科学家，拉里和谢尔盖不得不出手大方，提供了一个所有计算机天才都会喜欢的科技竞技场。

       谷歌的新聘人员大部分直接来自大学或研究生院。比尔.盖茨也曾利用这一手段建立微软。通过雇用年轻有为的毕业生，谷歌公司获得了一个强大的智力基础。他们在此之前通常没有工作过，谷歌得以向其灌输公司文化。谷歌公司成为他们的生命。在雇用新员工时，拉里和谢尔盖倾向于将其经验价值打折。毕竟他们俩开始也没有任何经验。同时，具备其他公司经验的人员不太可能打破定势观念，来适应谷歌特殊的管理风格。尤斯塔斯说，对一个问题的“背景”知道过多，“也会扼杀创新。如果你过于了解这是怎么回事，你会提出这件事难做的27条理由。”

【本文完】

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《常识与管理》

肖知兴/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       肖知兴，执教于中欧国际工商学院，《欧洲管理评论》编委，善于从生活角度阐释管理的智慧。本书包罗“企业与行业”、“历史与环境”、“评论与反思”等各类随笔，看似洋洋洒洒，实则高屋建瓴、纤微毫末并蓄，借古今中外之事，而发管理之幽思。

【行业“黄埔军校”的管理溢价】

       一家公司为什么会被业界尊重，受到舆论的推崇？我认为公司的管理水平和人才培养机制更为重要。GE公司作为美国最大的“CEO供应商”，仅在韦尔奇任内就为美国超过20家的大型公司提供了CEO，其中两个候选人——吉姆.迈克纳尼和鲍勃.马代里，成为猎头公司争夺的头号目标，并相继被任命为3M和家得宝公司的CEO。诚如松下幸之助所言：“我们不是一家生产家电的企业，而是一家生产人才的企业”，可谓一语道破了管理的真谛。但大多数人其实并没有真正理解这句话。

       从纯粹的经济学角度看，培养人才也许是最不合算的投入，培训本身的费用很贵，培训期间还要支付薪水，再加上耽误工作造成的机会成本，这已经是三重的支出。更要命的是员工的技能增长之后，他们又可以用这些技能来要挟雇主，要求提职、提薪。当然，大家之所以还是需要投入、愿意投入，因为这是体现雇主对员工的信任，从而实现雇主与员工之间信任的良性循环的最好方式。

       但这么多人成长起来了，怎么安排呢？毕竟管理一群野心勃勃下属的超高期望值的难度是不可小觑的。其实解决办法很简单：让他们出去，去领导别的公司，包括同行中的别的公司。但这又有另一个问题：我花那么大力气培养人才，最后都跑到竞争对手那里去了，为竞争对手服务，我岂不成了为敌人输送枪支弹药的活雷锋？

       一花独放不是春，有竞争有时比没有竞争好。除了带来创新和进步的压力，竞争对手同时也是支持和维护一个行业生态稳定性的同盟军。更重要的是，一个能持续不断输出管理和管理者的公司，必将受到业界和大众的推崇，而这将给公司的产品带来一种“管理溢价”。“没有一个CIO会因为买了IBM的产品而被解职”就是这种“管理溢价”的最好写照，这不仅仅是对IBM产品的性能和质量的信赖，更是大众对这家公司的普遍认同所带来的合法性的价值。所以，一个公司如果成为一个行业的“黄埔军校”，其实是对这家公司的成就的最大赞誉。

【用导弹的思路造出最好的质量】

       日本企业的“全面质量管理”通过以车间为单位的质量控制小组，为提升产品质量、提升生产效率而群策群力，最后意见和建议汇总在一起，并强化整个公司作为制造业的实力。这种老生常谈、知易行难的团队合作机制的基础是，日本员工对自己企业的强大归属感——为了制造出更好的产品，大家共同去努力。

       二战之后，导弹取代了大炮成为战争的主角。与大炮要求事先做精密瞄准相反，导弹击中目标靠的是运行过程中的不断调整。凡事先悬想一个完美的流程，努力设计出一个精确的操作说明书，其实相当于大炮的思路；而大致正确就先开始做，然后在实践中永无止境地进行自我调整，才是导弹的思路。而实现这种调整的前提是员工自发性的努力：发现问题和思考改善方法，这是操作说明书无法明确指示的。所以，只按照操作说明书进行工作的制造业，就好比瞄准目标之后再射击的大炮，可是这样的做法是无法与导弹的命中率相比较的。

       战略学里讲的“预备、开枪、瞄准”其实也是一样。大家乍一听，还以为发号的军官喝醉了，应该是“预备、瞄准、开枪”才是啊？但如果两军真的短兵相接，按照前者作战的一方得胜概率估计还是要大些：原因很简单，真实的战斗肯定不止一枪。上一轮的瞄准相当于为下一轮的开枪做准备。这种通过实战中的微调最后打中目标的可能性往往要比那些无休止地持续瞄准，迟迟不敢打出第一发子弹的要大得多。

       要实现这种反馈循环，难的是建立那种能够让员工不断瞄准，努力实行持续改善工作的管理机制。有这么一家生产热水器的公司，夸耀自己如何有双重的质量检查程序：“以完全的方式保证绝对不出缺陷产品，这就是我们中国式的制造业！”这种用质量检查制度来保证质量的方法，归根结底，还是大炮而不是导弹瞄准目标的思路：最好的质量永远是制造出来的，而不是检查出来的。如果不能在员工中建立那种以公司一员为荣的强烈的归属感和认同感，不断地自动自发地去改进生产流程，任何类似这种双重检查体制的“严格精准流程”都只是骗骗外行而已。

【品牌的力量源自对质量的承诺】

       大多数产品的质量在消费者使用之前是无法判断的，品牌作为一种识别物，实质上是对产品质量所做的一个承诺。从社会学角度看，品牌本质上是公司与消费者之间的一种信任关系，是公司与消费者之间的一种社会资本。为什么中国品牌不值钱？大家一般都强调中国企业在品牌建设、广告宣传上的与跨国公司之间的差距；实际上，从社会资本的角度，归根到底，品牌最重要的却是公司对产品质量的控制能力。真正的品牌建设，靠的是很长的一段时间内，一贯的产品质量所积累的、消费者对这种产品的信任。

       质量，一贯的、持续提高的质量来自于什么呢？精确严格的制度、系统、流程固然重要，但如果认为企业管理像机器设计一样，只要严丝密缝，丝丝入扣，每个螺丝拧到位就能大功告成，那就大错特错了。以全面质量管理著称于世的丰田生产方式，其本质上是每一个员工主动发现问题，提出方案，评估方案，执行方案，从而无止境提高生产效率的一种风气。天下莫柔弱于水，而攻坚者莫之能胜。做管理，风气、文化、凝聚力这些东西往往是看不见、摸不着的，然而，这也正是最强大的东西。

       能让每一个员工、甚至每一个利益相关者都把企业的长远利益放在自己的短期利益之上的企业，必然是一种贯彻分享型价值观的企业。其管理必然是建立在“尊重、平等、信任、合作、分享”基础之上的管理。他们最终诉求的，必然是一种对人类的美德，以及对美德所能带来的奇迹的一种最深切的信心和决心。这种对于美德的信念，才是人类在商业文明体现的无限创造力的灵魂和最大公约数。

       所以，品牌的背后是质量，质量的背后是管理，管理的背后是文化，文化的背后是美德。一些企业家持有一种“管理虚无主义”，这到底是对中国企业没信心，还是对中国文化没信心？其实，这里信心的本质不是理性的推理，而是爱。对于那些内心怀有大爱、大慈悲的人，有了爱，便自然就有了信心。

【以员工加班为耻】

        在《我的父亲母亲》和《华为的冬天》中，任正非十分清晰地说明了华为“对普通于员工不作献身精神要求”，“只对高级干部严格要求”，与柳传志“基层员工要有责任心，中层员工要有上进心，高层员工要有事业心”异曲同工，这两个代表中国当今企业管理水平的公司都摒弃了老一代的高调意识形态，是一代中国企业领袖对现代职业精神最准确、最到位、最微妙的绝佳阐述。

       做大事业，我们需要的是团结所有能够团结的人，建立最广泛的统一战线。更重要的是，职业化的工作态度，是一种可以持续、可以复制、不会反弹的工作态度。从长远来看，要实现企业的长期平稳的发展，实现做大、做久、做强的目标，其根基只能是这种中规中矩、平和周正的职业化工作精神。也许有人质疑：没有奉献精神，不加班加点，我们与国际领先企业上百年的差距怎么弥补？

       首先，我们没有全盘反对牺牲精神，高层、核心团队的牺牲精神当然是必需的；其次，如果一家企业处于建章立制、流程形成的创业阶段，要求全体员工一定程度的牺牲精神也是可以理解的。关键是，一个企业不能以加班为荣，不能把牺牲当作天经地义。高层加班是为了不让普通员工加班，现在加班是为了未来不再加班。管理者的首要责任就是能够让更多的员工、更多的时候不加班，能够让大家以一种职业化的态度工作，把工作和生活平衡好。每一个严格要求自己的管理者，都应该以员工大量加班为耻，至少是视为自己作为一个管理者的失职。

       职业化的工作态度不仅是建设“企业大厦”的标准构件，还是创新精神的源泉。美妙的创意、一流的创新往往来自一种有张有弛的、健康、平衡的生活状态；而“指标满天飞、考核天天有”式的严格监督和高压政策则往往是这种创新的死敌。所以，事业和家庭并不是一定要矛盾的，如果暂时有矛盾，把这种矛盾解决掉，变成相辅相成、互相促进的两个方面是每个管理者当仁不让的责任。

【蓝海战略如何落地】

       很多企业家们都反映蓝海战略看起来容易，但真正要落到企业的经营层面，其实非常困难。普遍遇到的问题是，通过四步动作框架（剔除、减少、增加和创造客户价值元素）形成新的价值曲线之后，找到的要么是一个小水池（太小的细分市场），要么是远在天边的蓝海（不现实的市场），甚至是海市蜃楼（不存在的市场）。真正的蓝海到底在哪里？蓝海战略是不是大师和咨询公司们画出的另外一个不切实际的大饼？如何才能把价值创新和蓝海战略真正落地，变成实实在在的产品、客户群和现金流？

       在《蓝海战略》的最后两章，作者强调了组织中对员工的尊重和平等的文化对于实施蓝海战略的重要性，但并没有展开阐述。他们很清楚，战略的意义在于指明方向，是不是能够带好队伍，跨越重重险阻，到达目的地，那就是领军人个人的能力和造化了。指明方向的时候，把跨越险阻的困难强调得太多，可能反倒把明确的方向搞糊涂了，把简单的信息搞复杂了。更重要的是，毋庸讳言，该理论模型的商业价值可能就大打折扣了。

       比较悲观的人容易把这个问题与大家都熟悉的“外科大夫治箭伤”的故事相提并论。外科大夫咔嚓一剪刀把中箭者露在外面的箭尾剪下，放下剪刀，就要请中箭者出门。很多战略学的模型和理论在一些组织学者看来，都有点像这种只负责剪箭尾的外科大夫。例如核心竞争力的概念，不管是巴尼的“宝贵、不完全能买到，不完全能模仿，不完全能替换”的定义，还是科格特和赞德所谓“高层次上的组织原则”，温特所谓的“模糊的因果关系”，从组织学的角度，都属于语焉不详，“顾左右而言他”的典型。

       同样作为组织学者，一般管理出身的战略学者明茨伯格在《手艺式战略》和《战略规划兴旺录》中强调的自上而下的伞型战略（主观意图战略）和自下而上的草根战略（自我呈现的战略），讨论的核心就是怎样真正把战略根植到最扎实的土地上、把战略落实到实处的办法。可惜，强调发挥员工的主观能动性的组织学，总是比不上强调英明的领袖指明方向、带领我们向前进的战略学更吸引管理者的眼球。然而，容易走的总是下坡路，管理无捷径，没有挖出来的箭头总得有人挖，这便算是关于管理的苦涩的真理吧。

【本文完】

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慧阅读《X光下看腾讯》

蓝狮子 编/中信出版社

【慧阅读点评】

       3Q大战爆发后，72位专家在论坛中对腾讯进行了集体诊断。马化腾不仅要求所有的高管都参与其中，还要求他们不干涉任何专家的任何言论，哪怕是尖锐的批评。最终这些研究内容被提炼为关于互联网生态、责任、发展的56个论题。问腾讯，也是问整个中国互联网。

【腾讯能否摆脱用户“资源诅咒”？】

       腾讯QQ有超过6亿的注册用户，最高同时在线人数超过1亿，这在用户数为王的互联网领域，对任何公司都是一笔巨额财富。而今天的腾讯某种意义上正是建立在这些用户基础上的庞大应用帝国。但3Q大战也表明，即便是拥有如此规模的用户量，也不足以让马化腾和腾讯的管理层感到心安，高耸的大厦也可能被一个毫不起眼的破坏性产品或商业模式颠覆。实际上，即便腾讯能够继续高效地开发出各种新的应用，也可能难以保证这些用户会在腾讯的下一个12年对其依然忠诚。

       原因是，在互联网世界，用户拥有完全的选择权——互联网整个的发展过程就是不断造出各种各样的工具，并最终为人所用。这其中最大的特点就是一旦你把一些使用工具的权利下放给用户以后就很难再收回来，这是新媒体时代特别大的风险，因为用户一定会抓住这个权利，自己来决定使用互联网工具最好的方式、最好的用途，然后由他怎么来做。不管是多么强大的公司，比如说Facebook可能是非常强大的，但是如果在非常关键的地方玩得不好，用户也可以抛弃它。

       而更坏的情况是，腾讯可能会像那些资源非常丰富的国家一样，堕入资源诅咒的宿命。所有有石油的富国都没有成为技术的强国，中国也是这样，山西作为煤炭大省也没有发展成技术强省，腾讯有中国最庞大的用户资源，有最强大的IM系统，我们在发展其他业务的时候，会不会也掉到这个资源的诅咒里面去？腾讯应该老老实实回到最本质的地方去，像当年做IM一样，把技术创新做好而不是依赖强大的用户群，应该摆脱这种资源的诅咒。

       总之，用户已经开始向外看，他们受到的诱惑更多，注意力更容易偏离，而技术的发展和用户之间联系渠道的多样化，也使用户从一个平台转向另一个平台的成本大为降低，而在类似无线互联网这样的新平台上，腾讯几乎再也难以形成在有线互联网时代的近乎垄断的地位。在这种趋势面前，所有继续将用户视为自己牢牢控制的财产，而非需要付出100%努力去服务的对象的公司，可能都会遭遇挫折。

【腾讯为什么当不了领袖？】

       1998年成立的腾讯、1999年成立的阿里巴巴和2000年成立的百度是这十几年间中国互联网行业的佼佼者，它们抓住了中国互联网网民从零到4.5亿这一飞速增长的契机，在规模上已能与国际巨头比肩而立。但是，它们并未赢得公众和行业的尊敬和认可，其中以尚未建立起良好生态环境的腾讯和百度最为严重。腾讯虽然规模很大，但在公众和行业人士的心中，“不是领袖，只是老大”。而目前推动的平台开放正好是一次机会，能够把一个老大变成一个领袖。那么，如何才能做好领袖角色？

       行业领袖需要具备三个方面的责任，一是专业责任，二是社会责任，三是道德责任。专业责任是指对用户负责，任何做法不以损害用户的利益为底线，往上走就是增加用户的福利；社会责任是对互联网产业的责任，对行业负责，底线是任何作为都不要损害游戏规则和行业的生态环境，往上走就是要开拓市场的空间和创新的某种启发空间；所谓的道德责任就是对理想负责，底线是不因为我们的存在使社会变得更坏，上限就是增强推动社会发展的价值，挣的钱一定是干净的有尊严的钱。

       一家互联网企业在刚刚开始的时候，靠产品和技术起家是毫无疑问的，但是当企业已经长大了，就要改变原有的经营模式。一家企业究竟走什么路，实际上和企业高管团队的思路关系最密切。高管层要不要关注产品和技术？肯定要，但是我们恐怕更要关注的是把这家企业带到哪个地方去的问题，而企业要想实现三个转型——封闭转向开放、产品型转向平台型、商业型转向公共型或社会型企业，首先高管层必须转型。

       如德鲁克所说：企业的结果存在于企业的外部，而不是其内部。因为管理者整天在企业内部，关注企业内部的管理、内部的员工、内部的产品技术怎么用，恰恰对企业外部正在发生的一些事情、一些变化看得比较少，所以才出现自我认知和公众预期相差很远的情况。在这种情况下，管理层应该从完全专注于产品和技术上跳出来，着眼于更大的格局。德鲁克还提出企业不应只跟着潮流走，而要想办法站在潮流的前面去领导别人，而这个就要时刻关注大趋势的变化。

【中国互联网为什么得不到公众信任？】

       价值观是信任的基石，解决的是“我们是谁”以及“我们将向何处去”的问题。它包括短期的价值观（行为驱动力）和长期价值观（即信仰或者使命感）。树立价值观首先必须拥有清晰的道德底线。一家善良的企业、有道德的企业，可以把企业的潜质调动起来，形成一种超越初级状态的创新，产生一种有利于整个环境，并与环境之间形成积极正面对流和反馈的机制。

       美国的互联网公司在这一点上要做得好一些，谷歌很早就订下“不作恶”的信条。在2004年谷歌IPO时“来自创始人的信”中也进一步阐释了这家公司的理念，创始人布林和佩奇宣布：“谷歌不是一家传统意义上的公司，我们不想成为那样的公司。”他们说公司的目标“不只是简单地扩大自己，而是应用一些资源至少是设法解决或者缓和一系列的世界性问题，最终使世界变成一个美好的地方。”Facebook的扎克伯格也表示，“你必须善良，才能得到人们的信任。过去，人们从来不指望商业公司能够善良，我认为现在这种观念正在改变”。

       而中国的互联网企业恰恰缺乏这一点。不仅仅是腾讯，诸如百度等很多企业都存在这个问题。如果只是单向发展，强者可能就会变成强盗。强盗看上去很强大，却是以牺牲规则和原则、危害整个生态为代价的。

       为什么大家不认可腾讯的创新呢？一方面，中国企业要产生像美国企业那样真正具有颠覆性的创新，可能并不容易；另一方面，腾讯没有把创新统一到价值体系里面，没有这种使命感。使命感本身就包含了你对这个社会承诺什么，你在这个社会中承担什么角色。因为价值观不明确，虽然腾讯已经在做高端开发，超越低端化，但大众总还是感觉其低龄化，觉得不靠谱。当然，价值观和理想非常重要，但不能流于形式，如果只是把这作为一种标榜，可能会遭遇更大的麻烦。

【中国互联网为什么面临平台转换？】

        以前，腾讯是一家典型的二元思维的企业，眼里只有自己和用户，以为以产品满足用户的需求，就一定能够成功。腾讯一直以来的成功也有赖于此，一路走来，它不用去考虑别的，只要满足用户需求即可。但环境其实是不断在演进的，未来的互联网其实已经不再是简单的二元结构，至少是三元：一边要链接用户，一边还要链接更多的企业、应用、服务，后者可能不是由一家企业直接全部搭建，需要具备链接的能力。

       这就意味着，有能力的大企业需要改变自身，沉到底层，去做基础的土层。以前的互联网是通过应用、产品来进行竞争，用户是土层，你来刮一层，他来刮一层，用户都被产品掠夺走变成了企业自己的，这导致了企业规模扩大后对创新的遏制。这时候，包括腾讯在内的企业都不是什么公共平台，不可能每个产品都做到最好，最终互联网只靠单个企业的自驱动，也难以有更好的创新。

       在互联网结构变化以及腾讯开放的过程中，一个重要的考验是：到底是为了平台在做产品，还是为了产品在做平台？腾讯现在的创新，很难说是怎么用一个震撼性的、颠覆性的东西去改变或者建造一个新世界，给产业带来完全不同的风景，但腾讯依旧可以利用自己的专长，通过其产品集群的军团性战略，去构建这个基础土层。只不过这样的做法和以前有一些区别，它具有更强的战略方向性。它不是原来说的“因为有机会出现所以我跟进，有别人发展得很快所以我遏制”，那种做法很难形成真正的合力。

       换言之，腾讯现在的产品要围绕一点形成合力，从而做到能为其他平台战略服务。现在互联网上做平台的企业，有腾讯、百度、阿里巴巴、新浪这几大势力，虽然大家都在做开放平台，但其实都是基于各自的某个核心产品进行协调。或许，针对这样的形势，腾讯需要在企业内部最高层面形成一个负责协调的机构，这样才能协调整个企业内部的庞杂资源，才有足够的力量去推动平台的开放，才能让腾讯所有的产品为了一个核心去努力，用产品的成长带动平台的发展，和互联网产业链条新节点的形成。

【腾讯离世界级创新还有多远】

       百度和谷歌同样做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度没有；阿里巴巴和亚马逊一样做的是电子商务，亚马逊受到的尊敬是世界级的，而阿里巴巴受到的尊敬则仅仅局限在中国；腾讯和Facebook做的都是社交网络，Facebook受到了世界级的尊敬，但腾讯即便在中国都受到网友的谩骂。这些美国公司赢得尊敬靠的是世界级的创新，它们将自己的创新与社会和全人类的进步结合在一起。而中国企业即便是营收最多、赢利最丰厚的腾讯，也仍然以产品为核心来运转整个企业，关注得更多的是短期的创收能力。

       腾讯的创新没有用于对社会大格局的推动和改变，不像在这方面做得比较好的阿里巴巴。未来企业要想赢得尊重，不仅要靠创新，创造新的商业模式，还要通过新的商业模式、新的业务更多解决更大背景下的问题，比如说版权保护，扶持创业者，鼓励更多的创业者并带动他们一起成长，带动中国的制造业升级，帮助这个社会变得更好，帮助这个国家变得更好。只有在这个前提下企业才更容易获得政府和消费者的支持。

       阻碍腾讯成就世界级创新的是管理的创新。大国崛起和公司的力量崛起，靠的不是技术，而是管理，管理是最巨大、最艰难的创新，也是最有技术含量的。腾讯已经从互联网企业向实体企业转变，这个过程之中所要采取的营销手段、品牌打造手段、管理方法，它们的发展路径应该向管理转型，而不是技术。苹果的创新主要在服务商，它的技术根本没有微软的技术多，主要是在服务创新上，引领商业模式的创新。

       而所有这些，都要求腾讯重新进行管理和战略变革。要真正成就世界级的创新，远见和实力都不是最难的，最难的是具备世界级的胸怀。腾讯不仅要了解中国用户的需求，还应该了解整个人类的共同需求和未来发展趋势，并提供自己的解决方案。如果腾讯希望在未来的全球互联网格局中成为名副其实的领袖级企业，就必须加大在前瞻性领域的开拓性创新，不仅仅着手于一到两年内的应用创新，还必须放眼于五年甚至十年以后的研发，增加在中长期研发领域的投资。

【本文完】

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《东张西望:东西方文化与管理》

肖知兴 著/机械工业出版社

【慧阅读点评】

       管理作为一门科学,有它共性的原理,全世界都一样；作为一门艺术,如何巧妙运用管理原理就千差万别。尤其在东、西方文化极具差异化的背景下，管理更呈现出不同的模式。本书不是对某一个管理问题深钻详究，而是针对中国企业的现实问题进行的管理学剖析。

【东西方思维方式的区别】

       东方人惯于整体性思维，注重各事物组成的整体、事物之间的普遍联系，以及事物周围的各种具体环境与条件；西方人则惯于分析性思维，注重个体事物的独立存在，注重整体的各个组成部分。西方人的分析性思维可以说始于亚里士多德的物理学，例如，用物体的属性来解释物体的运动；直至伽利略时代，他们才开始注意到物体与环境之间的相互作用。东方人从一开始就用整体性的思维分析自然界的各种现象。典型的例子是中国古代关于潮汐运动对月球依赖关系的研究。再如中医重视的是人体内各种力量之间的平衡关系，而西医则注重个体器官的诊断和治疗。

       认知心理学有个著名的“场地依赖”的概念。如果你的认知活动依赖于各种背景情况，容易受到环境的影响，则你属于场地依赖性的认知类型。东方人的场地依赖性比西方人要强，思维更具有整体性。与东西方不同思维方式相关的是东西方不同的自我概念。总而言之，东方人的自我观比西方人更具有社会性，更深刻地镶嵌在纵横交错的社会经纬之中。这种自我观的不同会影响人们收藏、组织、储存和提取关于自我的信息的方式。

       心理学上有一个关于自我的20句话的测试，被测试者需要完成20句以“我”开头的句子：“我……”测试结果发现，东方人的自我信息更具体，往往有具体的场合、具体的角色和具体的活动，比如：我昨天和表妹一起打乒乓球等。西方人的自我信息更抽象，不依赖于具体的背景，比如：我是一个诚实的人。当东方人被要求简单地描述一个人时，他们往往也更容易使用一些具体的关系和具体的活动来描述这个人。

       东西方思维方式的不同对东西方文化的不同的重要性怎么强调都不过分。细而言之，至少在归因（寻找问题的原因）、决策、劝服、冲突管理、团队动力等方面都有重要影响。此外，学者们还发现，与整体性思维相关的是东方人不善于做理性的加权分析，也不善于做概率预测，预测的结果往往不是太高就是太低，还不善于做与事实相反的假设，所以，中文里没有虚拟语态。

【“关系”与“内外有别”】

       关系学在国外商学院进行中国研究的圈子内几乎成为一门显学，大有言必谈“guanxi”（关系）之势。根据与对方有关系还是没关系，是自己人还是外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。而欧美人持普遍主义原则，与生人、熟人、自己人、外人打交道，言语、行为方式区分不是很大。

       用中国人与生人打交道的标准衡量，欧美人与生人打交道时就显得热情洋溢。所以中国人刚开始与欧美人打交道时，往往容易误会，以为对方喜欢自己，或得出欧美人热情大方的结论。欧美人到中国来，往往是宾客，受到地主及圈内朋友最大限度的热情接待，所以也容易得出中国人人际关系非常融洽之类的结论。一段时间内，“guanxi”在西方学术界居然取其正面含义为多，相信与这种误读有关。

       因为有关系，对方把你当自己人看待，是一件令人愉快的事情。但如果小圈子内田园牧歌般温暖的关系建立在歧视圈外人的基础之上，不仅在道德上站不住脚，在经济上，因为只信任自己人，限制了人们交易的范围，也会影响社会总体福利的提高。“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，讲的不完全是贫富分化，讲的也是传统中国人对圈外事的极度冷漠，和对扩大交易范围的无能为力。所以，儒家有差等的爱，与现代市场经济、市民社会的平等精神格格不入；被孟子斥为“无父无子”的墨子的“兼爱”，却有普遍主义的平等精神。

       小圈子内的特殊关系，当然也可以是建立在法制社会基础之上的、不牺牲圈外人利益的后现代“关系”。自20世纪90年代以来，非正式合同、关系合同作为介于市场与企业之间的治理形式，已成为西方制度经济学研究的主流之一。其实质，就是小圈子内的特殊合作关系。这种合作关系不依赖法律的第三方强制实施力，因而能节省交易费用，提高经济效益。商学院里则大谈企业网络、虚拟企业，即一个地区内的企业组成的相互合作的网络关系，紧密配合的供应商关系，以及培养忠诚客户的关系营销，无不以建立小圈子内的无缝合作关系为目标。

【从组织建设看中国企业长不大】

       从组织建设的角度看，中国企业长不大的最重要的原因是：中国的特殊主义文化传统使得中国人无法用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。中国的特殊主义可用八个字来形容：尊卑有序，内外有别。每个人都是一个巨大关系网上的一个节点，相对于不同的节点有不同的相对位置和相应的独特行为规范。

       特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。有人的地方就会有矛盾，有斗争。很多国家的文化都有一些机制，能较有效地抑制特殊主义与非正式关系在组织内的副作用。日本和韩国也有特殊主义文化，很多日韩人保持了对集体及其权威一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀。在典型的日本企业，员工对企业的忠诚与投入，使得他们在很大程度上无法容忍各种营私舞弊的个人行为或小团体行为。

       西方文化强调个体主义，个人自由至高无上；强调普遍主义，制度面前人人平等。在组织建设上，则体现为理性规则和规章制度在组织生活中的核心地位。理性规则的作用相当于法律合同：第一，保护员工个人权利与自由不受管理层的肆意侵犯；第二，保证原则上人人平等，多劳多得，不劳不得。作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。

       不善于将企业非人格化，缺乏组织的可延展性、可复制性，无法建立大型科层组织，在全球范围内都是华人企业的致命伤。而需大型组织的产业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，几乎是我们竞争力较为薄弱的产业。只有抛开或温情脉脉、或等级森严的传统人际关系，秉承尊重个体和尊重契约的理性精神，中国企业才有可能治好“侏儒症”，迅速成长、壮大，取得上场比赛的资格，与跨国公司同场竞技。

【员工是人，不是资源】

        如果要在管理学领域列一个“十大讹传”，“人力资源”这个概念当荣膺首位。人什么时候变成了企业的一种资源？老板们常常自炫：“人是我们最宝贵的资源。纵使一把火把公司烧掉，只要员工还在，就能重建公司。”但其实在公司的资产负债表上并没有一个叫做“人力资源”的项目，员工虽被雇用，但其人力资本只属于个人。工资与劳动合同能买到他们的八个小时，但却无法买到他们全心全意的投入与忠诚。在知识密集型的企业尤其如此。

       按业绩付酬、员工持股、期权制等种种理性设计，都只能缓和这个问题，但无法从根本上解决它。总之，人力资源其实并不是企业的人力资源，而只是一个美好的修辞。那什么才是真正的企业之源、创新之本呢？这得回到企业的合约本质。雇主与雇员之间的合约与一般买卖合约不同，无法详细列出所有未来可能发生的情况。雇主与雇员能约定的，其实只是对方行为一个可接受的范围，如雇员不得泄露公司机密，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇员怀孕而解雇雇员等。

       合同双方基于一种信任关系，这种雇佣关系本质上是一个重复博弈，依靠双方对自身长期利益的计算而维持合作。这种基于自身长期利益的良性合作关系——企业的社会资本，才是真正的企业之源、创新之本。雇用合同本质上是一种信任关系，合作双方的名声是他们最为宝贵的社会资本。但在现实中还存在制度的不完善，一方面经理人市场上关于经理人操守的信息传导机制尚未建立，很多经理人不用担心上黑名单，于是拿了回扣后瞅准机会就跳槽。另一方面，劳动力市场上关于雇主的信息传导机制也尚未建立，雇主不用发给职员很多奖金，因为这个职员不干，想干的人有的是。

       所以，企业家应该记住，员工是人，不是资源，不要再说什么“员工是最重要的资源”之类的话。他们是人，只要诚心相待、平等合作、大度分享，才是企业长久兴盛的唯一之道。小老板做生意，真正的企业家做人。唯有正本清源，才能奠定百年不败的长青基业。

【咨询公司卖的是什么？】

       咨询公司卖什么？很多行内人可能会回答，卖的是解决方案。当客户面临问题、束手无策的时候，咨询公司当然首先得利用自己的知识库、专家库，对问题进行科学的条分缕析，将有操作性的解决方案推荐给客户。然而，大家容易忽视的是，咨询公司其实还会出售另外两种更为宝贵的商品，一是认可，二是合法性。而且很多时候，这两种商品卖得怎样，才真正决定了一个咨询公司的生与死、兴与衰。

       其实，随着企业的成长、企业家阶层的职业化与专业化，多数时候，最了解客户问题的不是咨询公司，而是客户自己；最符合客户需要的方案不是咨询公司提供的方案，而是客户自己已有的方案。当客户是有极好的现实感与操作感的优秀企业家时，这种情况就更为普遍。这时企业家就面临两个问题：

       第一，当局者迷，旁观者清，企业家需要企业外的业界权威对该解决方案的“认可”。也就是说，企业家需要一些独立的专业眼光去判断：该方案在学理上是否无懈可击，短期、长期各有什么可能的后果，需要预防哪些问题。当然，在现实中，完全是客户自己提出方案的情况也比较少，方案往往是客户与咨询公司一起思考、一起讨论的结果。第二，在得到专家的认可之后，企业家获得执行该方案的“合法性”，信心倍增，说服团队，调集企业内外一切可调集的力量，全力以赴，去共同实现该方案的目标。同样，在现实中，咨询公司也可能会不同程度地参与该执行过程。

       “认可”侧重从理性上、学理上、智商上支持方案的产生；“合法性”则侧重从感情上、意志上、情商上支持方案的执行。两者相辅相成，缺一不可。因此，企业与咨询公司之间的分工可以比作左脑与右脑的分工：企业重形象、知觉、经验，咨询公司重理性、逻辑、推理。也有点像左眼与右眼的配合。你是否试图蒙上一只眼打乒乓球或篮球？企业独自面临多变的市场有点更像蒙着一只眼打球，不能精确判断自身与球的方位，容易丢球。

【本文完】

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慧阅读《Facebook效应》

[美]大卫.柯克帕特里克 著 沈路 等 译/华文出版社

【慧阅读点评】

       透过对Facebook的创始人、员工、投资人及合作伙伴的访谈，你将了解到它如何放弃华盛顿邮报的投资，怎样争取到第一个广告客户，如何获得一亿美元的估值，图片产品如何上线，与Twitter的竞争，与Google的世纪之争，等等。书中有事实，有分析，帮你窥探这个社交帝国的全貌。

【Facebook的平台战略】

       每一家卓越的高科技公司都经历过一两次关键的转变，缘于其创建者们发现他们创造出了不一样的东西，远远超过他们起初的设想。在Facebook的早期，马克.扎克伯格一直在试图把Facebook转变为一个开发平台，他希望把他的新生服务转变为一个公共场所，让其他人能够在上面发布软件。这颇有点像微软的视窗和苹果的MAC操作系统，都是为他人开发应用程序而搭建的平台。

       创造一个软件开发平台可让一家软件公司成为其伙伴生态系统中的结合点，成为其中不可或缺的一环，所有参与者都需要依赖于它的产品。而一旦一家公司处于整个生态系统的中心地位时，竞争对手再想挤走它就变得异常困难了。苹果公司不仅依靠它的MAC操作系统巧妙地实现了这一点，而且它还再度获得了成功，一开始是靠“iPod”，如今则是凭借如日中天的“iPhone”。

       成为一个让其他应用程序在上面运行的软件平台，是软件技术一行最为光荣的终极目标之一。微软把它的视窗软件置于了个人电脑操作系统平台中的垄断地位，从而主宰了软件技术工业长达20年之久。任何希望为个人电脑设计应用软件的人都不得不使用视窗操作系统。大多数软件公司，如果他们觉得自己有能力创造出独特而强大的应用软件，那么通常就会竭尽所能地发挥自己的创造能力，也许会在他们的社群地图上面添加购物功能、游戏功能或商业功能。

       然而Facebook却反其道而行之，在一段时期内完全停止了继续开发应用程序。2006年秋季，扎克伯格决定把Facebook搭建成一个其他人在上面构筑应用程序的软件开发平台。他想在互联网领域做的事情就好比比尔.盖茨在个人电脑领域所做的事情--搭建一个标准的软件基础架构，让应用程序的设计更为方便，而今天的应用程序则融入了社会要素。通过成为一个平台，Facebook也能够为自身卸下一些负担，而不用再面面俱到了。在用户感兴趣的各个领域，Facebook从来都没能设计出最好的应用软件。比方说，投入更多资源研发聊天系统的公司，会持续在这方面超越Facebook。扎克伯格决定Facebook所做的独一无二的事情就是维护你的个人主页和人际网络。而最终，几乎所有其他服务都会由别的软件开发公司来提供。

【给予用户信息流动的控制权】

       Facebook社区广告的特色之一--“灯塔”是一项设计拙劣的提示服务，它能被用于广播你在合作站点上买了些什么东西。有一大群Facebook的合作站点在那里排队等着，就为了这个目的。但是，这项服务不会明确地要求你同意将那个活动发送给你Facebook上的朋友，而是询问你是否不想发送那个信息。如果你不主动地加以阻止，那系统就会向你的朋友发送消息，网络术语称之为“选择性退出”而非“选择性加入”。而这个菜单仅出现数秒，许多用户似乎完全错过了这个选择。

       “灯塔”让人感觉受到了侵犯，而且在滥用个人信息。“灯塔”是Facebook所曾面临过的最恶劣和最有损公司形象的争议。首先，公司犯下了严重的产品设计失误：“灯塔”导致了用户数据被滥用，违反了扎克伯格的“把隐私和用户对信息的控制放在第一位”的原则。而公司的形象到后来越趋恶化，是因为在超过3个星期之内，扎克伯格没有对用户和媒体的抱怨做出任何回应。他越是沉默不言，抗议之声就越是愤怒。他其实是在观察用户的统计数据，就像他过去一直在做的那样，而且发现“灯塔”并没有影响用户在Facebook上的行为表现。但是他在忽视媒体义愤的同时，也忽视了一小部分用户真正的痛苦经历。

       终于，在“灯塔”启动超过了3个星期之后，Facebook才把它全面调整为一个“选择性加入”的系统：不经你的明确同意，就不会发送任何消息。但是，正如负责Facebook社区广告系统的市场营销负责人丹.罗斯所说，这轮争议给公司带来的结果是“毁灭性的”，“等到我们修复灯塔的时候，外界已经普遍认为人们不能在Facebook上控制他们信息的流动。我们确实把这件事办砸了。我们的品牌花了很长时间才从这段阴影中恢复过来。”

       但是，“灯塔”确实彰显了Facebook在未来的希望走向--成为社会的中心，你在网上种种行为的信息在这里汇集，然后发送给你的朋友。但也许是太急于推出“灯塔”项目了，“人们还没有做好分享他们在Facebook之外的信息的准备。”公司在2008年推出了一项被更广为部署的技术，称为“Facebook连结”，这项技术可以帮助人们分享他们在Facebook伙伴网站上的信息。事实上，这项技术没有遇到抗议，大部分是由于Facebook给予用户充分的控制他们信息的权力，让用户能够控制什么信息可以发送给朋友。

【Facebook的广告模式：产生需求超越满足需求】

       他们找到了一个Facebook根本性的与众不同之处，用于确定Facebook所拥有的机会。鉴于Google作为迄今为止无可争议的互联网界广告之王，帮助人们找到他们想买的东西，Facebook将会帮用户决定他们想要什么。你在Google上搜索时，它提供给你一个和你在搜索栏输入的关键字相关的广告；但是，通常你点击的广告，是和你已经知晓的或你想买的东西相关。用广告界的话说，Google的广告搜索是满足需求。

       Facebook则恰恰相反，它将产生需求。这就是品牌广告长期占据电视广告渠道的目的，也是广告费用投放最多的地方。品牌广告就是有意将新的想法植入你的大脑--嘿，你应该把钱花在买这个玩意儿上。但是这一类广告一直无法在Google上良好运作。在Google搜索中敲下关键词“数码相机”时，你也许能够看到一个佳能相机广告，但是Google无法说服你：你需要一个数码相机。（Google所做的工作是引起用户注意。例如，Gmail的邮件服务中有软件留意你邮件中提及的词语，并同时显示软件认为你会感兴趣的信息。）

       Google之所以成功，是在于其几乎完全操纵着广告业种相对较小的一部分。全世界高达6000亿美元的广告业务中，仅仅只有20%的广告是投放给已经了解自己想要什么的人群中。剩下的80%，即4800亿美元的广告都是为了吸引需求，而与此同时，越来越多的消费行为正在转向网络战场。因此，在大把大把广告资金投放与所获得的用户关注度之间存在着巨大失衡，而那些钞票在未来10年之内都会转移到互联网上来。

       Facebook广告的长期目标是光明的。互联网正从电视、报纸和杂志等媒体中抢夺消费者，而Facebook在这个网络时代占据了多得几乎过分的份额。到目前为止，在美国和其他几个国家中，Facebook是网民每天在线时间最长的网站。如果这一点与Facebook无与伦比的根据用户信息投放广告的能力相结合，随着时间的推移，将会吸引越来越多的需求产生的广告。一些客户导向的公司如今逐渐把重点从普通的网络页面转至Facebook页面，在Facebook上他们能主导广泛多样的Facebook应用，参与这些活动的粉丝将信息病毒式扩散至友邻。

【Facebook的基本理念：广告要变成内容】

        Facebook与其他网站的不同之处在于，它有能力帮助用户间或者用户与广告投放者之间进行双向对话。Facebook的基本理念就是“广告要变成内容”。许多用户的信息，天然具备商业价值。比如，你看一个人的简介栏，他们填写的几乎所有项目，某种意义上就是广告--听的音乐、看的电影和书籍、喜欢的商品、玩过的游戏。人们用喜欢的东西来定义自己的身份，但这些信息也具有商业价值。

       通过和扎克伯格的交谈，一个概念慢慢显现出来，Facebook称其为“订制式广告”。正是页面上一些来自广告投放者的适度前瞻性的信息，引导用户参加碰巧出现在自己页面上的一些活动。或许是邀请你评论一个视频，希望你也拉朋友一起参加。或许是一次商品试用，例如星巴克提供一些免费试饮的优惠券。或者它们会邀请你和你的朋友们加入交谈，又或者它会促使你点广告，立刻成为该产品在Facebook页面的粉丝。

       按照扎克伯格的话来说，赞助商广告不是“人们在网站上造出来的有机信息”。很快，订制式广告取代了赞助商模式的广告，成为Facebook广告销售人员的主推广告产品。这种新的广告方式大受欢迎。第一年，仅此一项就收入好几亿美元。每一千次广告浏览，Facebook至少收取5美元。而且，一旦广告和用户建立了某种联系，Facebook将会获得被其称之为“派生价值”的巨大机会。一旦一个品牌和消费者建立了关联，平均会产生200个免费的“印象分”--也就是人们在Facebook上看到该品牌的机会。

       Facebook永远不会再卖条幅广告了。对接式（接触式、触动式、结合式）广告将会变成互联网的优势力量，它促使市场人员开始和受众进行对话交流。这和传统网页上的条幅广告非常不同，这种广告方式颠覆了50年来电视和平面媒体带给人们的广告体验。用户和公司间的关系将会继续快速融入Facebook，并且很可能产生一些新的发展。通过征募消费者加入构思设计甚至产品制造流程，公司可以降低成本，做出用户想要的东西并且加强消费者忠诚度。Facebook可以被视作一个巨大的协作网络，简直是创新活动的完美平台。

【Facebook对Google的挑战】

       世界将会变得越来越透明，这种趋势会是未来10~20年所有变化的动力。如果世界朝着越来越分享的方向前进，就一定要确保它以一种自下而上的方式发生，而不是集中的方式。人们自行把信息放在网上，并且自行控制他们的信息和整个系统的交互，而集中的方式会导致人们被一些监控系统监视。

       Google的一个深远的问题是，他们相信在这股全球化浪潮的最后，世界会以电子计算机为中心，并且电子计算机会完成所有事情。这同时也是Google错过这一波社交网络公司潮流的原因。Google的模型认为，信息以及归整来自全世界的信息是最重要的事情；Facebook则认为，人才是重要的东西，是人们掌控科技，而不是科技掌控人类。让这个世界上的人们自己组织起来，才是最重要的事情。

       在索引和组织全世界的信息方面，Facebook对Google的统治已经构成了实在的威胁。在Facebook服务器上发生过的事情将永远留在那里，这正代表了Google巨大的且正不断变大的发展盲点。一位Google的内部人士也证实，这是他们公司内部经常讨论的头疼事情。如果这个最大且增长最快的网站中的数据对Google禁止使用，那么他们搜索引擎的权威性地位将岌岌可危。这个数据量是非常可观的，据公司内部人士估计，仅仅Facebook上的状态更新的字数，就已经超过了世界上所有的博客的10倍之多。

       当个人信息已经开始帮助我们完成在线信息搜索时，Google的问题就已经变得复杂了。如果一个朋友觉得某个资料有用，或是曾经买过你正在看的某个东西，这就是你在搜索时最想知道的信息。2009年5月的东京会议上，Google的一个产品经理非常罕见地公开对媒体承认，当信息来自某个朋友时，用户会觉得更加可靠，而Facebook有潜力在这一方面帮助用户做得更好。之后在2009年底的一次公开露面中，Google的CEO埃里克.施密特谈到了自己公司面临的许多挑战，其中最大的挑战之一就是：解决如何搜索、索引和呈现类似于Facebook的服务中的社交媒体内容。他称这个问题为“这个时代的大挑战”。

【本文完】

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慧阅读《乔布斯传》

王咏刚 周虹 著/上海财经大学出版社

【慧阅读点评】

       读此书时，人间已无乔布斯。但，无论你是否“果粉”，你都不会拒绝乔帮主“求知若饥，虚心若愚”（Stay hungry，stay foolish）的智慧箴言；无论你是否能学习或复制苹果的成功，只要“追随我心”，你都可以像乔帮主那样，拥有一次瑰丽的生命传奇。

【用户友好：乔布斯的创新理念】

       1979年在施乐，乔布斯看到了鼠标、视窗等神奇的图形用户界面技术。从历史角度看，那一次参观无疑左右了IT技术在未来十几年的走向。因为那一天，乔布斯不仅仅看到了一种新的技术，也看到了这种技术背后所代表的“用户友好”的设计思想。从那以后，乔布斯在产品设计上的主导思想从来没有偏离过“用户友好”这个主题。设计师将创意提交给乔布斯审阅时，乔布斯就像是一个被赋予了决策权的最终用户，凡是用户不会喜欢或者用起来别扭的设计，无论技术有多先进，都会被他一板子拍死。

       乔布斯对用户友好的重视是从包装开始的。从Apple II时代起，乔布斯就非常重视苹果电脑的包装。乔布斯曾在接受记者采访时谈到自己对产品设计的基本想法：“设计是个有趣的领域。有些人认为，设计就是产品的外观看上去什么样。但其实，如果细想一下，你会发现，设计其实是有关产品如何工作的学问。Mac电脑的设计不仅仅包含电脑看上去什么样，更主要的还是设计电脑如何工作。”

       用户体验有优先，今天几乎每个设计师都信奉这一标准。但在实际产品设计中，能做到用户体验优先的寥寥无几。笔者曾经和几位专业设计师探讨过一个简单的问题：2007年苹果发布的iPhone在用户体验方面卓尔不群，这并不奇怪，奇怪的是，为什么直到5年以后，即便是第一版iPhone的用户体验还是明显领先于市场上绝大多数智能手机？既然所有设计师都知道，用户体验优先是乔布斯和苹果做得最好的地方，那么，为什么大多数人连跟在后面学也学不像呢？

       是啊，大多数人即便懂得这个浅显的道理，也只能跟在苹果卓越设计的背后望尘莫及。“用户友好”这四个字可不是一种随便就能学到的方法，那是一种根植于乔布斯大脑深处的创新理念。乔布斯说：“创造力（Creativity）只不过是连接某些东西的能力。如果你问一个有创造力的人，他们如何‘创造’某个东西，他们会觉得有点儿委屈，因为他们真的不是在‘创造’东西，他们只是看到了某种东西。因为，他们能够把曾经见过的不同体验连接在一起，然后综合成某种新东西。”

【简约主义者的减法艺术】

       乔布斯骨子里是一个简约主义者。他的方法论区别于其他所有人的地方在于，他总是相信你所作的最重要的决定不是你去做什么，而是你不去做什么。微软创始人保罗.艾伦曾提到这样一个故事。一次，艾伦发现乔布斯演示用的鼠标只有一个按键，于是提出两个按键可能会更好。但乔布斯却对此不以为然，他认为这是简约和复杂之间的取舍关系。为鼠标配备多个按键的建议虽然合情合理，但这与乔布斯心中对简约的狂热追求是矛盾的。

       在微软，设计师们试图平衡的是简约和功能之间的关系：当新增的特性破坏了原本的简约设计，但由此给程序或设备带来更多功能时，微软的设计师总是倾向于保留这样的特性。但在苹果，设计师们思考问题的方式截然相反，他们平衡的是用户体验和复杂性之间的关系：当新增的特性引入了复杂性并伤害了原本简约、流畅的用户体验时，苹果的设计师宁可放弃附加功能，也要保持用户体验的完美。于是，多年来，苹果电脑配置的鼠标一直都特立独行，只有一个按键，与IBM PC阵营的两键、三键鼠标截然不同。

       两种设计体系，两种风格的鼠标一直并存，在这个领域，没有谁真的胜出，他们分别代表的是两个完全不同的思维方式。直到近年来，苹果在电脑上开始大量使用多点触摸板代替传统的鼠标，推动着图形用户界面领域的又一次重要变革。反观PC阵营，鼠标的设计还停留在两键、三键时代，任由苹果在前面绝尘而去。

       苹果的员工很多都被注入了这种追求完美和简约的基因。每次设计产品都会不断地推敲，追求最简单、最优雅的表现方式，而不只是止步于做出的第一个产品设计。而这些正是来自于乔帮主，是他让做减法变成了产品设计中的一种经典方法。正如他所说：“创新来自于对1000件事情说‘不’，惟有如此，才能确保我们不误入歧途或白白辛苦。我们总是在想，可以进入哪些新的市场。但只有学会说‘不’，你才能集中精力于那些真正重要的事情。”

【苹果与乔布斯：品牌无价】

       甲骨文公司CEO拉里.埃里森说：“苹果是计算机产业里惟一的生活时尚品牌。”的确，品牌是苹果公司最有特点、也最宝贵的财富。1997年苹果风雨飘摇的时候，乔布斯就很清醒地看到，如果说当时的苹果还剩下什么有价值的东西，那个东西就是苹果的品牌。

       不过说起品牌，貌似是一件虚无缥缈的事情，不是每个人都能说清楚，到底怎么估量，或怎么增加品牌的价值？好事的媒体总是会用多少多少亿美元来评估一家公司的品牌值多少钱。比如，2011年之前，大多数媒体都认为谷歌是世界上最值钱的品牌，估值在1120亿美元上下，连续4年占据全球品牌价值排行榜的首位。但苹果的品牌价值却在2010年到2011年间，奇迹般地增长了84%，达到了1530亿美元，一举超越谷歌成为全球最值钱的品牌。

       其实，苹果这个牌子是不是真的值那么多钱并不重要，重要的是，乔布斯从创立苹果的那一天起，就似乎有一种奇特的魔力，能把苹果这个牌子变成一种宗教，能让世界上千千万万的人一看到苹果的商标就热血沸腾。在全球品牌价值排行榜上，IBM的品牌价值靠的是百年老店的质量和信誉，普通人才不会在意IBM的CEO是谁；麦当劳的品牌价值靠的是遍布世界各地的拱形“M”标记，喜欢麦当劳的孩子可从来不会去打听麦当劳现在的掌门人是谁；可是，对于疯狂热爱苹果的“果粉”来说，苹果这两个字几乎是和乔布斯乔帮主分不开的，想到苹果就想到乔布斯，想到乔布斯就想到苹果，苹果品牌的价值，从某种意义上说，差不多就是乔布斯个人品牌的价值。

       乔布斯的个人魅力，苹果的时尚产品，永恒的苹果商标图案，以及遍布全球的苹果专卖店，共同构成了一个巨大的磁场，吸引着全世界数以亿计的粉丝。毫无疑问，21世纪是一个明星的时代，同时也是一个粉丝的时代。懂得经营品牌的明星企业、明星个人善于利用各种媒介和互动渠道，吸引全世界越来越多的粉丝追捧，其品牌价值也不断增长。放眼全球，能把品牌战略运用得炉火纯青、得心应手，最善于利用品牌创造价值的，非苹果与乔布斯莫属。

【乔布斯的海盗团队：简洁高效并以产品为导向】

        在管理中，乔布斯从来都不喜欢大而全的组织结构。他觉得大团队既官僚又低效。当年，乔布斯麾下的Macintosh（麦塔金）团队是一支不折不扣的“海盗团队”。Macintosh的办公区看上去既像一个杂乱无章的实验室，也像一个幼儿园--看一看那些后起的互联网公司吧，比如谷歌、Twitter、Facebook，他们的办公室无一例外都兼具了工作和娱乐的双重特性。其实，这种“海盗”式的办公室文化早在Macintosh时代就被乔布斯演绎得淋漓尽致了。

       就是这么一伙海盗一样的设计师和工程师，在乔布斯这个海盗头子的带领下，打造了惊世骇俗的Macintosh电脑。尽管乔布斯当时在处理团队合作、人际关系等方面并不十分高明，有时甚至还固执、倔强得要死，但在Macintosh团队的内部关系上，乔布斯的“海盗团队”法则还是有不少值得借鉴的地方。其实，说穿了，乔布斯的“海盗团队”，不就是近年来，互联网创业公司所大力倡导的“轻量级团队”、“扁平组织结构”和“产品导向型团队”吗？乔布斯打造Macintosh的年月，互联网还没有进入寻常人的视野，但互联网时代最热门的创业理念和管理法则，却早已被乔帮主实践过了。

       一方面，乔布斯坚持控制团队的规模和团队成员的素质。在他的心里，10个最牛的人组成的小团队远比100个良莠不齐的人组成的大团队有效率得多。乔布斯曾说：“如果我们必须雇一个有某项专长的人，那为了保持团队规模不变，就必须有另一人离开。”乔布斯希望团队的管理结构尽量扁平，最好没有中间层，只有海盗头子和一班海盗。他曾说过：“苹果应该是一个这样的工作场所：每个人都可以直接跑到CEO的办公室里，把他的想法说给CEO听。” 不过很遗憾，随着Macintosh团队的发展和自信心的无限膨胀，乔布斯很快就把自己曾经说过的话丢到脑后。Macintosh团队规模不断扩大并滋生出了那些乔布斯深恶痛绝的“大团队病”。

       另一方面，乔布斯坚持，Macintosh团队必须始终是产品导向的，而不能是市场导向、销售导向或其他任何类型。乔布斯说：“如果苹果想一直拥有活力无限的创意、激动人心的产品和最吸引人的工作环境，产品导向的团队文化就是至关重要的。” 当然，乔布斯的想法有时候过于一厢情愿。他在管理中不拘一格的做法同时也成了“海盗团队”的最大弱点。一位苹果前高管说：“这种方式的缺陷非常明显，就是无序和不受控制。”Macintosh整个研发过程因为混乱的决策和不确定的技术问题导致屡屡延期，就是最好的证明。

【乔帮主没有接班人】

       正如周鸿祎所说，乔布斯之后，再找一个乔布斯谈何容易。如果乔布斯那么容易学习和复制，估计乔布斯自己早就会在苹果内部开设“乔布斯成功学速成”之类的培训班，或是把自己的成功学讲座刻录成DVD，放到每一家机场书店去反复播放了。如果乔布斯的成功仅只是一些可以借鉴或推广的方法论，那乔布斯完全可以像古代的武学高手那样，把自己的制胜秘笈写成《易筋经》或是《九阴真经》之类的宝典，然后找个机缘，把宝典传给自己指定的接班人。

       按照张亮的说法，盖茨和乔布斯是两种不同的创业者。盖茨的思考出发点是解决问题，而乔布斯的出发点是创造。这种区别其实是价值观范畴的东西，无所谓好坏。现实中，解决问题类的创业者比较多，比如谷歌的两位创始人，比如Facebook创始人马克.扎克伯格。但以创造为本的人比较少，比如Twitter发明人杰克.多尔西，任天堂的总经理宫本茂，太空探索技术公司SpaceX创始人艾伦马斯克等人。后一类人更像作家或画家，也最难复制。乔布斯就是这类最难复制的，拥有艺术家气息的创业者中，最有个性也最具传奇色彩的一个。

       一位苹果前董事对我们说：“乔布斯最大的错误就是，没有培养一个接班人。”而一位苹果前副总裁则对我们说：“如果乔布斯病休后不能返回公司，影响也许没有想象的那么大，这是因为：一、公司未来两年产品的布局已经确定；二、最近几个重磅产品都是由乔纳森.艾维负责设计，乔布斯的角色只是批评和建议，所以只要艾维不离开苹果，苹果的创意产品就不会中断；三、虽然艾维不是管理者也不是演讲家，但苹果还有懂管理的蒂姆.库克来与艾维搭档。”

       也许，所有外人的猜测、揣测与分析都只不过是杞人忧天。看透生死的乔帮主未必会像我们一样，纠结在接班人这种世俗的问题里。乔布斯就是乔布斯，为什么一定要有接班人呢？人生如幻，万事皆空，有乔布斯的苹果是一种因缘，没有乔布斯的苹果，又何尝不是另一种因缘呢？也许，和乔布斯自己相比，我们都太过于执著，远没有到领悟禅机的地步。2005年，在著名的斯坦福演讲中，乔布斯引用一本杂志封底的话告诉大家，人生最重要的是“求知若饥，虚心若愚”（Stay hungry，stay foolish）。是啊，如果能时时保持一颗“求知若饥，虚心若愚”的智慧之心，那，是不是能学习或复制的乔布斯的成功，又有什么关系呢？只要追随我心，每个人都可以像乔帮主那样，拥有一次瑰丽的生命传奇。

【本文完】

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慧阅读《非同凡想：乔布斯的创新启示》

卡迈恩.加洛 著 陈毅骊 译 / 中信出版社

【慧阅读点评】

       苹果公司的口号“非同凡想”远不止是一件营销工具，而是一种生活方式——强大、积极、改变游戏规则，每个人都可以拿来应用。本书阐述了乔布斯式创新的七项法则,这些法则简单明了，意味深长且触手可得，激发我们每个人在头脑中另辟蹊径。

【创新家的DNA——质疑】

       创新家可以时时从质疑状态中找到乐趣。研究人员发现，成功的创新家花费了大量的时间，思考如何去改变世界。具体地说，他们在胡思乱想的时候，常常提出一些“如果我们这么干会发生什么”之类的问题。例如，迈克尔.戴尔告诉研究人员，创立戴尔电脑的念头蹦出来和之前，他曾经问自己：“为什么一台电脑的价格，是所有零部件价格之和的5倍之多？

       想要提出好的问题，研究人员建议，按照“为什么”、“为什么不”和“如果……怎么样”这三种疑问词来展开思考。他们发现，大多数中层经理一心琢磨着对现状做小小改善，而非彻底推倒重来。“如何”这种疑问词引导的问题，可能带来较小的改善，而“为什么”和“如果……怎么样”这种问题，则会指向更激进的回答。这就是质疑的力量。

       如果没有乔布斯那个令人印象深刻的问题，iPad也许根本不会诞生在苹果公司。假如他抛给团队的问题是：“我们怎样为iPhone设计一个更好的电子书阅览器呢？”一个新奇的设备就不会出现在这个世界上。实际上，他提出的问题是：“为什么在笔记本电脑和智能手机之间，不能有一个中间类型的设备呢？如果我们来造一个怎么样？”“如果……怎么样”这句话激起了一场讨论：中间类型的设备，在诸如浏览网页、欣赏和分享照片，以及阅读电子书这些关键应用上，必须胜过智能手机或者笔记本电脑。

       这几个问题的直接结果，是让苹果公司自iPhone之后最有创意的设备横空出世。这个“神器”未来很有可能在出版业、娱乐业和传媒业掀起革命的风暴。1996年，在接受《连线》杂志采访时，乔布斯说：“佛教中有一个说法叫‘初心’。保持初学者之心是非常好的一件事。”乔布斯指的是禅宗的一个概念，意思是，在修业上永远保持一种开放、虔诚的心态，摒弃先人之见。初心意味着，像小孩子一样看待生活——充满好奇、奇迹和惊喜。保持质疑，才能打开心门，迎接生活中的各种可能性。

【创新家的DNA——实践】

       成功的企业家，都会积极参加各种实践活动，无论是思维意识的探索，还是实际行动中的误打误撞。乔布斯是一位物质和精神上的双重实践者。说他是物质上的实践者，是因为他热衷于拆卸各种设备，一探究竟。他对内部设备的关注，与对外观的关注一样重视。与此同时，他也是一位精神上的实践者。例如，在里德大学那18个月“辍学留校”的日子里，他开始对禅宗感兴趣。

       他说他之所以被禅宗所吸引，是因为“禅宗更加注重实践和修行，而不是思想上的参悟”。他解释说：“我见过很多人坐在那儿打坐冥想，却没看到有什么实际效果。我对那些真正从实践中寻找答案的人，非常感兴趣。他们所发现的东西，比抽象的参悟重要得多。”很多人都不了解，乔布斯的精神实践，恰恰给苹果早期的一些创新提供了灵感。例如，乔布斯很坚定地认为，苹果Ⅱ型电脑的电源散热，不应该再使用风扇了。他觉得一台安静的电脑，对消费者会更有吸引力。

       “这种信念来自他喜欢实践的习惯。那时所有其他的电脑，都安装了风扇，噪音很大。他认为，这种噪音破坏了机器本身的典雅感觉。”没有风扇的计算机，需要产生热量更少的电源，而电源的发热量大，正是那个时代电脑的一个典型特征。根据一些写过苹果早期历史的作者描述，沃兹尼亚克其实对供电系统很不感冒，那时的许多年轻工程师也有类似的感觉。

       工程师们把供电系统看作电子学中一个很古板的分支，实在不值得花精力去调整。乔布斯却有不同的看法。基于在精神上的实践，他对未来的设想，促使他打破现状。他聘用了一位名叫罗德.霍尔特的工程师，正是他富有创意地设计了新的供电系统，从而极大地缩小了苹果Ⅱ型电脑的体积，同时，使计算机不再需要风扇。

【让天赋自由】

       没有人精通各个领域，但每个人都可以在某些领域做得很好。按照罗宾逊和其他专家的观点，成功创新的关键，是将激情与天赋相匹配。肯.罗宾逊博士在他所著的《让天赋自由》一书中，详述了发生在一个8岁小姑娘吉莉安身上的动人故事。这个真实的故事，发生在20世纪30年代。吉莉安在学校麻烦不断：经常迟交作业，考试成绩很差，而且上课很容易走神。

       校方认为，吉莉安是个问题学生，应该被送到专为有学习障碍的学生开设的特殊学校。她的妈妈带她去见学校的心理辅导员。在20分钟的时间里，他一边向吉莉安的妈妈提问，一边用余光注意吉莉安，并在谈话中默记下吉莉安的反应。接着，辅导员让吉莉安待在办公室里等几分钟，他要跟妈妈私下里聊几句。离开办公室前，辅导员打开了收音机。办公室里有一扇窗户正对着走廊，他和吉莉安的妈妈在外面能看到她的一举一动。

       吉莉安站起来，随着音乐在屋子里翩翩起舞。两个大人静静地站在那里注视了几分钟，都被她优美的舞姿惊呆了。每一个看到她舞步的人，都会注意到她形体中，那未经雕琢、朴素原始的美。最后，心理辅导员对吉莉安的妈妈说：“莱尼太太，吉莉安没有病，她是一个舞蹈家，舞蹈学校才是属于她的地方。”第二个星期，她就被送去了舞蹈学校。

       这个小女孩从此再也没有放弃对舞蹈的热爱，后来，她遇到了安德鲁.劳埃德.韦伯，接下来便诞生了几部历史上最成功的音乐剧，包括《猫》和《歌剧魅影》。“吉莉安不是一个问题小孩，不需要去特殊学校，她要做的仅仅是找回自我。”罗宾逊写道。乔布斯承认，他能在年轻时就找到自己的所爱，是非常幸运的。绝大多数人就没有那么走运了。“热爱”光靠自言自语是不够的，需要你用心去感受。

【填补消费者没有意识到的空白】

        2010年4月3日，星期六。成千上万的人在美国各地的苹果专卖店前，排起了长队。许多人不惜通宵达旦，以便能够第一时间抢购到iPad。在这些第一拨吃螃蟹的粉丝中，就有苹果的创始人之一——史蒂夫.沃兹尼亚克。他来到位于圣何塞的一家苹果专卖店，当时已经是星期五晚上6点钟。没错，就是在商店开门的前一天晚上，沃兹尼亚克为他太太的朋友，买了两部崭新的iPad。

       “现在电脑那么复杂，他们不太会用。”他告诉《PC世界》杂志，“他们自己有老式电脑，但iPad让一切变得简单，就像获得了重生一样。”沃兹尼亚克的观点是，iPad能吸引那些对传统电脑有恐惧心理的人。他是对的，第一天上市，iPad就卖出了30万部。现在谈论iPad最终将取得什么样的成功还为时尚早，但有一点是很肯定的——乔布斯再一次改变了计算机的世界。

       要一个传统电脑的用户具有以下的偏好，那是不可想象的：我想要一台比智能手机大，又比笔记本电脑小的电脑；千万别有电话功能，也别把电脑的那些功能全都搬上来；千万不要有鼠标；既然都这样了，也就别留着键盘了，我想用手指来操控这个新玩意儿。并不是苹果的消费者主动要求iPad的，但是他们现在还是得到了它；一旦得到了它，他们就会爱不释手，把它看成生活中不可或缺的东西。

       Gizmodo公司的杰瑟斯.迪亚兹含蓄地暗示，iPad就是计算机未来的发展方向，因为它太简单了，根本不需要培训或者其它什么。iPad填补了绝大多数人没有意识到的一片空白，就像乔布斯阐释的那样：“绝大多数人都在用笔记本电脑和智能手机，这就产生了一个问题，在两者之间有没有可能出现第三类设备？”苹果的消费者并没有呼吁生产平板电脑。但一旦苹果将这种技术灵感传达给他们，便立即捕获了消费者的芳心。

【简单到底——两岁的小孩都会用】

       如果你能造出一款小玩意儿，雅致得让成年人爱不释手，又简单得让小孩子都会用，这就有点儿意思了。能骄傲地宣称已经做到这一点的公司只有为数不多的几家，苹果就是其中之一。2010年4月，iPad面世后没多久，博主托德.拉平把它拿给他两岁半的女儿玩，并录下来一段视频发在YouTube上。这个视频在网络上迅速传播开来，造成了极大的轰动，也为创新产品的设计上了生动的一课。

       很快，小女孩就得心应手。因为用手指控制物体是我们的本能。这个孩子开始在平板上滑动这些图标，还点中了电影的图标，甚至还会放大屏幕。拉平知道女儿喜欢玩她的iPhone，因此她对触摸屏已经有了一些经验，但这毕竟是她第一次接触一个新设备，这种驾驭能力着实令人惊叹。“一个连字都不会认的两岁半小孩，都能无障碍地自如使用，这体现了iPad的美妙之处。触控界面对她来说，就如同比划手指那么简单自然。

       理论上讲，苹果完全可以给用户呈现复杂、高级得多的功能，我想那也许是有些发烧友望眼欲穿的。但是从苹果过去几年的崛起来看——首先是iPod，然后是iPhone，将简约作为卖点才是赢得大众消费者芳心的有力手段。”在拉平上传女儿玩iPad的视频的24小时内，这段视频就被点击了18万次，在一个月内被点击近100万次。在《芝加哥太阳时报》的一篇评论中，安迪.伊赫纳特克也说道，iPad的设计思路，与市场上其它平板电脑完全不同。其他产品的功能列表，简直能有一英里长。

       伊赫纳特克坚持认为，加入新功能并非难事，但是加入更多的功能，相当于给系统加入更多的不稳定因素、给用户增加更多的困惑。苹果反其道而行之，使iPad变得简单、优雅。“在电脑设计师们将骨子里长久以来形成的，那些根深蒂固的直觉都清零后，再从头开始，那会怎样？他们会创造出iPad。”伊赫纳特克说。在短短一个月内——实际上是28天——苹果已经售出了100万台iPad。它那简单、优雅、方便的用户界面，无论是对成年人还是两岁半的小孩来说，都是无法抗拒的。苹果的成功，就是将简单做到极致。

【本文完】

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《巷口商学院》

胜见明 著；铃木敏文、野中郁次郎 指导；陈俊延 译/中国城市出版社

【慧阅读点评】

       广布在街头巷尾的小店7-ELEVEN，有着怎样独特的“消费心理学”、“流通经济学”、“品牌管理学”？颇具特色的单品管理、压低商机损失等核心理念如何发挥作用？这本简单实用的经营指导书将告诉你：从零售门外汉到全球第一连锁商业超市的核心秘密。

【“销售一空”值得庆祝吗】

       我要请教一个问题：“销售一空”真的是一件该欢喜的事情吗？站在做生意的角度，全数卖完看起来好像是非常成功的。但果真如此吗？有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就是限量销售，则会挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的顾客，他们会想：“我又买不到，没理由向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果真的要道歉，顾客或许会说：“当初就该多准备一些，以满足更多顾客的需求。”——其实这种感觉才是正确的。

       一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意”，而不是“买方的满意”。进的货卖完了，卖方常常高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这种状况持续下去，或许他就不再踏入这家店了。而那家店如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。

       卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便确是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。

       从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市场上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。

【制造引爆点的“高密度多分店”策略】

       7-ELEVEN自创业以来，就持续运用在一个地区集中开店的“高密度多分店策略”。这方法就是，当某个地区开了一家店，就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。我家位于东京下町人口密集的地区，四周也正是这个典型。在步行3～4分钟的范围内，有5家7-ELEVEN，30分钟的范围内有30～40家。其密度之高，你每天也都能够感受到吧！所以，虽然7-ELEVEN的总店数已超过1万家，却还有15个县没有分店，就是因为这个高密度多分店策略所致。这与业界第二名的罗森已在47个行政区都开店，刚好形成对比。

       7-ELEVEN为何采取高密度多分店策略呢？因为分店集中在一定区域内，所以提升了物流、广告效率；也因为OFC移动的时间缩短，便能充分确保商店经营的访问时间。这种效率面的效果，也是可预期的。更重要的是它对地区顾客所产生的心理效果。在今天的消费社会，当消费者的认知度、使用率达到一定的程度，就会有个曲线急速上升的“引爆点”。在高密度多分店的方式中，也可见到相同的现象。

       当某个地区开了几家7-ELEVEN，对新事物感兴趣的消费者，其认知程度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。甚至，通过这个顾客的口头宣传，口碑便如感染般逐渐扩散，地区整体的使用率就会急速地攀升。因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。

       7-ELEVEN刚进驻大阪市的时候就是这种情况。最初陷入苦战，但当分店数量超过300家的时候，业绩便开始急速上扬，平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。7-ELEVEN之所以坚持高密度多分店的方式，就是因为切合市场心理、顾客心理，善用引爆点。所有的事物蓄积到一定的程度，就会突然爆发，这种现象在世上随处可见。7-ELEVEN的高密度多分店就是引爆点的充分应用。

【用POS验证你的假设】

       在7-ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生认为，思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也觉察到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧！

       但是最让对方高兴的是，就是连他自己也没有意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人觉察到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能够讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。

       掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是由于防止收银人员的输入错误、不当行为；将其作为订货、商品管理的工具，确是日本的7-ELEVEN首开先例。

       铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失。如前所述，POS所显的是“昨天的顾客”的数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。因此，巧用POS系统验证你的假设，是销售中的一项重要内容。

【诱发冲动购买的陈列秘诀】

        为了加倍诱发顾客的冲动购买，各分店是如何努力、下功夫的呢？在这次采访分店过程中，有一位称得上“展售高手”的工读生，那就是在“战斗的店”圣迹樱之丘站前店工作的佐藤求美小姐。她大学四年级的时候开始工读，也是受到山田老板“要不要做个生意人”的建议影响，并没有找一般的工作，而是持续在此做了八年。

       一进入圣迹樱之丘站前店，只见架上摆满了大量商品，强烈的促销气氛让人震撼。因为每个架上都是排面整齐（商品的排面对齐，商标朝向正面）。商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。排面整齐看似简单，却得经常眼到手到，注意到所有的商品。所以这是件难事，对任何分店都是个大课题。

       而在圣迹樱之丘站前店，却能维持在近乎完美的状态。如此整齐的排面，担任指导工作的，正是佐藤小姐。这家店充满气势的货物陈列，看来是由排面支持着的。在采访的当天，特别令我惊讶的是，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆上了两横排架，排面就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食，玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。

       摆了两个架子的排面，就是为了诱发冲动型的大批购买，这称得上是“主攻型的陈列”。“基本上是以顾客的视线来考量的。顾客看了会怎么想？展售要考量到看起来舒服、买来容易这个关键。当我自己在购物时，偶尔会觉得这家店的商品摆放凌乱、难找，所以我不想让客人在我们的店里有一丝这样的感觉。”佐藤小姐说。正是这样一种换位思考，圣迹樱之丘站前店的摆设让我们眼前一亮，并给了我们很多参考与借鉴的地方。

【从“竞争”到“共创”】

       不是下订单的一方与接订单的一方，就是所谓的支配、被支配的关系；当成员之间共享价值观、目的意识，即使各自所属公司不同，都会产生一个场域，力量源源不绝。厂商与7-ELEVEN共组的团队MD（产品开发企划）就拥有强大的场域。

       当时我从两位现烤面包开发部门的人员那里，听到这么一段话。“总部的MD，以棒球来说，就是超级捕手，以足球来说，就是超级守门员。但是，如果没有队员，这支队伍就不会获胜。队伍为了得分，每个人都思索着自己必须做些什么，所以才能朝向共同的方向。”花园面包烘焙厂长见目泰彦先生强调说。“新商品最终都取决于每天中午所进行的员工试吃。如果不能通过，就要重新来过。无论如何我都希望能过关，所以压力很大。那时虽然只有我一个代表，但我的想法却代表了参与开发的全体成员。”商品总部MD大国祥一郎先生说。

       那么，使厂商与7-ELEVEN员工如此紧密连结的原动力是什么呢？每天都与MD们接触的部长井阪如此说：“那是因为，他们想通过工作，亲自确认自己存在的意义。所以也出现过厂商方面的代表，为了做出前所未有的团队MD新商品，拼命说服自己公司的决策者。”在一个场域里共同开创新事物，就称为“共创”。“共创”与“竞争”的日文发音相同，但每个人都说今天是个‘竞争’的时代。的确，在市场上，必须竞争。但是，如果只顾眼前的竞争，就会渐渐偏离顾客真正的需求，而丧失支持。于是，企业彼此撤掉藩篱，贡献各自具备的知识，开创出更高层次的产品。

       这个共创的想法，如今正急速地受到瞩目。共创概念的倡导者野中教授说道：“如今的时代，需要的观点不只是将市场视为‘竞争的场域’，也是‘共创的场域’。一旦形成共创的场域，通过对话，就能将彼此所拥有的知识高度融入场域里，从中产生的新知识，通过实践，又融入每个人当中，敏锐度就产生了。如此不断反复，知识就会扩展，从前不可能的事物，就会变为可能。”

【本文完】

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《常识与管理》

肖知兴/机械工业出版社

【慧阅读点评】

    肖知兴，执教于中欧国际工商学院，《欧洲管理评论》编委，善于从生活角度阐释管理的智慧。本书包罗“企业与行业”、“历史与环境”、“评论与反思”等各类随笔，看似洋洋洒洒，实则高屋建瓴、纤微毫末并蓄，借古今中外之事，而发管理之幽思。

【行业“黄埔军校”的管理溢价】

     一家公司为什么会被业界尊重，受到舆论的推崇？我认为公司的管理水平和人才培养机制更为重要。GE公司作为美国最大的“CEO供应商”，仅在韦尔奇任内就为美国超过20家的大型公司提供了CEO，其中两个候选人——吉姆?迈克纳尼和鲍勃?马代里，成为猎头公司争夺的头号目标，并相继被任命为3M和家得宝公司的CEO。诚如松下幸之助所言：“我们不是一家生产家电的企业，而是一家生产人才的企业”，可谓一语道破了管理的真谛。但大多数人其实并没有真正理解这句话。

    从纯粹的经济学角度看，培养人才也许是最不合算的投入，培训本身的费用很贵，培训期间还要支付薪水，再加上耽误工作造成的机会成本，这已经是三重的支出。更要命的是员工的技能增长之后，他们又可以用这些技能来要挟雇主，要求提职、提薪。当然，大家之所以还是需要投入、愿意投入，因为这是体现雇主对员工的信任，从而实现雇主与员工之间信任的良性循环的最好方式。

    但这么多人成长起来了，怎么安排呢？毕竟管理一群野心勃勃下属的超高期望值的难度是不可小觑的。其实解决办法很简单：让他们出去，去领导别的公司，包括同行中的别的公司。但这又有另一个问题：我花那么大力气培养人才，最后都跑到竞争对手那里去了，为竞争对手服务，我岂不成了为敌人输送枪支弹药的活雷锋？

    一花独放不是春，有竞争有时比没有竞争好。除了带来创新和进步的压力，竞争对手同时也是支持和维护一个行业生态稳定性的同盟军。更重要的是，一个能持续不断输出管理和管理者的公司，必将受到业界和大众的推崇，而这将给公司的产品带来一种“管理溢价”。“没有一个CIO会因为买了IBM的产品而被解职”就是这种“管理溢价”的最好写照，这不仅仅是对IBM产品的性能和质量的信赖，更是大众对这家公司的普遍认同所带来的合法性的价值。所以，一个公司如果成为一个行业的“黄埔军校”，其实是对这家公司的成就的最大赞誉。

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《管理的常识》精华版        

《发现商业模式》精华版     

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《中国反围堵》

萧三匝 何伊凡 白益民 著 / 华章出版

【慧阅读点评】

       在资源、能源、金融领域打破外资控制和产业链高端垄断，这是中国强国路上的必然选择。本书通过对金融危机后中国企业海外收购案例的深入解析，总结失败教训，发掘已蕴藏的制胜因子；并以海外投资总额和资产经营规模最大的日本为参照对象，试图“师夷长技以制夷”。

【海外收购是个奢侈品】

       中国企业走出去并购，基本是出于一个共同的心态：把低成本优势和低成本竞争战略，用在海外去抄底、去捡便宜货、去扭亏、去快鱼吃慢鱼。用低成本买人家，然后用低成本的方式去管理，这种做法目前还鲜有成功的案例，从上汽收购双龙，TCL收购汤姆逊，甚至中国台湾的明基收购西门子，全部不成功。让我说，海外战略不能操之过急，它不是逢低吸纳、逢高出手，不是肚子还没吃饱就去想的事，它应该是个奢侈品，应该照着做奢侈品的感觉，去做海外并购才能成功。

       有些企业以为，“中国制造+国际品牌”就能够成功，到目前为止，这种心态害了我们。央企是国际战略的主角之一，特别是能源型企业，它们也有这种抄底思维。对于长期经营者来说，重要的不是买这个企业的价格，而是如何发挥这个品牌的价值。捡到一个便宜货，到你手里可能变成烫手山芋了，因为你运营它需要很高成本，救活它需要很高代价。你为什么买它？就是因为品牌、技术、人才。所有国外的品牌、技术、人才都是需要高价养活的。央企发展的一个战略，是收购国家发展中急需的资源，像中海油买优尼科，中铝参股力拓等。但我们看到这些企业，都像以一个国家姿态出现，忽视了对方感受，导致收购功败垂成。

       那么中国有没有成功案例呢？有，在中国服装界，一个是Kappa，一个是宝姿。Kappa是把意大利品牌买过来，让韩国人来注入活力，然后在中国制造，高端消费，恰恰迎合了中国对高端品牌的需求。陈义红对品牌的运用整合非常好，并不是抱着捡便宜的心态，而是想如何激发这个品牌新的活力。大家都以为宝姿是一家国际品牌，实际上它是一个福建团队在中国香港、北美、欧洲做的品牌，但它给中国人一个非常高端的形象。这个品牌并不是收购来的，实际上完全是国内品牌，这说明中国人掌握了做高端品牌的诀窍。

       我们要用富二代的心态，来看待国际收购。韩国的三星是成功的例子，到现在也不过40年的历史，它1992年开始实行高端战略，完全放弃低端，不宣传三星的韩国因素，用很高昂的成本作品牌，最后变成了国际品牌。国际品牌意味着，该产品是有某种程度的品牌溢价的奢侈品，你要买国际品牌，你就要养活它，发挥它的价值。

【吉利：穷小子娶公主】

       北汽与欧宝的交易尚在热议之中，民营企业吉利又成了焦点，它准备收购福特汽车旗下的沃尔沃品牌。2009年10月28日，福特公布，吉利成为沃尔沃首选竞购方，双方将就收购细节进行谈判。吉利董事长李书福有“汽车狂人”之称，他在饱受讥嘲的环境中，开始了“草根造车梦”，早在2003年，李书福就动过收购沃尔沃的念头，对一家当时产量只有几万辆车的民营企业来说，这算是他的狂言之一。

       沃尔沃被称为“瑞典贵族”。不过，这个豪华乘用车品牌在过去数年中，销售额一直下滑， 2009年第二季度，沃尔沃轿车部门，税前亏损达2.3亿美元。李书福逆流而上，外界分析，他希望借助沃尔沃摆脱吉利的低端形象，双方可能会以20亿美元左右的价格成交。

       在2008年1月的底特律车展上，李书福曾与福特首席财务长勒克莱尔短暂会晤，吉利随后正式提交了提议函件，同时，就收购一事向发改委备案。为了顺利实现收购沃尔沃的计划，2009年12月前后，业内两位重量级的职业经理人加盟了吉利——童志远和沈晖。2009年12月23日，吉利汽车宣布，收购沃尔沃已无实质性障碍。

       许多人嘲讽：李书福是中国穷小子娶了好莱坞明星，婚姻不会幸福。李书福不屑一顾，他认为，福特和沃尔沃这十年来，花了上百亿美金研究新能源技术，仅从这点看，吉利现在的竞购价就“非常值得”。按照协议，沃尔沃管理层将依照其独立商业计划开展运营，在新的所有权框架下，目前的生产和研发设施、工会协议与经销商网络将保留。也就是说，从技术、品牌和文化的层面来讲，吉利有意保持沃尔沃血统的一贯性，李书福说，唯一需要改变的是考核和奖惩方法。

【爱国者特立独行】

       爱国者是华旗资讯公司的产品品牌，它是只另类的“蚂蚁”，它要挑战日韩巨头在消费电子类产品上的霸主地位，不过，它是海外并购的反对者，认为并购不如合作。华旗资讯董事长冯军认同三星和索尼的逻辑，它们走向世界不是靠并购，而是与体育赛事结合，深入国外市场，了解当地用户的需求，并为其创造价值。冯军认为，中国企业需要实实在在地到全世界抄底，抄消费者的底，抄市场的底，而不是资本市场的底。

       2006年12月，爱国者以极低的赞助价格与迈凯轮F1车队宣布了长期伙伴关系，从此爱国者就与体育赛事捆绑在一起了。通过巧妙地利用体育赛事打造产品概念，爱国者先后推出了迈凯轮U盘，迈凯轮MP5便携式多媒体播放器，让全世界的F1车迷，在观看F1赛事的时候，还顺便为爱国者的数码产品买单。赞助F1之后，爱国者在欧洲市场的影响力进一步提升。

       这并不是爱国者第一次对外合作，2006年10月，爱国者与迪士尼合作，在数字媒体播放器等领域，推出以迪士尼冠名的MP3系列产品。此次合作采取的是销售分成的方式，改变了以往的惯例，以往的企业需要事先向迪士尼缴纳数额不菲的授权费。同样的模式还发生在“aigomusic”音乐网站的运营上，该网站得到了微软和四大国际娱乐内容提供商Sony&BMG、百代、环球、华纳的支持，通过共享利润的方式，爱国者又大大节约了成本。

       另外，爱国者还一口气拿下来5个北京奥运会官方合作伙伴的头衔，2009年又与英超曼联俱乐部签署了为期5年的品牌合作协议。据权威机构调查，借助奥运、F1赛事以及载人航天工程的影响力，从2006年到2008年，爱国者的品牌价值已经从17.58亿元人民币，飙升到108.16亿元人民币。鉴于中国企业国际化大多是“孤军奋战”，冯军提出了一个“经济航母”的概念。“中国企业组织起来，一起向海外发展，相互交流，可以少交学费，相当于弄一个经济的航空母舰，我们这些小飞机可以在航母上停留、加油、沟通，这样能够加速中国企业的国际化进程。”

【海外拓展：团结就是力量】

        人们常说，中国人习惯于“窝里斗”，从某种角度讲，这确实是事实。从2000年中国彩电业的价格同盟，到后来还未结盟就胎死腹中的中国空调业同盟，再到后来的EVD联盟，中国企业的合作总是短命。更要命的是，有些企业还把“窝里斗”的传统，带到了海外。事实上，在海外项目的竞争中，中国企业之间相互冲突、内耗的例子屡见不鲜，就连国人引以为傲的通信设备制造企业，前几年都在海外“掐架”，引得唏嘘一片。

       对此，我们不得不再次提到日本。20世纪五六十年代，日本企业之所以能够在海外市场开拓疆土，关键在于它们强调合作精神。围绕着三井、三菱等六大财团的企业群，能够布局在产业链的各个环节上，丰田、松下、日立等相对独立的企业集团，也能像狼群一样，席卷海外市场。在共同利益面前，日本各企业就像一个公司的不同部门那样空前团结。所以，美国人曾戏称，日本整个国家就是一家“日本株式会社”。

       其实，中国历史上的商帮，以及现代的商会，都曾诠释了团结的意义。1910年，宁波人成立了宁波旅沪同乡会，他们做了一件了不起的事：让所有宁波人持股的银行和钱庄之间，相互控股、相互兼职、相互拆借、相互投资、风险共担，成立了一个宁波商帮的大财团。这种融合的关系，组成了一个前所未有的交叉持股银行团。

       他们团结到什么地步？ 1916年，交通银行、中国银行等大型银行，相继陷入货币挤兑危机。为了应付挤兑风潮，当时的政府禁止客户兑换、提款。由宋汉章带头的宁波商帮，联合所有浙江商帮的银行，相互提供资金支持，并允许其客户自由兑换、提款。他们抛出“宁波人的信用，不能因为政府的政策改变而破坏掉”的豪言壮语。最终，宁波商人的交叉持股与相互支援，竟把整个大上海地区的金融给稳定了下来。商会还是比较低层次的团结合作，中国企业在外发展，更需要更高层次的合作机构、更规范的组织，政府也应该更多地参与到这类机构的建设中。

【救世主的春秋大梦】

       中国可以当“救世主”的主张来自西方。掌握世界话语权的人士认为，在金融危机中，中国经济表现最为抢眼，中国经济刺激计划带来的巨大需求，拉动了全球出口贸易，此前主要随美国股市变动的亚洲股市，如今更多地受到中国股市的影响。美国《时代》周刊在2009年的一篇封面文章《中国能拯救世界吗》，给出的结论代表西方大多数学者的观点：全球经济力量的东移之势将难以阻挡。西方政治家和媒体近乎阿谀的忽悠，最终表达了一个现实需求——中国应该承担更多的大国责任。

       中国国内的民族主义者，对此没有放松警惕，不过，它们将主要精力放在了对“中国模式”概念的打造上。于是，一系列论证“中国模式”的文章，开始频频出现。什么是“中国模式”？“中国模式”是否能够独立存在？在金融危机后，印度经济的表现也很抢眼，那么是否还存在“印度模式”？夜郎自大和幼稚不堪，比盲目学习西方更具杀伤力。仅仅是一种情绪亢奋也还罢了，让人忧心的是，这种言论最终会落得被西方“捧杀”的下场。

       2008年诺贝尔经济学奖得主克鲁格曼曾指出“不可能由中国带动全球复苏”。他的理由是，“按市场的价格来计算，中国的经济比日本的规模都小得多，而日本经济的规模还不到美国的一半。中国经济总量，相当于美国西部的经济总量。所以，即使中国经济本身在复苏，那也仅仅是占世界经济的一小部分而已，中国怎么可能引领世界经济的复苏呢？”同样，另一位诺奖得主凯克而.斯宾塞在谈及中国经济的结构性失衡时，他开出的药方是，“中国需要大量政策来支持长期的结构性调整”。

       中国人应该想清楚一个简单的道理，如果说在全球产业链分工格局中，中国扮演的仅仅是打工仔的角色，就应该搞清楚打工仔的职责。打工仔和老板的关系，其实是再简单不过了——打工仔干活，老板发工资。老板破产了，打工仔只有两个选择，要么换个企业打工，要么自己创业做老板，谁见过打工仔自不量力的拯救老板的吗？你以为你是谁？无论如何，做着救世主梦的人该醒醒了。

【本文完】

【便民服务台】 

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《经济学是个什么玩意》

王瑞泽 魏秀丽 著 / 华章出版

【慧阅读点评】

       在远离经济模型的繁杂、剔除经济术语的生僻之后，经济学是个什么样？这本书并非教科书，而是经济学通俗读物，里面几乎没有数学符号和公式，却有着满满的生活启示、时事热点，是一扇了解经济学的敞亮窗口。

【向左走，向右走——经济学的选择问题】

       加拿大经济学家迈克尔.帕金写了一本畅销世界的经济学教科书，该书一开头就写道：“从你每天早上醒来的一刻，到你每天晚上再睡下的一刻，你的生活充满了选择。”著名经济学家梁小民说：“经济学是什么？说得高深点，经济学是一门选择的科学。”是的，选择无处不在，选择无时不在。早餐吃什么？是面包牛奶，还是豆浆油条？晚上几点睡？是早睡早起，还是晚睡晚起？这些看似平常的琐事，实际上都蕴含了经济学上的选择问题。选择是痛苦的，因为它会让你进退维谷，左右为难。

       著名的“杨朱临路而泣”的故事，充分说明了选择给人带来的痛苦。杨朱是先秦有名的哲学家，他有一天走到一个三岔路口的时候，突然放声痛哭起来。有人大惑不解地问他为什么痛哭，杨朱回答说：“我不知道该走哪条路！”那人不以为然，结果杨朱鄙夷地看了看他，满脸忧愁地说：“你哪里知道，人生到处都是这样的三岔路口啊！”

       回到经济学上，因为资源是稀缺的，所以我们必须做出选择。在经济学上的选择问题包括：对于消费者而言，选择如何配置现有的资金，以达到最佳的消费效果或投资效果；对于生产者而言，选择生产什么物品和劳务，以及生产多少；这是每个消费者和生产者面临的问题，也是经济学要解决的问题。

       因此，面临选择问题时，经济学给我们的建议就是，选择机会成本最小的去消费或者去生产。其实，说得通俗一点，就是选择为我们带来更大效用的商品去消费，选择为我们带来更大收益的商品去生产，这和我们普通人的本能选择完全一致，我们不学经济学就知道。那么经济学有何独特之处呢？我们知道，实际生活中，我们未必每次都能选择对自己有利的事情。比如很多人在面临生与死、义与利的考验时，依然选择了死与义。而经济学则严格遵守利己选择的原则，这就是经济学和我们的常识之间的区别。

【人人都有小九九——消费者效用最大化原则】

       俗话说“好钢用在刀刃上”，我们每个人口袋里的钱都是有数的，经济学上叫做预算约束，即使像比尔.盖茨或者沃伦.巴菲特这样的超级富豪，也要受到金钱有限的约束。因此如何花好手中的每一元钱，甚至一分钱，就成了我们生活中思索的一件大事，当然也是经济学关心的一件大事，只不过经济学上，把这件事叫做消费者消费选择的效用最大化，而我们日常生活中把这件事叫做算计。

       上街或者到网上买东西的时候，我们通常都要货比三家。到超市买牛奶，我们会在货架前徘徊，一会儿看看品牌，掂量掂量分量，盘算着性价比，看哪一种商品能给我们带来最大的实惠，也就是我们常说的“花最少的钱买最满意的东西”。 表面看上去，经济学上的消费选择的效用最大化问题，与我们日常的这种算计没有什么区别，但实际上二者并不完全一样。

       经济理论上的效用最大化原则，针对的是两种或两种以上的商品选择，而且这两种商品往往还具有相互替代性；而现实生活中，选择往往针对的是一种商品，比如选择牛奶，且即使同时购买两种商品，这两种商品也不会相互替代。因此，经济学上的效用最大化原则，在现实生活中并不适用，这也说明理性人的假设条件确实难以满足，但这并不妨碍该原则在经济学上的重要性。事实上，经济学上的很多问题，都是效用最大化的问题：如博弈问题、宏观经济学上的跨期消费选择问题等。

       和消费者最优选择密切相关的另一个经济学概念，是消费者剩余。什么是消费者剩余呢？它和我们日常生活中的哪个概念比较接近？经济学家认为，消费者在购买商品时，他对每一单位商品所愿意支付的最高价格，取决于这一单位商品的效用（即边际效用）。由于商品的边际效用递减，消费者愿意支付的最高价格也是逐步下降的。但是，消费者在购买时是按照实际的市场价格支付的，这样一来，在消费者愿意支付的最高价格与实际点市场价格之间，就产生了一个差额，这个差额就是消费者剩余。

【明天是个未知数——经济学里的不确定性】

       经济学处理的问题，大部分是确定性的问题，所以处理起来相对来说比较容易，比如假定消费者的效用函数都是固定的，那么很容易根据效用最大化原则，做出所谓理性的选择，但生活毕竟是复杂的，我们不但要面对过去和现在，还必须要面对未知的未来，比如未来几个月的消费物价指数（CPI）是多少？未来会发生通货膨胀吗？明年的经济增长是多少？等等。尽管这些问题看上去都是宏观经济问题，但显然它们会对个体消费，以及投资决策产生影响。因此经济学还必须让消费者为明天的消费和投资做出选择。

       如何处理不确定性问题给消费者带来的风险，成了经济学的一个课题。所谓不确定性，是指经济行为者，在事先不能准确某种决策的结果的情况下，感受到的不确定性。按此定义，我们日常生活中，很多行为会面临不确定性的后果。例如，今天你买了一支股票，那么你以后面临的结果就有三种：赚钱、赔钱、不赔不赚。

       那么经济学是如何处理不确定性的呢？是运用概率算出期望的得益，然后与效用做比较。一句话：形式优美，过程复杂，结果模糊。原因很简单，首先，普通老百姓不大可能知道结果发生的概率（若不相信，可以到彩票投注站随机问问买彩票的人，问问他们知不知道中大奖的概率），其次，我们不可能知道我们的效用函数，所以经济学处理不确定性的方式和方法，对普通老百姓来说，就是“一场游戏一场梦”，而对经济学专业的学生来说，也只是一个智力游戏而已。

       不确定性问题的产生，源于消费者没有掌握全面的信息（经济学里称为不完全信息），所以尽可能了解、预测未来的有关信息，是对付未来不确定性问题的最好方法，比如，利用各种信息预测政府的宏观经济政策，那么你未来的投资策略就会更加明确，并且具有前瞻性。所以对付未来的不确定性问题，与其用经济学的方法，不如记住《功夫熊猫》里的经典对白：“昨天已成历史，明天还是未知，今天才是最重要的。”把握好今天可以获知的信息，抓住现在，因为今天和现在才是上天赐给我们的最好礼物。

【从南京到北京，买的没有卖的精——信息不对称】

        俗话说，“从南京到北京，买的没有卖的精。”对于商品，生产者总是比消费者了解得更多，因为商品是从生产者手中生产的，生产者对商品的成分、质量、包装等信息了如指掌。这种情况在经济学里，就被称为信息不对称。信息不对称是指，经济交易的双方，对交易对象的有关信息了解得不一样多。还有一种和信息不对称类似的情况，叫做信息不完全，即经济活动的主体不能够了解所需要的一切信息。

       其实从信息不充分的角度看，二者是一样的，只是一个站在单一主体的角度，而另外一个则是站在交易双方的角度。举个例子，假设你在某市场卖鸡蛋，你在为明天的销售而考虑进货数量。假定今天的鸡蛋价格为每公斤6元，而你不知道明天鸡蛋的价格，这就是信息不完全。如果你知道明天卖每公斤7元的话，你就会大量进货，直到进货能力用光。因为你是理性经济人，会计算自己的成本和利润，所以，在完全信息的情况下，你会做出理性选择，不会选择让自己吃亏的做法。

       但你不知道明天的鸡蛋价格时该怎么办？只好根据自己的经验来推断，至于明天是否赚钱就只有撞大运了。由此可见，信息起到减少决策风险和失误的作用，从而提高预期收益，因此人们乐意出钱出力去搜索和购买信息。那为什么会出现信息不对称或者信息不完全的情况呢？原因是多方面的。首先是人们认识问题的能力有限；其次是人们掌握信息的成本太高，比如保险公司要弄清楚参保者是否小心开车，就必须派人整天盯着司机；再次是人们的机会主义倾向，人们一有机会就会成为机会主义者，即尽可能掌握较多的信息去损人利己。

       我们也可以用信息不完全或信息不对称理论，来解释古代官场腐败的行为。绝对的权力产生绝对的腐败，其实腐败的产生源于信息不完全和信息不对称：老百姓对自己的“父母官”知之甚少，不知道他们的出身、学历、工作经历，以及道德标准等，糊里糊涂间他们就成了“父母官”。信息不对称导致官场上的败德行为，一旦进入官场，官员就有可能会选择贪污。因此，对官员信息的不完全和不对称，导致了他们的贪污腐化，并最终导致了他们的毁灭。

【还是章鱼哥最灵——经济学预测】

       2010年南非世界杯留给世人很多记忆，尤其令人难忘的是被奉为神明的章鱼保罗，中国人尊其为“章鱼哥”。我们不知道章鱼哥靠的是什么，能够百分百地推测出谁胜谁负，但由此也可以明白，为什么街头那么多算命先生招摇过市，为什么电视上、报纸上那么多经济学家，言之凿凿地对未来经济进行预测，而老百姓总是对这些人趋之若鹜，不管对错。

       经济学到底是用来解释世界的，还是预测未来的？经济学家们说法不一。张五常教授坚持认为“经济学的唯一任务就是解释世界”；而英国著名经济学史学家马克.布劳格却说：“经济学的中心目的，在于预测而不在于解释。”不管怎么说，经济学里有门课程就叫做“经济学预测”。经济预测的方法可以很简单，比如，用过去的数值进行加权平均或者简单平均；当然也可以相当复杂，比如，用一般人看不懂的随机模型进行预测。

       经济学家们的预测五花八门且大部分都不准确。例如，马尔萨斯就曾悲观地预言，以几何级数增长的人口，将远远超过以算数级数增长的生活资料，贫困、饥荒、犯罪和战争将接踵而至。2010年有位名叫“末日博士”的经济学家更大胆地预测，中国经济增长将在近期显著放慢，并可能在9至12个月内崩溃。难怪美国记者小阿尔弗雷德.马拉伯写了一本书，名为《迷惘的预言家》，历数了第二次世界大战后，美国经济学家语言与决策的失误，由此得出的结论是：“经济学，说得好听一点就是一门伪科学；说得不好听一些，它是一场猜谜游戏。”

       就在2010年世界杯开赛前，路透社请来74位经济学家来预测谁夺冠，说西班牙夺冠的最多，有24位，他们的预测似乎很到位，不过还有23位预测巴西夺冠，他们严重失策，因为巴西连前八名都没进。2006年世界杯，大部分经济学家还预测阿根廷会夺冠，其实大家都知道是谁获得了冠军，假如你忘记了夺冠的过程，你一定不会忘记黄健翔“意大利万岁”的狂呼。经济学家的预测其实很难说是对是错。他们给出的预测结果，是在使用极其复杂的数学模型后得出的，换句话说，都是事后诸葛亮。更大的问题是，他们赖以生存的模型本身就未必靠得住。

【本文完】

【便民服务台】 

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《价值观的力量》

[美]惠特曼，[美]汉密尔顿 著 吴振阳 等 译 / 机械工业出版社

【慧阅读点评】

       可以运用信任的力量来经营几十亿美元的大企业吗？真诚会影响职业发展吗？除了节省成本、提高效率，技术还有什么用？ eBay前任首席执行官兼总裁惠特曼进行阐释并提炼了10项价值观。这些价值观让她，也可以让任何领导者不需要道德上的妥协就能走向成功。

【没有行动＝一事无成】

       在加盟eBay之前，我从没在高科技行业工作过。因此，我并不了解这一行业的技术管理人才，也不知道该如何对他们进行评估。但我知道，无论是我们的社区用户，还是投资者，都不可能长期容忍系统经常出现故障。因此，故障发生后不久，我就打电话给高科技猎头公司：“你们必须帮我找到最好的人。”

       于是，他们帮我找到了梅纳徳.韦伯。他当时担任盖特威电脑公司（Gateway Computer）的信息副总裁。我很快了解到，在所有大型电脑硬件和软件公司中，如Sun、思科、甲骨文等，梅纳德可谓大名鼎鼎。梅纳德一来就直接投入工作，并在一开始便显示了自己的实力，没有辜负我们的期望。后来，他担任了eBay的运营副总裁。

       无论是我成功说服了梅纳德加盟eBay，还是他在eBay的成功发展，我觉得都不是偶然的，而是有其原因的，这就是我们都有一个共同的素质特征，也即商界人士所说的“行动导向。”如果没有一支具有强烈行动导向的团队，eBay就不可能取得今天的成功。例如，在进行国际扩张之前，我们不太清楚，为了适应各国的国情或文化，是否需要对eBay的经营模式进行重大调整，是否需要为每个国家重新设计全新的网站？但我们不能在这一问题上纠缠太久。于是我们决定先做起来再说。在进入英国、德国、法国和意大利后不久，我们就认识到eBay的基本交易平台非常适合各个国家的情况，因为用户自己会把吸引本国消费者的物品带到网站上拍卖。

       行动导向只是成功的必要条件，而不是充分条件，并且必须和其他分析工具及管理方法结合起来。行动导向必须关注结果，这对于把企业和客户的精力集中于紧迫的事情上是非常必要的。在商界，行动导向意味着领导者应通过迅速发展组织来抓住各种机会，也意味着领导者应充分认识到只要采取行动，就有可能会犯错误，但组织能够改正错误，最终必定会比等待万事俱备才开始行动更成功些。我认为，不行动的代价远甚于采取行动而犯错误的代价。卓有成效的管理者并不完美，但决不能谨小慎微。

【有效的组织需要精干】

       我必须采取各种方法来确保eBay的精干和高效。公司迅速发展，我们聘请了很多员工。但不管如何，我都会仔细审核预算：“我们为什么要采取这一行动？”在一家快速成长的企业中，需要时刻预防管理人员争权夺利，为提高地位而拉帮结派、招聘员工、增设项目和扩大职权等行为。

       我个人觉得MBA教育有一个不足之处，即向学生灌输这样一种观念：在他们毕业之后判断其成功与否的标准是手下有多少员工。在进行绩效考评时，有许多员工曾跟我说：“我确实觉得我下一步的目标是管人，我需要更多的职权来管理团队。”我对此的回答是：“不，你不需要去管人！你现在需要的是竭尽全力做好目前安排的工作，最大限度地满足公司的需要。这可能需要去管人，也可能并不需要管人，我们不会为了增加你的管理经验而创建公司并不需要的团队。”如果你去满足员工的这种要求，那么不久之后组织就会变得臃肿低效，并会根据管辖的人数和预算大小而非投资回报率的高低来评价一个人的成功与否。

       猎头公司有时会取笑“将多兵少”的现象。在互联网初创时期，许多刚创建的网络公司中不乏这种现象。比如有家公司总共才8名员工：首席执行官1名、首席财务官1名、首席技术官1名、首席营销官1名以及4名副总裁。公司可能是由朋友或熟人一起创办，大家决定公司经营管理要力求民主，没有官僚层级。但随着公司的发展，CEO无法重组公司，使之扁平化，他只能通过增设副总裁的职位来创建团队，尽管并不管事，也得让原先的副总裁保留职位。

       在eBay，只要有必要，我们随时都会进行重组，使之扁平化，但我还是觉得没有及时做好这一工作。在一家快速发展的企业中，不管是否符合战略使命，总会开展工作项目、增添人员，不久之后企业就会变得头重脚轻、冗员过多。我们需要适度招聘具有能促进企业发展和建立良好社区关系新思维的员工，但也需要设法削减团队，使企业的日常运行更加顺畅。有效的组织需要精干。

【心无旁骛：成功的关键】

       我加入eBay后不久，我们做了两项与“专注”密切相关的选择。实际上，如果说这两项决策决定了公司的命运，也并没有夸大其词。第一项决策与尊重eBay社区的价值观有关，这些价值观的核心是兼收并蓄。皮埃尔的经营理念是机会均等，任何人都可在这一市场平等竞争，无论是对偶尔卖三两件物品的零散客户，还是对于年销售几千件物品的大卖家，均一视同仁。

       大卖家曾试图争取收费优惠和其他特殊待遇，但我们认为不能给他们提供这样的好处。皮埃尔坚持认为，我们应该明确集中资源，全面发展机会均等的市场，而非只经营获利最丰厚的物品，所以，不能只支持大卖家。我完全赞同这一观点。在第一个十年里，我们致力于创建所有卖家机会均等、吸引更多诚信用户加盟的社区，这为eBay的迅速和自由发展奠定了坚实的基础。

       另一项决策则是关于公司上市后的定位问题：我们应该进入什么样的市场？市场规模究竟有多大？我们当时正筹备公司上市的事宜，必须为eBay创建真正的品牌并进行明确的定位，这样投资者才会对我们有信心。在管理层中主要形成了两种针锋相对的意见。有一半的管理人员认为，我们应该把重点放在规模巨大的零售市场上，除了现有的旧式物品之外，我们还应该加强服装、消费电子产品、珠宝、厨卫用品和运动商品等方面的业务。这些业务的市场规模确实非常巨大，但问题是在这些市场上都有强劲的竞争对手，eBay要主导这些市场，显然是非常困难的。于是，我提出了与之不同的观点。我认为收藏者是eBay最热心的客户。我坚信，这些收藏者诚挚坚定的热情是推动市场完善和迅速发展的强大动力，我们的最佳选择是全力以赴创建和发展收藏品市场。因此，上市时，我们提出的目标是主导并扩展当时规模1亿美元的收藏品市场。

       现在，eBay的日均交易量都已经超过1亿美元。不过，我认为，当时集中资源做好收藏品业务对公司的发展壮大至关重要，也给投资者带来了一个又一个的惊喜。也就是说，我们取得成功的关键是专注。我们没有进入规模最大的市场，去和那些已经建立巨大优势的公司一决高下，而是确定了一条明确可行并具有发展前景的路径。

【“聆听”的魔力】

        当年我刚到宝洁公司担任品牌助理时，接到这样一项任务：“我们正在开发洗发水新产品，请你计算以下瓶子的口径应该是多大。”如同许多颇为自负的新手一样，我认为：“你们一定是在跟我开玩笑吧？我可是堂堂的MBA，又不是设计人员！难道公司就没有设计图纸？另外，口径4毫米还是6毫米又会有什么差异？”当然，尽管我心里这么想，但嘴上并没有这么说。我开始研读相关资料。

       事实上，他们并没有要求我解决这一问题，而是因为知道答案的那位设计人员刚好度假去了，而他们又找不到文件柜的钥匙。由此，我学到了第一个、也许也是最重要的一个关于营销的教训：你并不清楚自己不知道些什么。因此，不论做什么，千万别忘了要虚心聆听前辈的经验之谈。

       在研读大量文献之后，我就用一些方法展开调查，以下是我了解到的情况：淋浴一般是在私密的场所中进行的，消费者一般比较理性，在使用洗发水时会比较节约。缺乏经验的MBA学生可能会觉得只要增大口径，消费者就会增加用量，从而可以提高销量。这恰恰小看了消费者的智慧，他们并不希望在使用时喷出太多的洗发水，而是希望能很好地控制喷出的数量。最终我们的答案是：口径大小应该根据客户的喜好确定。客户喜欢较小的口径，因为这样最容易控制喷量。

       面对与人有关的几乎任何情况，只要能保持开放的心态积极聆听，一般都不会出错。对于任何领导者而言，愿意并能够积极聆听是一项非常重要的技能。积极聆听不仅能引导你做对事情，预防傲慢和偏见，而且还能构建各种竞争优势。eBay始终坚信，每个人都能对公司的业务、品牌和声誉做出贡献。因此，公司一直都积极聆听并高度重视每个人的意见。

【授权、认可与团队合作】

       在宝洁公司，品牌经理是车轮的轮轴，轮辐是销售、包装、产品开发、财务和人力资源。问题是，作为轮轴的品牌经理，你无权命令轮辐，但又要让他们按照你的需要行事。于是，你不得不与他们协调：“这是我们的品牌目标。”但要知道，想让人们按照你的意愿做事，就不能光听你说，还要倾听他们的意见，并设法获取他们的帮助。这又回到授权的话题上了。你听取了他们的建议，就能改进你的目标；而他们看到你倾听并采纳了他们的建议，就会觉得受到了肯定与认可。

       比如，我曾在一家杂货店进行洗发水产品的展示设计。营销部经理坚持让我再斟酌一下：“这一展示方式需要再考虑一下。营销人员每天要到50个点进行展示，每个点平均不到10分钟时间，在那么短的时间内是很难考虑周全的。”我从来都未曾碰到过这样的情况，但这让我感觉很好，于是，我们重新设计了展示方式。

       虚心听取并认真贯彻同事的建议，这就是授权于他，也意味着对其专长的认可。这样，他自然就成为团队的一员，当然会希望项目进展顺利。下一次他还会给你意想不到的建议，使事情进展得更加顺利。他可能会注意到竞争对手的新动向，从现场一回来就告诉你。由于及时得到这些信息，你就有可能对策略进行适当调整。你们现在是同舟共济的战友了：他为你的成功做出了贡献，他知道你愿意听取他的意见，给了他做贡献的机会。还有，最好还要让他知道，每一点贡献都会得到相应的回报。

       认可有时还意味着对员工，或其他利益相关者甚至自己不能苛求完美，追求完美会使工作停滞不前。不断尝试是创造新生事物和方法的过程，但要取得成功，我们必须认可中间过程。我们应该事先就明确，不要求员工马上就做得很完美，否则给他们很大的压力。如果做得不完美，我们也要看到做得好的地方，认可他们的成绩，然后在进行改善提高。认可是管理的核心，也是解决问题的有效方法。

【本文完】

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《跨界战》

沈国梁 卢嘉 著 / 华章出版

【慧阅读点评】

       在行业同质化制约下，固步自封的企业，其生存发展空间越来越窄；勇于解构市场、跨界创新的企业，却找到了新的增长点、撬动更为广阔的市场，甚至创造出“主流+主流=新蓝海”的奇迹。LG空调、云南白药、21金维他……都跨界成功了，那么你的产品呢？

【行业同质，举步维艰】

       我常听到一些企业的老板或经理说：“现在做保健品太难了”，“现在做日化太难了”……仔细想想，就会发现，在行业产品定位、传播诉求、营销模式不断同质化的今天，中国很多行业的竞争，已经偏向了这样的局面：谁的广告打得更猛，谁的促销做得更狠，谁就能获得增长。结果，成本越争越高，利润却越争越薄。这种恶性循环的怪圈，严重制约了很多企业乃至行业的发展。正因为如此，企业如何摆脱同质化的噩梦、如何找到新的利润增长点、如何为企业的发展注入新的活力，成为企业家们最头疼的问题。

       就拿盘龙云海的排毒养颜胶囊来说，它可以说是一个极具市场开创性的品牌。通过“快速排毒”的传播诉求，它不仅铸就了一个保健品的奇迹，也开创出一个巨大的排毒市场，成为独具中国特色的概念和现象。接踵而至的，是一群“排毒”的跟风者：芦荟排毒胶囊，针对“快速排毒”提出了“深层排毒”的概念，还有清肠排毒、纯中药排毒……不胜枚举。

       与排毒市场相似的，还有女性补血市场，当年红桃K的卖点是“补血快”。在红桃K之后，血尔说的是“补血持久”，女人缘说的是“补血养颜”，还有太太口服液、朴雪、朵而、美媛春等。2006年的一项调查显示，截止到2005年年底，补血类保健食品的品牌总数，大约在600至700个，竞争可谓“血腥惨烈”。

一直以来，保健品行业、整个营销界都在喊创新。直到今天，大家一直在探索新的保健品营销模式、新的媒体推广方式，却少有成功者。我们似乎到了黔驴技穷的地步，甚至连一些保健品消费者，都能一眼看出你玩的是什么花样。转型大师拉里.博西迪和拉姆.查兰曾说：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。要么转型，要么破产。”企业转型，简简单单四个字，却辐射着许多新的课题、新的挑战，对原有经营模式的改革和创新，对企业定位的重新评估，对观念的转变和修正，这都考验着企业家的智慧，挑战着他们的思维极限。

【跨界策划的核心思想】

       调查显示，越来越多的消费者在选购空调时，不再只关注其功能和价格，而是开始注重生活品质的提升，注重产品艺术化的外观设计，以及产品所蕴含的时尚家居理念。那些传统、单调的家电产品，已经难以走入消费者心中。为了重新燃起消费者的购买热情，善于洞察“心机”的家电厂商开始在产品的个性化上动脑筋。

       LG在空调面板上绘制图案，就是一个成功的例子。这些图案出自韩国素有“花之画家”之称的河相林女士所创作的“盛唐纹”，古典意境融合现代情趣，让空调这一现代高科技产品，体现出了高贵的艺术品味。这类产品通过赋予科技产品独特的文化内涵，为消费者的家电需求注入了一针强效的“文化兴奋剂”。另外，随着消费者的需求越来越多元化，市场上出现了一些专门为儿童设计的卡通冰箱：有憨厚的小熊、礼貌的企鹅、忠诚稳重的小狗以及正义的化身太空超人……这种童趣化设计，征服了家庭消费的“童心”，可谓别出心裁。

       企业和人一样，常常掉入“惯例”的陷阱而不能自拔，“惯例”就像一个紧箍咒，让你不敢越雷池半步，而跨界策划，就是要把你的紧箍咒去掉。所以，对于跨界策划来说，其核心就是打破陈规，如果没有打破陈规的勇气，没有跨界创新的智慧，就没有跨界策划。而打破之前，你首先要“面壁”，古人常说“面壁思过”，可见，“面壁”是寻找自身短板、劣势、过失的一个有效方式，企业在破而求新之前，一个很关键的问题就是，要找到自己的短板、劣势和过失。

       发现不足只是第一步，第二步你还要分析清楚：为什么会有这些不足？要找出阻碍你发展的“根源”。事实上，这种“根源”往往就是一种惯例所致，这种惯例可能是一种固有的思维方式，可能是一些共有的行业规则，也可能是你一直所遵循的一套营销传播模式，而跨界策划所要做的，就是打破这些“惯例”。市场唯一不变的法则就是变，企业本身、竞争者、顾客需求等，总是在不断变化，而我们只能“以变应变”，跨界策划就是一种突破惯例的“以变应变”之道。

【跨界的误区】

       所谓“相关品牌延伸”，是指企业把目前产品的品牌，延伸到与目前产品具有较高关联度的产品上。这里的关联度包括生产条件、最终用途、分销渠道等方面。反之，则为非相关品牌延伸。并非任意方向的品牌人群跨界，都能给品牌加分，金利来女用皮包就是一个很典型的例子。

       “金利来领带，男人的世界”。曾几何时，这条广告几乎天天在电视中出现，可谓家喻户晓。金利来领带是香港金利来集团的起家产品，也是其发家产品，行销于欧美、澳洲、亚洲近百个国家和地区。然而，当精巧的“金利来”女士皮包上市后，人们开始疑惑和不解，一个男性的品牌，怎么开始推出女性产品？结果，这一新品模糊了品牌的定位，它削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气，也没有赢得女士们的欢心。这就是品牌人群延伸不当，所带来的品牌淡化效应。

       同样，并非进行产品跨界传播，就能通过企业优势创造诉求奇迹。国内中药走向世界的第一品牌“天士力”，曾经推出一款“金士力”酒，企业希望以自身强大的资本实力，以及中医药技术的研发能力为保障，打造一个现代健康白酒的新典范，主打广告语“现代白酒，健康100”，经过近两年的运作，据说，仅广告投入一项就高达6000余万元，但市场效果却不尽人意，引发了业内人士的议论。

       诚然，天士力作为中国现代中药企业的一个领袖，主打健康诉求，有很强的品牌背书优势。但是，当这一诉求与酒进行传播嫁接时，就出现了问题：从医学的角度讲，要想健康，最好不要饮酒；而好酒贪杯者，想要喝健康酒，就有些痴人说梦了。而且，中国的酒消费注重的是精神层面的文化消费，在文化营销大行酒市的时代，诉求健康的“金士力”酒，多少有些“不着道”。可见，产品传播不能只看企业优势，还要深刻研究消费者的需求，只有能让企业优势与消费者需求完美对接的跨界传播，才有可能创造市场奇迹。

【跨界创新的1+1模式】

        今天的市场充满了血腥的拼杀，就像是群雄争霸的春秋战国时代，弱肉强食，强者愈强，对于初出茅庐的新产品来说，面对着巨大的生存压力，当它们不能与主流强者正面交战时，就需要寻找一片自己的蓝海空间。

       “1+1”是产品跨界创新的一种常见模式，这种加法创新，体现的是以创新主体为起点的一种元素融合，是一种典型的拿来主义。其中比较常见的，就是“主流+主流=新蓝海”的模式。主流，从字面上讲，就是当下某一行业的一个流行主体；主流+主流=新蓝海，就是将两个流行主体进行优势嫁接，而这种嫁接的结果，往往就具有一些新的产品个性，可以开辟一个全新的蓝海市场。

       人们一提到跑车，首先联想到的是大马力的发动机，以及流线型的车体，而它的舒适性与它的速度，往往是成反比的，直到出现了轿跑车。顾名思义，轿跑车的外观上，既像轿车，又有跑车的一些特点；而在性能上，它们有着跑车化的动力，也有着轿车化的舒适，这就是经典的“1+1”创新模式。

       在轿跑车的世界里，它们既有跑车的刚烈，也有轿车的温柔，你可以享受到极限动能的充分释放，以及被紧紧束缚在运动座椅上的推背感。它们让你在日常生活中尽享速度、激情，以及撕心裂肺的轮胎尖叫，同时也能兼顾举家郊游的宽敞空间，以及日常工作所需的体面和沉稳。“与前面个性十足、洪水猛兽般的超级跑车，以及高性能运动轿车相比，拥有轿跑车，不仅是一种梦想与狂热的集中体现，同时，这种貌不惊人、藏而不露的特征，也迎合了不少低调沉稳却不乏激情的车主。”汽车业内人士如是说。

【重新定位，概念创新】

       “定位”的思想随特劳特与里斯的著作《广告攻心战略——品牌定位》传入中国。这个译著的名字，传达了这样的信息：定位实际上是一种攻心战略，或者说是一种需求的激发战略。定位，定的是产品在消费者心中的需求之位。

       以云南白药气雾剂为例，作为云南白药集团的一个新型产品，对跌打损伤、淤血肿痛、肌肉酸痛、风湿疼痛等有独到的疗效。该产品推出市场不久，就起用了奥运体操冠军刘璇、李小鹏代言，随后又是篮球明星巴特尔代言，力图树立云南白药气雾剂年轻时尚、活力无限的品牌形象。然而，该产品自2000年推向市场，至2004年年底，年销售才到8000万元，可谓举步维艰。

       为什么会这样呢？在市场调研中，我们发现：首先是传播和认知没有有效地承接，大部分对云南白药有所了解的年长消费者，都没有纳入云南白药气雾剂的消费范围，造成客户流失；而时尚运动一族，对云南白药气雾剂的认识，仅仅停留在形象代言的层面。消费者主体人群认识有限，没有树立真正明确的品牌主张，造成记住了代言没记住产品的局面。另外，消费者的需求没有被充分挖掘，应该说，云南白药气雾剂止血、止痛的功效， 在消费者的日常生活中是存在巨大需求的。

       如何让更多的人，而不仅仅是年轻的运动者选择云南白药气雾剂？只有这个问题得到解决，才能打开市场的突破口。于是，我们对云南白药气雾剂进行了双重定位：一是定位深化“我的装备”，锁定原有年轻、运动一族的市场，二是定位“家中常备”，利用其在中老年人心中已有的影响力，号召人们在生活中（居家、旅游、运动），选择云南白药气雾剂解决伤痛烦恼，从而扩大目标人群。在重新定位和诉求概念创新之后，经过一系列的传播营销和推广运作，云南白药气雾剂的市场销量扶摇直上， 2006年年销售额2.4亿元，创造了一个市场奇迹。可见，只要把准消费者的需求之脉，重新定位、概念创新，就可以让你的产品焕发生机，表现出更加强势的市场生命力。

【本文完】

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《成长比成功更重要》

凌志军 著 / 陕西师范大学出版社

【慧阅读点评】

       他们并不拥有比我们更聪明的大脑，所经历的教育制度和我们的也没什么不同。那么，他们凭什么变得和我们不一样？李开复、许峰雄、张亚勤……30个“微软小子”的成长证明：天才是可以教育出来的。书中真实的故事告诉学生、家长，怎样才能不断成功。

【情商比智商更重要】

       我把研究的焦点集中在30个人身上，他们是微软亚洲研究院170个研究员和工程师中最富有特色的一部分。我用“微软小子”来称呼他们，他们被人们当作聪明、成功、快乐和富有的典型例证。但是，我关心的不是他们的成功，而是他们的成长；不是他们的今天，而是他们的昨天。问题的关键不是找出他们之间的区别，而是找出他们的共性，找到是什么东西使他们与众不同。

       我没有发现考试分数“第一名”与日后的成就之间存在必然联系。事实上，这30人中的大多数，在学生时期并不是“第一名”。他们更多地处在第三到第十名的位置上。他们中间流行着“不必在意名次”的说法。他们用在背课本和做习题上的时间，大大低于同学中的平均值。其中80%的人在中学和大学时期拥有广泛的兴趣，而不只是满足教学大纲的要求。

       他们不仅关心哪些事情是必须做好的，而且更关心哪些事情是自己真正想做的，哪些事情是真正适合自己的，哪些事情是绝对不能做的。他们无一例外地在自己想要做和适合自己做的事情上投入了更多的精力。我没有发现他们具有超越常人的智商。事实是，在任何一个学习阶段，情商都显示出比智商更重要。他们毫无疑问属于聪明的孩子，但是像他们一样聪明的孩子有很多，比他们更聪明的孩子也很多。他们之所以与众不同，是因为他们拥有健康的性格、良好的学习态度和学习习惯。

       把各种因素综合起来，可以发现他们身上最重要的特征有三个：第一，很高的情商。第二，快乐，享受学习，而不仅仅是完成学习。第三，优秀，杰出，卓越。这三个概念在英文中都是以“E”开头的（EQ，Enjoy，Excellence），我称他们为“E学生”。本书的主旨不是教给你怎样去做像他们一样的人，而是教给你成为一个像E学生一样优秀的、最好的“你自己”。

【你不需要无微不至的呵护】

       6岁那年，张亚勤离开太原来到山西省最南端的一座小城，跟外婆一起生活。外婆有些文化，不太多，认识字，会算账。最重要的是，外婆知道好多有意思的故事，还有一个坚定的信念——独立、不依赖别人。张亚勤小时候看连环画时，看不懂的就要外婆讲，外婆却说：“你要认字，认了字就不用求别人讲了。”

       亚勤的童年还有无数次的独自旅行。妈妈和继父住在太原，奶奶和姑姑住在西安，伯父住在北京。这孩子从记事起就在这些城市之间独自地跑来跑去，从小就很独立。7岁那年坐着火车走了一千多里去西安寻找奶奶家。到达西安时天色漆黑，还下着雨，却没有人到车站来接他。他独自一人摸到奶奶家，也不害怕，还觉得本来就应当如此。

       每次走进一座陌生的城市，总是住在别人家里，虽然都是亲戚，可毕竟不是妈妈。这孩子小小年纪，就能体会寄人篱下的感觉，知道克制自己的欲望，不敢任性，还有意地把自己好的一面表现出来，甚至尽力去理解别人的想法。寄人篱下，有一种很难受的感觉，但这对人的性格培养是有好处的。

       “我小时候学到的最重要的一课，就是把自己放在一个更适合自己的位置上。那些在父母无微不至的呵护下长大的孩子，小时候学不到这一课，长大了还是要学的。因为他们不可能一辈子都得到别人无微不至的呵护，也不可能在任何地方都处在众星捧月的位置上。”所以，如果你希望站在“E学生”的起跑线上，应当确立的第一个观念是：你不需要无微不至的呵护，独自去寻找奶奶家。

【“寒窗苦读”不值得称许】

       大多数人说到学习的时候，潜意识里就会冒出“吃得苦中苦，方为人上人”的概念。中国几亿个小孩都学过“头悬梁，锥刺股”的故事，老师和父母都在向孩子灌输这种境界，都在借助压力把知识塞进孩子的大脑。

       大多数学生也是把压力当作动力，他们最经常的感受就是在压力之下的生活。从小学一年级开始就担心成绩不好，担心在学校里被老师排在后面，担心在家里遭受父母的白眼。这种情形一直持续到拿到大学录取通知书。在拿到通知书之前的几个月里，他们心中的压力达到了顶点，焦躁、紧张、恐惧、神经失常，甚至自杀。中国自古以来就倡导“十年寒窗苦”的说法，孩子们多少年来都不能从学习中感受到乐趣。

       但是在我们的研究对象中，没有一个人被功课占据了所有的空间。他们在功课之余全部有着广泛的兴趣。张亚勤喜欢围棋、绘画；李开复喜欢打桥牌；沈向洋喜欢足球和桥牌……每个孩子都有他特别喜欢的东西，也一定有特别适合他做的东西。只要他去寻找，就能找到，只要他找到了，就会感觉到有一种激情从心里往外冒。

       父母和老师可以强迫孩子读书，可以强迫孩子得到100分，可以强迫孩子按照大人的愿望去拼命获得一张大学文凭，但是，你无法强迫他为此投入热情，你无法强迫他得到快乐。因此，你无法强迫孩子成为“天才”。对一个孩子来说，“热情的驱动力”特别重要，因为被热情驱动和被压力驱动有着重大的区别：一个是主动的，一个是被动的；一个目标明确，一个无所适从；一个再累也觉得快乐，一个即使很轻松也不快乐。而只有前者才能成为“E学生”。渴望是建立在热爱的基础上的，并且由你自己的成就和自信来滋润。正是这些因素决定了张亚勤的一个观点：“选择是你的自由。放弃了这个自由的学生，很难体会什么是真正的兴趣、激情和成功的快乐。”

【悟性比正确的答案更重要】

        有一种很普遍的看法：中国的工科学生比美国的好，中国学生的数学功底比美国的学生好。但我们看到，中国学生学习数学的时间比美国学生要多很多。要说机械的计算能力，也就是做题，中国学生确实比美国学生好。但是只有很少的中国学生能够重新定义一些概念，能够形成自己的数学思维框架。

       一个真正透彻理解数学的学生，一定是把数学形象化的。在他的脑子里面，很多问题都可以形成数学的概念。比如你看见榔头，就想到钉子，但是你怎么把周围的东西变成钉子呢？一个数学真正好的人，就有这个本事。如果数学不好，或者只是假好，那就只能寻找现成的钉子。数学其实是一种悟性，所有的大数学家都是因为悟出了一些东西，中国学生是把数学作为工具来学的！

       有些人很多中国学生，如果解不出题目来或者解得不好，他说不清楚这是为什么；而数学真正好的人，即便解得不好，他也可以把失败的状态分析得非常漂亮。差一筹的人却只能把数学作为一种简单的推理，机械的寻找一个正确的答案，而无从悟得其中的道理。

       人的高下，到最后往往不是由知识的多少决定的，而是由悟性的多少决定的。我看看周围这些人，比如李开复、张亚勤、沈向洋，都是胜在悟性上。人的悟性不仅是天赋，也是后天教育出来的。我不相信中国人的悟性是差的，但缺乏好的教育环境。有些所谓名校，老师兢兢业业，把很多东西讲解得非常精辟，但还是拿习题、试卷、分数、名次之类的东西把学生包围起来。学生拼命去争取高分，根本没有时间和空间去思考，久而久之，也就没有了思考的习惯。他们得到了高分，却失去了思考的能力。

【学会推销自我的“电梯演讲”】

       有一天你走在公司的大楼里，走进电梯间，忽然看到一个人站在你身边。你认出他来，知道他对你非常重要，因为他很了不起，既有见识又有权力，能够帮助你实现你的一个想法，于是你决定向他推销自己。可是电梯已经启动，你看到他将在8楼下去，所以你只有15秒钟。你要在这段时间里把你的想法说清楚，还要让他欣然接受。

       这是张亚勤描述过的一个场面。“你知道吗？这是一种专门的训练。”他说，“在美国的学校里和公司里都有一个概念，叫‘电梯演讲’，这是一门课程。”事实上，“演讲”是美国学生的必修课，从小学到大学都有。课堂设置具体而微，不仅教给学生说话的艺术，而且还能教给学生使用各种各样的肢体语言和表情语言。老师甚至用摄像机把学生演讲的过程拍摄下来，详细分析学生的手势、表情、目光的方向、眼睛移动和停留的规律，以及脚步的频率，让听众来评价演讲者的表现好不好。

       李开复曾给中国的学生们讲过一课，专门论述“演讲的22种技巧”。不过，这都是后来的事。他在学生时代并不是那种“主动的人”，非常不善于表达自己，甚至不爱说话，也没有什么朋友。有一段时间他在卡耐基梅隆大学做助教，被学生评为“最糟”。有个学生说：“李开复的课简直就是一个人的剧场，上面他一个人演戏，下面大家都在睡觉。”这话让他受到很大打击，从此下决心学好演讲和沟通能力。上课的时候，他拼命想自己要提什么问题，要说什么话，然后拼命地训练自己。

       若干年后他已功成名就。有一次他批评中国学生“大多比较含蓄、害羞，不太习惯做自我推销”，还说，“要想把握住转瞬即逝的机会，就必须学会说服他人，向别人推销自己或自己的观点。在说服他人之前，要先说服自己。你的激情加上才智往往折射出你的潜力，这就是人们常说的化学反应。一般来说，一个好的自我推销策略可以令事情的发展锦上添花。”在说这些话的时候，他一定有着切肤的感受。

【本文完】

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《管理的常识》

陈春花 著 / 华章出版

【一句话点评】

    很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。真正的管理应该是怎样的？这些真知灼见源自于陈春花教授，被誉为“中国教授总裁第一人”。她曾在三年时间里，创造了把一个企业从20多亿发展到100多亿的奇迹，并且在随后的三年中，这家企业规模更是突破了300亿。

【管理就是面对事实解决问题】

    管理没有对错，只有面对事实解决问题。管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题，都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。

    管理其实很简单，它只需要做一个分配就好，就是分配权力、责任和利益。但是需要强调的是，必须把权力、责任和利益等分。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。这句对于管理的解释是我认为最重要的。

    管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率，但是我更要强调的是：这三者是一个不断递进的过程。因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力；有了支付能力，才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。

    企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。计划管理就是要使目标与资源的关系处在匹配的状态，所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标；如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做；组织管理是回答权力与责任是否匹配的问题，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。以上三点称为基础管理，是企业生存的关键，而战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，他们分别解决企业核心能力问题和企业持续经营的问题。不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。

【组织是为目标存在的】

    我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标。当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。

    我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。如果想要获得奉献的关系，第一，需要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中，如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体，同时还要评价你的工作贡献；第二，“绝不让雷锋吃亏”，这一点落实到中国企业中比任何西方管理科学提及的“关键绩效指标”都更见效果。第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

    影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展。从简单的意义上讲，组织结构的设计更重要的是权力的分配。我们可以概括性的把企业发展分为以下几个阶段，不同的阶段对于组织的要求也不同。

    第一阶段，创业阶段。最为重要的是如何控制成本，如何确保质量，相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点。 第二阶段，成长阶段。最重要的是发挥企业资源的有效性，因此这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是所有权和经营权依然合二为一。 第三阶段，发展阶段。这个阶段最主要的特征是职业经理的引入，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面。 第四阶段，持续发展阶段。这个阶段的显著特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

【领导是影响别人达到组织目标的过程】

    领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。我想从实践的角度来说明，给大家操作上的启示。在管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职能。对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。很多管理者总是希望自己能够超越群体，能够比身边的人聪明，但是这样的理解反而是错的，因为只有认同才会具有影响力，真正的领导者都是融入群体获得认同的。所以一定要培训自己，在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。

    领导的职能是领导者和管理者都需要发挥的，领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，管理者只是对绩效负责。很多人都以为变化和团队的建设是公司高层管理者的任务，事实上每一个管理者都需要做出同样的努力，唯一不同的是这些努力必须是在自己的职责范围内。

    在管理当中，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工水平。领导风格不重要，最重要的是找到一个让员工能够实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感。领导者要和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同；要关注到他们自身的需求而不是人们的共性需求。

    在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有目标设定的权力不可以授予。因为一旦领导者让下属根据实际情况来确定，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由。

【激励就是让人们愿意付出】

    激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，只会让不满降低，因为工资是保健因素。保健因素只能升不能降，一降就是负激励，所以在福利调整的时候一定要非常谨慎，否则员工们或者外部的人就会认为企业出了问题。

    很多时候管理者会认为人力资源稳定是一件好事，但是如果大家都不流动，也许是因为安于现状不求发展，这对于组织来说是件非常悲哀的事情。我就建议管理者让员工流失掉，要主动安排流动，否则，组织无法获得成长。在培养人的过程中，个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事，他可能会放弃一个需求，尤其放弃成长需求时，对公司就是人力资源的浪费。

    只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励的角度再去努力。我建议是切实的改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇，只有切实解决这些问题，人们才会安心工作，在此基础之上，增加激励措施，就会获得高的工作绩效。

    衡量激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用。这样看来在激励上，金钱非常重要。我们知道激励是需要成本的，成本最低且最有效的四种激励措施是：鼓掌、赞美、鲜花和隆重的仪式。激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。

【计划是为实现目标而寻找资源的行动】

    计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，它因此成为所有管理活动的基础。只有计划管理这个职能才能解决长期和短期、变化和稳定、效率和效益这三对矛盾，保证企业健康成长。

    计划有一些根本的特性需要大家了解。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性；计划的另一个特性是行动，而且必须保证行动是合理的。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。好的管理者，一定是主动承接目标，而又不断的寻找资源的人。所以，请大家在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。

    我们可以把目标和现实之间的差距作为确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。因此，今后做工作计划的时候，一定要关注如何消除目标和现实的距离，而不要只是关注怎么样实现这个目标的安排。如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来，因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力。

    计划管理表现在管理方式上是目标管理。目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度。需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。真正的目标管理是在目标设定之前就要有目标沟通，之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。

    今天的环境已经完全改变，以往我们熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。我们已经不再把我们生活的这个世界看作稳定和可预测的了，因此我们需要讨论的不是计划是否准确的问题，而是计划如何具有柔性以适应变动的环境。如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序，计划就可以保留，并且包含了变化。

【本文完】

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《发现商业模式》

魏炜 朱武祥 著 / 华章出版

【一句话点评】

    仔细观察，你会发现各个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！为什么？因为不同的商业模式，决定了不同的企业结局。

【什么是商业模式：先看雀巢的蒸馏咖啡】

     20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。这种创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统，本该有巨大的市场应用前景，但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走了一条曲折的道路。最开始，雀巢成立了一个子公司专门负责这项业务，于1986年进入市场，当时采取的商业模式可以概括为：定位于办公、酒店等中高档市场，构筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。

     直到1988年，蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考虑冻结这个项目。此时，保罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是一名业务经理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命无意中改变了该项目的命运。在1988年至2000年，盖勒德通过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。他从定位出发重新审视这个项目，认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离，以前的一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同，分拆为两个独立的赢利点。

     盖勒德的这一决定改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专注于具备优势且能够持续盈利的环节，同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。为此，盖勒德大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。在机器方面，盖勒德把子公司从咖啡设备的机器生产中完全解放出来，而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特米克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把机器卖给诸如哈洛德、布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在雀巢的指导和控制之下，零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。此外，克鲁普斯、松下、特米克斯和飞利浦等机器生厂商还负责机器的维修和保养。

     在一直专注的咖啡方面，雀巢则中止了与其他公司的合作，转而由旗下的子公司直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时，顾客只需要给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。到2000年时，俱乐部每天已能收到7000份订单。

【有什么样的资源和能力：从飞马旅行社说起】

     飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价，不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。不必说，它的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。第二家的卖点在于产品——更大、更好的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海；其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它购买了不同种类的船，采用了服务于对这些线路感兴趣的度假者的定位。

     飞马旅行社忧心忡忡，为了走出困境，不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠。飞马旅行社遵照咨询公司的建议，但在之后的四年里却未出现任何进展。于是，1995年初，飞马旅行社转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛的经历尽可能令人兴奋。飞马卖掉了大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史以及提供每个岛的特色菜。

     从随后两年的财务结果上看，这个定位成功了！飞马旅行社的新定位为什么可以成功？而咨询公司的建议为什么会失败呢？关键是“知己知彼，扬长避短”。飞马旅行社的经理们一开始就应该问的问题是：“我们具有什么独特的资源和能力可以让我们取得相对于竞争对手的优势？”飞马旅行社经营爱琴海旅游线路多年，积累了大量关于各岛的风俗、历史和最佳航渡路线的知识，这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。飞马旅行社认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级。

     回过头来看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先，建议的关键点是两个对手的优势所在，比如第一个对手原本就是做运输起家的，结合游览和运输的成本优势牢不可破；其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑飞马的自身特点和优势，纯粹是“拿来主义”，“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以奏效。飞马旅行社的案例是一个根据自身资源能力选择定位的好范本。但并不是说它的定位是最准确的，也不是说飞马的商业模式是它们当中最好的。事实上，三家旅行社都是赢家，它们的成功都在于找到了适合自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处。

【客户的真正需求是什么：如家】

    以前， 过去几年里，如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。从上市前到上市后受到无数商家和媒体的大力追捧，很多人都对“如家现象”产生了浓厚的兴趣。如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至2007年3月31日，如家共有145家酒店投入运营，还有48家酒店正在建设之中，所属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超1000亿的120个城市中的53个。那么，如家为什么会成功？如家的成功可以给我们一个什么启示？我们发现：准确的定位是关键。如家的定位正是从革新旧模式、寻找新定位开始的。

     首先，从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前，中国酒店的大致格局是：高档的酒店干净、奢华，但是不经济；经济酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数据供给过剩的表面，看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。

     其次，反向思考，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一，这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的消费能力强，因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群，正是酒店的财源。而在商务活动中，中小企业的蓬勃发展引起了如家的注意：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37%，如家的倍受青睐，得益于产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

     最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心需求上。酒店经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比较对手多一些的服务来提高价值。表现在中国的酒店市场便是，星际酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿条件非常恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异，跳出了传统的框架。

【制造大国的软件需求是什么：东软】

     前面我们讲过，业务定位可以从现有的商业模式中寻找革新的机会。同样，业务定位可以有另外一个思路，就是分析竞争对手的资源和优势，对比自身，找出自己的比较优势。东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。身处亚洲软件业，东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的，印度的优势在于两个方面：第一，由于历史上是英国殖民地，英语普及率高，语言上有优势；第二，印度有大批基层的软件技工储备，这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。

     那么，国内的竞争对手呢？由于中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟随者，这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等。不可否认，这些软件商在自主研发方面为中国软件业做出了很多榜样，而榜样的力量是无穷的，这也导致了很多后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场。但是，最近几年的举步维艰证明了这条路其实是很难走的。中国是一个制造业大国，正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。东软决定，把业务定位到软件服务业上来。具体地说，就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户核心业务结合起来。

    除了中国的大环境，东软定位在解决方案的提供商时，自身也拥有巨大优势。第一，东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工程师队伍；第二，东软拥有一个有效而持续的国际联盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作；第三，东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络，覆盖了整个中国市场；第四，东软具备承担大型项目和综合技术的管理能力，这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中。此外，长期的软件产品合作关系，使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻理解。

     正是有了这些优势，东软才将业务定位在解决方案，同时以向日本出口软件的收入来支持对中国未来技术的开发，这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品，在软件方面与制造业紧密集合，创造了软件在数字产品之内的成功模式，并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。东软的例子给我们这样的启示：准确的定位要做很多的功课，必不可少的一部分就是：剖析竞争对手，分析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短。在商业模式上，没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的。

【品牌驱动下的授权帝国：迪士尼】

     迪士尼一直是动漫行业的一面旗帜，它所创造的米老鼠、白雪公主、狮子王等形象深入人心，而依靠一只小老鼠所建立的庞大商业帝国更是让人惊叹。迪士尼的产业从电影和动画片制作开始，并逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪士尼主题公园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至会是相关产业经营，从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富产业链。

     动漫业和其他行业的区别在于：别的行业基本上都是投入多少，回报多少，基本成正比；动漫业恰恰相反，动漫制作高投入、低回报，衍生品市场低投入、高回报，典型的投入和回报不成正比。迪士尼主要通过4个渠道获得收入：一是动画片制作，二是创办媒体（迪士尼拥有56个频道），三是主题乐园，四是卡通衍生产品的销售。其影视制作的回报，80%以上来源于品牌衍生产业。具体而言，迪士尼先用制作精良的动画片创造忠实、广泛的消费群体，建立起稳固的品牌，然后通过授权做媒体，做主题公园，做衍生品，利用授权把品牌的潜力发挥到极致。

     在迪士尼的商业帝国里，品牌的主要用途在于三个方面：创办媒体、主题公园和衍生产品。这里我们重点讲一下迪士尼衍生产品销售和一般销售的区别。对于一般销售来说，渠道最重要。迪士尼恰恰在这点上显示了其超人一等的商业战略眼光——除了主题公园，迪士尼自己不做渠道。它做授权，利用沃尔玛、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌授权给零售商和授权厂商，前者负责销售衍生品，后者负责产品的设计制作。零售商要获得迪士尼产品的零售权，就要买到迪士尼的授权并从授权厂商哪里拿到产品。零售商负责渠道建设，授权厂家负责产品设计和制作，迪士尼只负责品牌。

     而在主题公园做销售的渠道，其关键因素也在于迪士尼强大的品牌影响力。迪士尼这么做有两个前提：第一，迪士尼的品牌已经深入人心，这个从早期的米老鼠、唐老鸭，到近期的狮子王都可以看得出来，庞大的消费群体和极高的用户忠诚度正是迪士尼能够做品牌授权的必备条件；第二，零售渠道的充分发达，这样才能够为迪士尼的“借鸡生蛋”创造条件。而在迪士尼的主要市场欧美国家，这两条件是完全具备的，就这样，迪士尼把最核心的竞争力抓在手里，做自己最擅长的事情，就这样用品牌建立了授权帝国。

【本文完】

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《管理的实践》

(美) 彼得·德鲁克 著 / 华章出版

【慧阅读点评】

    没有读过《管理的实践》，就不要说你读过管理的书。德鲁克之所以被尊称为“大师中的大师”，因为书中的许多观点，即使在今天看来，依然像是刚刚发掘出来似的，能让我们在管理上少走很多弯路。

【管理是一种实践】

    在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。

    在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

    最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。

    反之，正因为好的管理需要这样的考验，因此成功的企业经营者才有办法完成他的工作，无论他是不是好的管理者。任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”——商业世界中的不可预测性，包括：风险、波动、“无益的竞争”、消费者“不理性的选择”等——而在这个过程中，经济的自由和成长的能力也随之而去。

【企业只有一个目的——创造顾客】

    如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身。事实上，企业是社会一分子，因此企业的目的必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

    市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。就像饥饿时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西、创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。

    是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。企业认为自己的产品是什么，并不是重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。

    顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业。换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。每家公司都有两种形态的创新：产品和服务的创新，以及提供产品和服务所需的各种技能和活动的创新。创新可能源自市场与顾客的需求，需求可能是创新之母。

【“我们的事业是什么？”决定企业成败的最重要的问题】

    这个问题不只是在企业初创或深陷沼泽时才需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。“我们的事业是什么”？如果没有办法在事业蒸蒸日上时回答这个问题，即使拥有最好的产品，仍然很快就会回到磨破鞋底、挨家挨户推销的苦日子。

    想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？

    下一步是问：“顾客购买的是什么？”。凯迪拉克的员工说他们制造汽车，因此他们经营的是通用汽车公司的凯迪拉克汽车，但是，为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是——举个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？生产厨房煤气灶的厂商过去总认为竞争对手是其他煤气灶制造商，但是他们的顾客——家庭主妇，其实买的不是炉子——而是最简易的食物烹调方式，可能是电炉、燃气灶、煤炭炉，或任意一种组合方式，明天，主妇们很可能会考虑使用以超声波或红外线加热的炉子。由于家庭主妇身为顾客，他们实际上决定了厂商应该生产什么，因此煤气灶制造商真正的事业应该是提供简易的烹调方式，他们的市场是食品烹调市场，竞争对手则是提供各种烹调方式的供应商。

    最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？”。传统经济理论以一个名词来回答这个问题：价格。但是这个答案很容易误导大家。价格只代表了一部分价值，其他还包括关于品质的总体考虑。对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值，顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案。

【“建造一座大教堂”的石匠才是真正的管理者】

    企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作中心放在追求企业整体的成功上。在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

    当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”，但它不是个管理者，也永远不会成为管理者。

    麻烦的是第二个工匠。工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和整体需求相关。

    大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业，对专业人员而言，达到高技术水准是很重要的事情，他们追求的目标是“成为全国最优秀的石匠”。但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。大多数部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。

【领导力就是让平凡的人变成不平凡的人】

    套句贝弗里奇爵士（Lord Beveridge）的话，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。

    好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献，因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般标准。总而言之，良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处“；强调的是绩效，而不是一致。

    我们已经界定组织的目的为“让平凡的人做不平凡的事”，不过我们还没有讨论如何让平凡的人变成不平凡的人。换句话说，我们还没有讨论领导力的问题。

    领导力并不等于吸引人的个性——那致使煽动人心的行为；领导力也不是“结交朋友，影响他人”——那只是推销能力。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的人格，让他超越原来的限制。要为这样的领导奠定良好基础，必须先建立起健全的管理精神，在组织日常运作中确立严格的行为准则和职责，追求高绩效标准，并且尊重个人及其工作。有个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在地去做，才能使希望成真。

【本文完】

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疑问解答（Q&A）

【为什么要用“销售宝”？】

销售靠的是勤奋，更要靠“脑子”。

懂不懂销售，懂不懂心理，结果相差十万八千里。靠自己摸索是一方面，靠高手指点其实更重要，因为这样能大大加速您迈向成功的过程。

但是在残酷的竞争中，愿意并且能够把自己宝贵的经验，分享出来的销售人员，少之又少。怎么办？

事实上，全世界最优秀的销售人员，早就把他们的秘诀托盘而出，只是您没有去看而已。无论是销售高手、还是谈判高手、心理学家、行为学家等等，他们都从各个角度，为您提供了最宝贵的经验和教训。

如果您一年当中，能够读到50本全世界最优秀的销售书籍，您的智慧结构和知识结构将得到极大的提升。如果能够付诸实践，业绩的突飞猛进也就变得触手可及。

然而，问题是：谁都知道读书好，可人在江湖，身不由己，实在没有时间啊！50本书，怎么可能读得完？

【“销售宝”是如何解决销售人员的难题的？】

没有不可能！

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【“销售宝”为销售人员具体提供哪些帮助？】

一年当中，一位销售人员典型的智慧结构应该是这样的：

销售实战（5本）

销售心理（5本）

销售技巧（5本）

沟通技巧（5本）

客户开发（5本）

客户维系（5本）

团队建设（5本）

时间管理（5本）

人际智慧（5本）

生活智慧（5本）

销售宝根据您的事业所需，每年不断更新您的智慧结构，让您始终保持最佳的视野和销售状态。

【“销售宝”该如何购买？】

销售宝的全年服务费为1280元人民币/人。

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【销售宝与免费版本及其他产品有什么不同？】

总裁宝决策支持系统【6大亮点】

     价值高

                           领导者的远见卓识，决定了企业能走多远，

                           总裁宝提供了最丰富的远见卓识的来源，

                           帮助您持续创造事业的传奇

     原料好

                           书籍是人类智慧的结晶，

                           总裁宝则精选全球最优秀的经管好书，

                           更是智慧中的极品

     加工精

                           总裁宝拥有全球独一无二的超豪华编辑团队，

                           由全球著名商学院的教授、博士、MBA组成，

                           真正从读者角度提炼书中最精华的内容

    时间省

                           以精准需求代替茫茫书海，

                           以精华阅读代替海量信息，

                           为您节约95%以上的阅读时间，大大提高阅读品质

    生命长

                          充分借用现代高科技手段， 可以用iPad看、手机读、汽车听，

                          帮助领导者利用等飞机、堵车等碎片时间来学习，

                          重新定义了生命的长度

    成本低

                          请的是全球最杰出人士和重量级的专家团队，

                          花的是普通秘书成本，甚至还不够去高级餐厅吃顿饭，

                          享受的是世界级智慧的思想盛宴

疑问解答（Q&A）

【为什么要用“总裁宝”？】

“总裁”是最光鲜的称呼，却是最痛苦的人。

企业越大，责任就越大，时间就越不属于自己。然而，没有时间学习，哪来远见卓识，哪谈得上使命和责任？

很多企业倒闭，不是产品不行，也不是技术不先进，而是管理和决策出了问题。

事实上，很多人在付出了惨重的代价之后，偶尔看到某本书的总结时，才会恍然大悟，相见恨晚。

书籍是人类智慧的结晶，成功、快乐、失败、痛苦、经验、教训，都会被载入历史并传承下来。无论是最前沿的趋势，最实用的经验，还是最传奇的经历，或是最惨重的教训，都会被无私的分享出来。

当一个总裁每年能够读到50本书时，您的智慧结构和知识结构，就几乎涵盖了日常管理的各个领域，您的决策将更加准确和富有远见，您的执行将更加务实和卓有成效，您的领导力将更加成熟和富有魅力。

然而，问题是：谁都知道读书好，可人在江湖，身不由己，实在没有时间啊！50本书，怎么可能读得完？

【“总裁宝”是如何解决总裁的难题的？】

没有不可能！

总裁宝，为您创造可能。

首先，总裁宝为您精心挑选全世界最优秀的经管类好书；

其次，高水准的专家团队为您细致读书，并提炼出其中最精华的内容；

再次，先进的数字技术为您提供便利，使得精华内容可以在iPad上读、手机上看、汽车上听；

最后，请您站在巨人的肩膀上，充分利用碎片时间，享受世界级智慧的乐趣，持续创造事业的传奇。

【“总裁宝”为总裁具体提供哪些帮助？】

一年当中，一位总裁典型的智慧结构应该是这样的：

战略智慧（5本）

领导智慧（5本）

管理智慧（5本）

资本智慧（5本）

创新智慧（5本）

执行智慧（5本）

人际智慧（5本）

前沿趋势（5本）

他山之石（5本）

生活智慧（5本）

总裁宝根据您的事业所需，每年不断更新您的智慧结构，让您始终保持最佳的视野和思考状态。

【“总裁宝”该如何购买？】

总裁宝的全年服务费为1980元人民币/人。

您可以采用以下两种方式购买，并享受不同的优惠：

 

慧阅读《壹百度》

朱光 主编 / 江苏文艺出版社

【慧阅读点评】

       有人问过李彦宏：百度十年千倍的成功靠什么？他说就是专注，根据用户的体验，一点点改进。的确，这本原来只是朴实无华的“内部读物”，阐述了百度“简单可依赖”文化的行为准则，进而形成了针对技术驱动型企业、知识型员工的高效管理模式。

【立业】

       人一定要做自己喜欢并擅长的事情。内心的喜好是推动事业进步的最大动力，它能帮助你克服困难，坚持到底；如果你喜欢的事情有很多，要挑选自己最擅长做的事，这样就能在感受快乐的同时取得超乎常人的成就。二十年来，李彦宏一直在用自己的行动实践着这句话：人一定要做自己喜欢并擅长的事情，我从未离开自己喜欢的行业半步。

       “认准了，就去做”，讲的是判断力和行动力——要正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能坐失良机；“不跟风，不动摇”，讲的是远见与定力——能看到机会的人很多，但能坚持到底，不为眼前利益所动、不因一时困难变节的人却很少，所以多数人的成功都是昙花一现的。“认准了，就去做；不跟风，不动摇”，这12个字对今天的中国——无论是个人立业还是企业确定和执行战略，意义尤为重大。中国每年有100多万家企业倒闭，大型企业集团的平均寿命不到8年，中小企业的平均寿命不到4年，症结往往是“跟风”和“动摇”。

       无论是企业或个人，都应该专注于自己的领域，并坚持到底。因为人的精力是有限的，企业可利用的资源也是有限的，唯有专注如一，将所有的力量施于一点，才能超越别人，取得持久而非凡的成就。当一个人确定理想，或者一家公司找准方向后，我们需要不断用“专注如一”这再朴素不过的四个字提醒自己。人们终其一生往往只能做好一件大事，一家公司也是如此。所以，不如向《孙子兵法》所说：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。百度今天市场地位的领先，就是源自对搜索引擎始终如一的专注。

       要把事情做到极致。我们经常听到这样的话：“这件事情我已经尽力了。”尽力的员工自然是好员工，但是这句话是否也意味着无法做到更好了呢？如果能让员工保持把事情做到极致的心态，在他们的眼里就永远没有极致，人们会自然而然地从多个角度，想尽各种方法，努力把一件事做到更好。如果公司已经设立了一个自己喜欢而且能发挥所长的发展方向，并足够专一，我们就会发现，事情总是能做得更好。以终为始，甚至直到穷尽我们的心智。

【守正】

       在对别人做出承诺的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。如果在承诺与交付的结合处划一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线，而交付给人的结果则要高出这条线。因为做到的，永远比豪言壮语更有力量。“少许诺，多兑现”，几乎是个人修为中最为重要的基础。个人想成就事业，抑或公司想赢得尊敬，都要靠这一立身之本。“少许诺，多兑现”，会帮助我们成为一名可靠的员工，以及值得信赖的管理者和合作伙伴。

       要建立问题驱动的思维。我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。当一个新的idea产生的时候，请先问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意不能解决任何现实存在的问题，它就没有实现的价值。百度上市以后，据说李彦宏的工作主要就是kill ideas,当一个企业有了一笔钱，同时在市场上有很多事情可以投入的时候，很多人会失去判断力，因为看来到处都是机会。李彦宏用一种简单的方法解决了这个问题，即反问“你这个idea能解决用户的什么问题”。

       一个有活力与创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达——即便这可能有悖于某些上级或权威的观点。只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。一家具有这样决策风格的公司是值得敬畏的，因为这意味着企业领导人乐于放下权威，尊重眼前的事实，引导团队做出最为理性的决策。事实上，由于企业领导人做的大多是战略层面的工作，往往容易忽略来自基层的真实情况。

       组织内最有效率的沟通方法，莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见，需要的不仅仅是勇气，还有一颗公正的心——“对事不对人”，注重成果、尊重规则。这就要求企业只关注事物本身的对错，而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判；同时，也不要把对一件事情的评判直接引申为对人的评价。这样可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上，做到这一点，企业需要两方面的支撑：其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。

【出奇】

       创新是企业得以“进化”的动力，也最容易被忽视甚至遭到冷遇。很多成熟的企业虽然仍然在喊着创新的口号，也不断用PR手段将自己包装得非常创新，但实际上，在企业的内部已经越来越害怕创新，因为害怕它可能引发的风险。这也就需要企业的领导者始终头脑清醒地不断以身作则鼓励创新，并为创新者指明化解风险的道路，解除他们的后顾之忧。并不是所有的创新都意味着颠覆，创新有很多种类型，选择哪种类型的创新，要看企业的核心能力、市场的竞争格局和产品的成熟程度。

       伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里，所以要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大，仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试，如果结果不好，退回来就是了，但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。企业领导者如果希望鼓励创新求变，就必须辅以“允许试错”的企业文化和制度设计。本田创始人本田宗一郎说过：“即使有某种程度的过激和错误，只要是积极的，也是允许的。这是年幼者的特权，不能随随便便就丢掉。”

       在快速发展变化的时代里，如果不能够不断学习，就会被市场淘汰。所以，企业的每一位员工，都应该保持求知若渴、虚心若愚的学习心态。这是企业发展和进步的根本动力。“保持学习心态”，显然不是针对企业新进员工而言的，他们的学习心态是天然的，也是最强的。而对于成熟的高技能员工，或是经理人而言，身份位置越高，就越是需要刻意地去保持学习心态。如果没有学习的心态，就不可能去不断试错，不可能放下身段去看看别人是怎么干的，不可能请比自己更优秀的人。

       遇到新事物，先看看别人是怎么干的。“拿来主义”是学习的一条捷径。工作中遇到新事物或新的困难时，不妨先看看别人是怎么做的，这可能少走很多弯路，比自己闭门造车效果好得多。创新和试错当然要付出代价，但这代价应该是企业有能力支付的代价，而不是搭上企业的成长性甚至企业的生命。柳传志说过：“在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一层泡沫和开来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。”

【协同】

        在战场上，要想取得胜利，英明的将帅和具有顽强作战能力、能够迅速准确执行命令的军队缺一不可。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，任何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决于整个团队的执行效率。通常的理解认为，最好的高效率执行模版是军事化管理，然而百度的实践打破了这一思维定势，用事实告诉我们，抛却严格的纪律，依靠具有极强向心力、协同精神与责任感的文化，同样可以不断创造出高效率的奇迹。

       要学会用流程解决共性问题。流程，是保障高效率执行的法宝。如何在企业内将知识积累传递，摆脱对特定的人的依赖？如何解放人的劳动力与创造力，从而使现有资源与人力达到更高的生产效率？流程的不断梳理与再造，将手工活不断纳入流水线，将人脑中的经验不断写入企业记忆库，这其实就是企业自己每一天的功课。与其今天得过且过，依靠某天请哪个万能的咨询公司来量身打造一个新的流程，远不如让每个员工提高用流程解决问题的意识，将这一文化融入到每一件工作之中，肯定是事半功倍的。

       随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几百人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队。一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而做出反复无常、鼠目寸光的决策。

       人类本来就有分享的天性，但这种善良的天性又是最容易被扼杀的，当你的善意分享被人看成多此一举而忽略不计，当别人的经验对你三缄其口，让你投桃得不到报李的时候……久而久之，职场上的人似乎都变得不大爱跟别人分享自己的经验教训，分享的内容更多倾向于八卦。这就是管理者要主动出击的一件事了，作为消解部门樊篱的一种有效手段，我们应该在公司里建立一种“主动分享”的文化，甚至用绩效考核机制激励员工和经理们这样做。只要开了头，这种“主动分享”的文化就会像永动机那样，自行运转和扩散开来。

【察势】

       如果你的技术是不被市场所需求的，那么它的价值就会很低。不要为了自己的喜好或虚荣心而开发炫酷的产品或技术，决定一个产品好不好，一个技术是否有价值的，永远是客户，他们有需求，你就做，他们没有需求，你就不要做。而在公司内部，让用户需求决定一切的精神还会缔造一支卓越的团队。其实，公司内的每一名员工都是其他员工的顾客；公司内的每个部门，也都是其他部门的顾客；而所有的员工和部门，又都是企业领导者的顾客。如果把用户需求至上的精神引入公司内部，使之成为企业文化的内核，公司的团队也将无往不胜。

       “听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”，这句话可以说是众多成功企业家英雄所见略同的一种表达。决策是一个先民主后集中的过程——真理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。正所谓谁负责，谁做主。

       “帮助别人，成就自己”。百度对这个社会最大的价值就是帮助人们最便捷地找到所求。这些人不仅包括我们的用户，也包括我们的客户，以及我们客户的客户。正式在不断帮助别人的过程中，百度逐渐发展壮大起来。早先，人们相信公司的使命是为股东创造价值，而今天，人们认为企业应该关注所有利益相关者。百度立志要成为一家能够改变人类生活的公司，所以他们自然而然会走“帮助别人，成就自己”之路。

       无论一家公司取得多么大的成功，都别放下危机意识——哪怕片刻。所以，请记住，最好永远把自己当作一家胸怀远大理想的小公司。比尔.盖茨说过：“微软离破产只有18个月。”但李彦宏给出的周期更短：30天。研究表明，当人们意识到某事的成功概率约为50%时，为取得成功而发挥的潜能会达到最高峰。保持适度的危机感，除了“生于忧患，死于安乐”的智慧外，还有利于企业顺畅度过每个生命周期。

【本文完】

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客户宝的原理

【为什么要用“客户宝”？】

面对客户，您是否经常有这些困惑：

1. 打电话，绞尽脑汁没话说；

2. 发短信，毫无特色没人看；

3. 上门去，没事登门惹人烦；

4. 请吃饭，现在人人怕吃饭；

5. 送礼物，吃穿用玩都不缺；

6. 登广告，咨询一次没下文；

7. 去展会，名片一堆成交少；

8. 见领导，照面过后没印象；

9. 谈生意，火候未到老悬着…….

有没有一种办法，可以把客户由生变熟，由熟变亲？

只要客户接受你，生意就会变得很简单！

客户宝客户维系系统【7大亮点】

     效果好

                            每周一期，期期精彩，时时提醒，连续三年……

                            顾客一定会牢牢记住您，

                            并且是在最有价值的潜意识层面！

     价值高

                           客户的智慧，决定了他的事业能做多大，

                           客户宝提供了最丰富的思想智慧源泉，

                           帮助客户持续提升事业的高度

     原料好

                           书籍是人类智慧的结晶，

                           客户宝则精选全球最优秀的经管好书，

                           更是智慧中的极品

     加工精

                           客户宝拥有全球独一无二的超豪华编辑团队，

                           由全球著名商学院的教授、博士、MBA组成，

                           真正从读者角度提炼书中最精华的内容

    时间省

                           以精准需求代替茫茫书海，

                           以精华阅读代替海量信息，

                           为客户节约95%以上的阅读时间，大大提高阅读品质

    生命长

                          充分借用现代高科技手段， 可以用iPad看、手机读，

                          帮助客户利用等飞机、坐地铁、堵车等碎片时间来学习，

                          重新定义了生命的长度

    成本低

                          请的是全球最杰出人士和重量级的专家团队，

                          花的是普通礼品成本，甚至还不够去普通餐厅吃顿饭，

                          客户享受的是世界级智慧的盛宴，帮助事业更成功！  

疑问解答（Q&A）

《孙悟空是个好员工》

成君忆 著 / 中信出版社

【慧阅读点评】

       孙悟空大闹天宫，那么强烈地试图改变这个世界，其结果却是惨遭失败。经过一段漫长的取经之路，他不得不屈服于“紧箍咒”的魔力，在不知不觉中改变了自己，结果却赢得了个人与团队的共同成功。《西游记》所讲述的，其实就是孙悟空从“改变世界”到“改变自我”的一段成长历程。

【初进职场的孙悟空】

       孙悟空第一次见到玉皇大帝，就像许多初进职场的新人第一次见到领导一样。领导接见部属的态度，通常是寓慈祥于威严之中，既要部属心生畏惧，又要他们感到温暖，“畏惧+温暖”就产生了尊敬和爱戴。而事实上，部属见到总经理，除了敬畏和爱戴之外，还有一种心态，就是不以为然。孙悟空面对高高在上的玉皇大帝，恰好抱着后一种心态。太白金星上前奏道：“臣领圣旨，已宣妖仙到了。”玉帝垂帘问曰：“哪个是妖仙？”悟空挺身在旁，也不朝礼，大大咧咧地应道：“老孙便是！”那些仙官都大惊失色，斥道：“你这个野猴！怎么这样无礼！”

       玉帝传旨道：“那孙悟空乃下界妖仙，初得人身，不知朝礼，姑且恕罪。”问问众仙官，原来御马监缺个正堂管事，便封孙悟空做了个弼马温。就像许多学生毕业之后第一次进入职场，孙悟空遇到的第一个问题，就是如何让自己的个体人格去适应组织文化。个体人格追求平等自由，而一个组织却有着它既定的文化以及它对成员在行为规范上的要求。孙悟空任性而为，与天庭之间的冲突自然是不可避免的。不久，孙悟空就回花果山去，并索性在山头拉出了一面旌旗，自称“齐天大圣”。

       “弼马温”这个官职再小，也是天庭的一名公务员，怎么能够说走就走呢？孙悟空胆敢擅离职守，职业道德何在？他竟敢自封“齐天大圣”，与天庭对着干，玉皇大帝岂能坐视不管？于是玉帝便派李靖兴师下界，捉拿孙悟空归案。像孙悟空这样的遭遇，许多职场信任也曾经有过。这是因为，职场新人对于工作的期望与工作实际情况之间是有差异的，这种差异会对他们形成心理上的冲击。在组织行为学中，我们把这种现象成为“现实冲击”。对于许多职场新人而言，第一次遭遇“现实冲击”是相当痛苦的。

       许多公司的管理者认为，当一名新员工刚刚到来时，需要一段时间互相了解。一方面公司需要多方面了解新员工的综合素质，另一方面新员工也需要了解公司的实际运作情况。只有在经历过这样一个环节之后，才可能让他担任比较重要的工作。最初交给新员工的，往往是比较容易或很乏味的工作。应该说，在新员工进入公司的最初一个月或三个月内，让他做“弼马温”是可以理解的。但是如果持续大半年、一年或更长时间都保持这种不信任、不关心、任其沉浮的态度，就会大大压抑新员工的工作积极性。所以，孙悟空在三个月内犯下天庭的他自己的心态有问题，三个月之后犯下天庭就是天庭的工作环境有问题了。

【唐僧与孙悟空之间的对错】

       人们喜爱《西游记》中的孙悟空，却未必喜爱生活中的孙悟空。因为他力量型的性格，实在是因为太过霸道而不招人喜欢。但是，力量型是如此意志坚强，以至于能够在反对中成长。无论有多大的阻挠，他是不达目的不罢休的。所以，只要妖精未被打死，孙悟空与唐僧之间的冲突就很难避免。有人说，唐僧一心向善，却不能明辨是非，显得迂腐了。也有人辩护说，唐僧未必真的错了，因为消灭敌人有两种办法，一种是以暴制暴，像孙悟空那样，一棒子将敌人打得粉身碎骨；另一种办法则是通过感化的力量，将敌人变成朋友。

       然而，单从故事的情节来看，唐僧错在不能明辨是非，自然无从感化那个白骨精。孙悟空则错在不该以暴制暴，他是那样神通广大，完全可以尝试金箍棒之外的别的办法。还有，力量型的孙悟空速度确实太快了，完美型的唐僧喜欢慢条斯理，很难跟得上来。而且，孙悟空的态度也总是那么强硬，很容易引起别人的反感。如果他能够慢一些，能够注重与伙伴们沟通，将会有助于赢得大家对他的理解。明明是一心除害，反而被师父和师弟们误会，多么不值呀！

       至于唐僧，也确实是太慢了呀，而且老是喜欢务虚。孙悟空三打白骨精，每一次唐僧都回来一通善恶哲学，却从未能够心平气和地与孙悟空交换一次彼此的想法，反而愤怒得三番两次地要赶走孙悟空，使得团队的力量大为削弱。公共关系的却不是一个善字可以解决好的。与人为善固然不错，但你能保证每次都对吗？人非圣贤，孰能无过，身为一个团队的管理者或成员，有时候难免会遭遇白骨精的魔法，而不能明辨是非。唐僧之错，其实不在于受到迷惑，也不在于是非不分，而是在于没有能够在团队的管理实务上建立一个有效的沟通平台。

       让我们对孙悟空说，白骨精并不可怕，没有必要那样紧张。也让我们告诉唐僧们，孙悟空三打白骨精的方法也许不合适，但以后可以改。然而，如果他们不能学会彼此理解，如果他们不注意团队伙伴之间的沟通，他们就会因为矛盾重重而闹得四分五裂。善念乃是福苗，所以有许多善恶报应的故事在到处流传。然而，我们同样也会注意到另一种现象，善心未必一定能够得到善报。人参果好吃，白骨精却难缠，因此，人际关系又岂是一个善字可以了得？在《西游记》中，孙悟空要三打白骨精。而在我们现实社会中，也得首先从头脑中清除白骨精的干扰。白骨精要吃的是肉，而你将要丢掉的，恐怕就不仅仅是一块肉了。

【取经队伍的团队建设】

       当一支团队被组建起来之后，接着我们就要思考一个相当严肃的问题：一支团队的生命力（或者拿到市场竞争的环境中来，称之为团队的核心竞争力）的内容是什么？有人说是产品或技术。然而，随着时代的进步，曾经一度领先的产品或技术总有一天会落伍。更何况，通过商业间谍的活动，这些技术是可以被窃取的。也有人说是人才，可是如果你无法提供一个快乐的工作环境和较高的薪酬待遇，这些人才也是很容易流失的。真正的团队生命力究竟是什么？投过众说纷纭的现象看本质，我们就能够发现，真正的团队生命力乃是团队成员的共同信念。

       建立共同信念是一个相当艰巨的工作。佛学中的解释是，一呼一吸之间叫做一念，每个人在一分钟之内就转过了几十个念头，真可谓是“思绪纷飞”。可是一个人要坚持自己的信念尚且不容易，更何况是一群人的信念。孙悟空的那位神仙师父须菩提，在《金刚经》中就这样问过如来佛祖，他说：“世尊啊，那些善男信女若要追求成功的一生，应该怎样让它们恪守自己的行为规范？又该如何控制他们的妄念呢？”佛祖就说了：“善哉善哉。须菩提，如你所说，如来善护念诸菩萨，善付嘱诸菩萨。”佛祖的办法就是六个字：“善护念”、“善付嘱”。

       所谓“善护念”，对于个人而言就是好好照应自己的信念，对于团队管理而言就是注意员工们的思想动态。在这个纷纷扰扰的社会中，员工们的信念常常会遭到功利主义的冲击。尤其是创业艰难时期，团队成员会由于各种诱惑而跳槽，甚至团队也会为了一些短期的利益而改变初衷。作为一个团队的领导者，“善护念”是一项需要长期坚持的管理工作。要做到“善护念”非常不容易。为什么人力资源管理这样重要呢？关键就是一个团队建设的问题。

       在管理学中有一个概念，叫“人力资源成本”，可是，这个成本很不好计算，因为人有太多的不确定性。比如说，一个工作能力很差的员工，如果他心念专一，也能够创造出令人赞赏的绩效；一个工作能力很强的资深员工，如果他满脑子都是房子、票子、车子或者美女艳遇，恐怕就很难安心工作，也就谈不上什么效率。所以，不仅要“善护念”，还要“善付嘱”。留心注意员工的思想动态，并且用合适的方法来规劝他们，以确保大家能够沿着团队既定的路线前进。

【取经队伍的人际关系冲突】

        唐僧是一种典型的完美型性格，在一般冲突面前，总是力图避免出现人际关系紧张的状况。完美型本来就寡言少语，感情很少外露，在精神紧张的时候它们会变的更加内敛，尽量回避与人接触，尽量避免暴露自己的情绪。从前在观音院、在黄风岭、在流沙河、在五庄观，尽管唐僧对孙悟空多有不满，却始终采取了克制的态度。因此，在孙悟空打死白骨精变的村姑后，唐僧突然变得强硬专横，几乎让所有的人都大吃一惊。他从正常行为转为冲突性行为，并不是一个人有意识的选择，而是一种本能的防范性反应。

       由于这种防范性反应，唐僧不再像以前那样，会根据人际关系的需要做出适当的调整，此时恰恰相反，通常是不顾别人的愿望和感受，只图自己情绪的宣泄和一时痛快，办事容易走极端，说话也不顾后果，唯我独尊，不肯退让。从白骨精事件中，我们发现猪八戒与孙悟空之间也产生了冲突。在正常情况下，活泼型性格的猪八戒总喜欢营造一种轻松幽默的人际氛围。当冲突发生后，这种以人为中心的社会取向也使得他们会冲着对手谩骂、嘲笑，以发泄怒气，肆无忌惮地发动人身攻击。如果他们无法冲着对手发火，他们就会另外寻找发火的对象。让人奇怪的是，活泼型的人在大发雷霆之后，会立即感到一切如常，好像从来没有发生过什么事情一样。

       力量型的孙悟空意志坚强，即使在精神压力很重的情况下也能很好地控制自己。力量型的人似乎永远都是那么百折不挠，自信不疑，以致在冲突面前会表现出专横的特点。在平时和发生一般冲突的情况下，孙悟空喜欢指手画脚和专横的性格特征是相当鲜明的，唐僧的克制态度也给了他许多表现的空间（虽然也常常让他感到失望）。当冲突进一步加剧时，完美型的人会一反常态，变得强硬专横起来，而力量型却会令人意外地退让。因为他们一位自己离开之后，事态将会失去控制，而所有的团队伙伴都会为此付出代价。他们以退为进，用以证明自己的能力是多么不可或缺。

       至于和平型的沙和尚，他是那样平静友好，尽力避免与任何人发生龃龉。在精神压力面前，有些人会表达愤怒，有些人会变得粗暴，但和平型的沙和尚总是力图息事宁人和避免正面的冲突，以致显得有些口是心非。他从心底未必同意你的观点，但他会因为避免冲突而表示顺从。他好像什么事也没发生，和往常一样满面笑容，可是自己观察，你会发现他的动作变得机械了、笑容变得做作了。除非你把他逼急了，否则他是不会发火的。有一句俗语：“兔子逼急了才会咬人”说的就是这种人。我们无法知道沙和尚深藏不露的心理动态，究竟是支持师父，还是同情大师兄。

【做一个有团队精神的孙悟空】

       孙悟空最大的特点就是坚强，总是能够不屈不挠地实现目标，总是能够取得令人叫好的工作绩效。我们看到，无论是化斋、探路、降妖除魔，他总是能够凭借高强的本领或想办法完成任务。如果换了猪八戒、沙和尚，事情的结果往往会大打折扣。当唐僧、猪八戒、沙和尚全都陷入了妖精的魔掌，也总是孙悟空设法逃脱，最后成功地将他们营救出来。尽管如此，事实上孙悟空却屡次遭到唐僧的驱赶，与猪八戒、沙和尚的关系也有很多不怎么友好的地方。为什么会这样呢？因为他的态度总是那样强硬和粗暴，喜欢自己说了算，似乎有些咄咄逼人、不可一世的样子，所以往往遭到别人的不满和抵制。

       这是孙悟空的悲哀，也是许多力量型人士的悲哀。和孙悟空一样，力量型的人有许多值得肯定的性格优势。然而，如果运用不当，性格上的这些优势就会变成令人讨厌的缺点。例如：过分强调工作绩效，会让同事们觉得你缺乏人情味；做人直率坦诚也是一种值得肯定的优点，但如果你没有照顾对方的情感，对方很可能会认为你生硬粗暴；一鸟在手胜过百鸟在林，这种信念使得力量型人士相当讲究实际，可是运用不当就会转化为目光短浅的缺点；个人独立工作的能力强是一个性格优势，如果运用不当就会变成不善于合作的缺点。

       力量型的人要学会放松。他们是出色的工作者，比其他性格的人都能干，性格的驱动力使得他们不停地前进，但他们却不会自我放松和减压。其实，力量型的人必须认识到，他们完全不必要强迫自己不停地工作，否则他们是很容易患心脏病的。同时，他们需要减轻对别人的压力。他们对成功的迫切感和快节奏的工作方式，常常使得周围的人惊慌失措。不仅如此，他们还习惯指使别人而根本不理会别人是否反对。为什么要把别人当傻瓜呢？为什么要让别人不自在呢？仔细想想，力量型的人之所以常常不讨人喜欢，也是这个原因。

       还有，要学会道歉。我们知道，自信是力量型人士的标志，所以他们几乎从不道歉。他们喜欢随意地批评别人，却从不认为自己有什么不对。孙悟空大闹天宫地府，先后偷吃蟠桃、金丹和人参果，如此胡作非为，也从未见他说过一句“对不起”。与一个力量型的人讲道理是很困难的，因为他们总是认为自己没有错，一切问题都出在别人身上，并以此为自己的错误辩解。力量型的人善于把自己的优势集中起来，因此随时都能重拳出击。可是，他们却习惯于把缺点归咎于别人。拒绝看自己的任何缺点，使得他们很难得到新的进步。

【本文完】

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慧阅读《我的财智影院》

钟文庆 著 / 商务印书馆

【慧阅读点评】

       这是一本通过财务思考来探求财务智慧的书。财务讲述的是一段商业故事，这与电影的性质类似。阅读本书，仿佛坐在电影院，手捧一大通爆米花和一大杯冰冻可乐，在了解财务知识的同时，充分享受阅读的愉悦。了解这些财务智慧，会更好的帮助管理层来理解在财务上的运作。

【你也是一个负资产吗？】

       资产代表着未来，判断资产是正是负，就是看未来是光明还是黑暗。香港有部获奖电影叫《金鸡》，从阿金的角度看香港几十年的社会变迁。影片中阿金这样描述1997年之后的香港社会：“1997年，彭定康黯然离港，3个月零22天之后，港股两度跌破1万点。2000年之后，香港又流行三大产（惨）物，那就是负资产、申请破产和禽流感。”闾丘露薇是凤凰卫视的记者，她说：“我是一个负资产，已经好多年了。”闾丘露薇在自己的书中写道：“在香港，只要说‘我是负资产’，很多人都会表示感同身受。因为这已经是很多很多香港人的现状。”

       “不过在内地，每当我说到负资产的时候，很多人都听不懂，于是我会花一些时间解释一下，负资产就是你买的房子价格下跌，跌到已经低于你向银行贷款的数额了。我是在1999年买的房子，因为亚洲金融风暴的关系，当时香港的房地产价格，从1997年的高峰已经下跌了差不多四成，听从特区政府的话买了房，因为大大小小的官员出来说，楼价已经到了谷底，小市民可以置业了。随着工作的稳定，虽然当时买房子供楼的话，会很吃力，但是敌不过有一个自己的家，改善自己的生活环境的那种渴望。”

       “签完买卖合同，觉得自己的抉择应该算是英明，因为卖方亏了差不多一百万，把这套不到五百平方英尺的房子，用二百万港币的价钱卖给了我。我觉得自己好像赚了不少。因为当时属于高利息时代，每个月还银行的贷款差不多要二万港元，而且还要20年的时间。从这一天起，我就不是为自己，而是为银行来打工了。楼价没有像政府希望的那样到了谷底，不到四年的时间，我的房子已经跌到一百万出头，于是我成了香港众多的负资产一族当中的成员。”

       不过，在财务上，闾丘露薇的负资产实际上并不是资产，而是个人财产。财产跟资产是两个不同的概念。财产可以变成资产，也可以变成负债。比如说，一个房子可能是一个资产，也可能是负债，看你怎么管理它。如果房子是把钱流到你的口袋里，带来经济利益，那就是资产；如果为了这个房子，钱从口袋里流出去，而且只是单向地流出，它就变成了你的负债。如果你理解了资产的真正意义，你就会明白：为什么过去在农村里，农民认为生儿子是资产，生女儿是负债；在养鸡场，母鸡是资产，而公鸡算是负债；以及在商业银行里，现金是负债，而贷款才是资产。

【形形色色的成本】

       成本，通俗地讲，就是通常所说的“本钱”，是为达到某一个特定目标而发生的资源耗费。美国人常常把三件事，列为个人一生中最高成本的投资活动：教育、房子、车子。在中国，可能还要加上关系。成本在这里是广义的说法，在财务报表中销售、管理以及研发等成本又叫做费用，这时的成本就特指产品的生产成本。成本吃掉了企业收入的80%至90%甚至更高，企业管理的核心其实就是成本管理。所以，成本会计也叫管理会计。管理会计与财务会计的最大区别是，后者主要对外（如投资者）服务，前者对内（如管理层）服务。

       成本的分类很多，为了不同的目的可以有不同的成本。成本可以是有形的，也可以是无形的，比如不通畅的沟通。现代企业组织结构最大的弊病，就是组织结构之间无处不在的空白区域，就像国画中预留的飞白一样，部门之间的沟通变得异常困难。要做成一件事，需要几个部门的共同合作，就需要跨越这些部门之间的空白区域，而在空白区域内，职责通常不清，仿佛《幸福终点站》中汤姆.汉克斯饰演的那个丧失了国籍的旅客一样，面临的是无所适从。跨越空白区域的沟通成本巨大，这些成本不仅包括时间、金钱，还有感情在内。

       英国维珍航空的创始人理查德.布兰森说过：“一旦人们不认识同一办公楼的同事时，企业就会开始变得不人性。这时就需要重组，我理想中的一个企业规模应该限制在50到60人之间。”当然，维珍集团的员工远远超过60人，理查德.布兰森则将其分解成若干个小的利润中心，给予充分的授权，以提高组织的效率。另外，等待也是一种成本。等待工作的上一个流程，等待老板签字，等待开会，等待改变人生的机遇，等待“戈多”，都是成本。说到成本管理，最直接的反应似乎就是：成本应该越低越好，但事实上却要视情况而定。

       美国前财政部长罗伯特.鲁宾是个金融界的天才，他曾做过高盛公司的合伙人，也曾担任过美国芭蕾舞剧院董事。当美国芭蕾舞剧院的财务状况遇到困难时，鲁宾竟向董事会建议，把《天鹅湖》中饰演天鹅的人数减少10%，认为这有助于节约剧院的经营成本。当然，鲁宾的提议毫无疑义地被董事会一致否决了。即便从非财务的角度来看，这种削减成本的办法也是不可取的。实际上，成本支出只是实现企业目标的手段，企业目标一般锁定在三件事上：赢利、战胜对手和赢得顾客。成本最小从来就不是最终目的。没有任何一家公司，是以减少成本作为企业存在的最终目的的。

【充分披露原则】

       在《费城故事》里，有一句经典台词就是：“听着，把我当作一个5岁的孩子，把所有的真相告诉我。”这是律师说的。在美国的法庭上，每一个出庭的证人都必须发誓：“我发誓我说真话，我发誓我所说的全是真话，而且除了真话以外我不说别的。”在商业的最初阶段，比如海外贸易时期，作为出资的投资人将商品委托给执行人即船长，船长冒着生命危险进行海外贸易，返回时再做详细报告。执行人设置航海账户，每次航海结束后，执行人向投资人披露航海账户，并与投资人的商品账户进行比较，以确定这次航海是亏了还是赚了。这是最初的财务披露时期。

       现代企业的特征是所有者和经营者分离。为了实现所有者对经营者有效的监督，同时也是为了解除经营者的受托经营责任，经营者定期向所有者提供会计信息成为必然。与经营活动相关的事件和资料，包括计算利润的会计方法等，要在财务报告中加以充分披露。信息披露要求内容真实、准确、完整，没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏。随着股份制企业和证券市场日趋成熟，投资者不仅要求披露财务信息，还要求更多地披露非财务信息，如经营战略信息、主要指标数据变动的原因以及一些不确定的信息，如金融工具利率和信用风险信息等；另外，还要求适度地披露未来 的信息，如财务预测报告等等。

       出于利益的需要，跟其他原则一样，充分披露原则常常被违背。国内有些上市公司主要依靠一些投机业务获利，将投资人的资金大量用于股票、期货及房地产交易上，这样做使投资人面临的风险大大增加，为了隐瞒真相，企业的做法通常是笼统地称之为“对外投资收益”。许多企业喜欢采用两套账，一套对外，一套对内。最简单的做法是，平时取得收入，顾客要求开发票的，就记入对外的一套账；顾客不要求开发票的，就记入对内的一套账。国内一些单位喜欢设立自己的小金库，小金库的各项支出在总的财务报表上根本没有任何反映。

       另一种违背充分披露原则的方法是不充分地披露，即有选择地披露信息。片面的真理很有可能是聪明的谎言。歪曲真相，实际上是用不着捏造事实的，只需要有意识地挑选些片段事实，然后将其累加就可以了。世界上，无论是好的东西还是坏的东西，最怕的就是把它们一个一个别有用心地加起来了。充分披露原则要求穷尽告知义务，有时甚至有类似“股市有风险，投资需谨慎”、或者“吸烟有害健康”等警示作用。但是穷尽告知义务的充分披露原则，并不保证每个人都能理解被告知的内容到底意味着什么。“看”与“看见”，或者“听”与“听见”是两回事。

【保守原则与魔戒】

        电影《指环王》里的哈比族人，拥有一双长满卷毛的大脚和一对尖耳朵，喜欢美食、烟斗和快乐的生活。哈比族习惯居住在装饰精美的山洞里，与世无争。巴金斯原本也是一个快乐的哈比族人，然而，他的生活却跟一枚看似普通的小小戒指联系在一起，从此人生不再快乐。数千年以前，传说中的黑暗魔君索伦打造了九枚力量之戒。最后一枚是至尊魔戒，它拥有奴役其它所有戒指的力量。巴金斯的使命就是毁灭这枚至尊魔戒。这就是风靡一时的指环王的故事。

       财务戒律中的十几项原则遇到保守原则时，就像其他戒指遇到至尊魔戒一样。财务的保守原则，又叫稳健原则、谨慎原则或审慎原则。保守原则要求在不确定的资产评估或盈亏计算时，要充分估计到风险和损失，选择对财务结果较为不利的那一种。一句话，就是宁可承认不确定的坏消息，也不承认可能的好消息。具体做法，就是推迟确认可能的收入，尽早确认可能的费用，低估资产，高估负债。比如预提应收账款中的可能损失，建立坏账准备；期末存货按“成本与市价孰低法”计价，用“后进先出法”对发出存货进行计价：固定资产按“加速折旧法”计提折旧等。总之，有不确定因素存在的时候，总是“选低收入和高费用”。

       如何判断不确定因素呢？有人曾试图利用概率将其量化。如果预测坏消息发生的概率在90%左右，就要通过预提反映在财务报表中；如果概率只在50%左右，只要通过附注披露说明就可以了；概率低于20%，被认为“极少可能”，可以置之不理。有意思的是，在实践过程中，保守原则与财务的其他原则在很多情况下是互相矛盾的。保守原则将现在尚未发生的、未来可能发生的损失、费用提前计入损益报表，这显然违反了“不是本期发生的费用均不得计入本期”的权责发生制原则。历史成本原则则要求“各项资产应当按取得时的实际成本计价。物价变动时，除国家另有规定外，不得调整其账面价值”；而在保守原则下，存货可以采用成本与市价孰低法计价。

       矛盾冲突的结果往往是保守原则占上风。保守原则保证财务的谎言是善意的，尽管它可能会使账面盈利有时滞后于实际盈利。保守原则几乎是财务对外界环境中不确定因素所作出的一种近似本能的反应，是对于牛仔精神、时刻充满乐观思想的企业领袖的制衡。它似乎是为了验证墨菲定律：涂满黄油的面包如果掉地上的话，朝下的那一面八成是涂了黄油的。总之一句话，就是宁可承认不确定的坏消息，也不承认可能的好消息。

【不要太贪婪】

       “慌乱的人们左手拿着一个电话，右肩和脸颊夹住另一个电话，右手则用铅笔在白纸上写写画画，眼前的彭博机（Bloomberg Machine）闪烁着绿色荧光，旁边不断传来‘做多’、‘做空’和证券代码以及骂人的声音。”这是电影《华尔街》里的场景。“贪欲是世界上最美好的东西。”这是华尔街“公司收购与兼并大亨”格顿的格言。年轻的经纪人巴德极度崇拜着格顿残忍、冷酷、血腥的作风，他渐渐背离了自己的道德标准。巴德的父亲是一家小型航空公司的工会负责人。格顿通过巴德去蒙骗其父亲，结果将那家公司的所有股票全部吞并。

       我在纽约工作的时候，有时会经过现实中的华尔街，那是一条窄窄的小街，两边都是金融机构，街道的一头通向河边，另一头正对着一个教堂。教堂屋顶上，黑沉沉的十字架无言地注视着在小街上行色匆匆的金融人员。经济学的边际效用递减原理说，当人饥饿吃汉堡包的时候，第一个汉堡包的效用最大，第二个汉堡包的效用次之，依次递减。人类满足贪欲的情形也是这样的，即使是为了要得到同样的满足感，满足欲望用的金钱数量要加倍增加才行。我们只有暂时的喜悦。当喜悦黯淡下去的时候，我们又要开始新一轮的追逐。这种追逐永无止境，看不到胜利的希望。

       这里有一个与吃有关的黑色幽默故事。说一个人遇到海难，被遗弃在一个荒岛上，岛上什么可以吃的东西都没有。岛的四周全是险恶的礁岩，鱼类绝迹。这个人太饿了，没有办法，他把自己身上的衣服全吃了。挨过了几天，他又饿了，他咬咬牙，开始吃自己身上的肌肉，先从四肢开始，然后是胸和背。这样过了十几天，他把自己身上的肌肉全吃完了。他还是饿，就开始吃自己的内脏，心呀肝呀，但是等到他吃到了一样东西后，他一点也不饿了。望着自己骷髅一样的身体，他懊悔不及，那最后吃下去的东西是他自己的胃。

       如果任由贪婪的野心无限膨胀，就会如同这个患有饥饿狂的人，最后只有把自己的胃吃掉才能免于饥饿。金圣叹是清朝的才子，有人问他：“幽谷空室之中，有金万两；露白蒹葭之外，有美一人，试问君子动心否？”金圣叹在宣纸上连书：“动心，动心，动心……”总共三十九个动心，以示四十而不惑。人到了一定年纪就不应该再受外界的诱惑了。我在担心，在现在的世界上，追求利润的增长，会不会把我们每个人，都变成脚蹬飞轮整天奔跑的小白鼠？

【本文完】

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《自慢：从员工到总经理的成长笔记》

何飞鹏 著 / 北京大学出版社

【慧阅读点评】

       “自慢”，形容自己最拿手、最有把握、最专长的事。台湾著名企业家何飞鹏，由一个默默无闻的小职员做起，到设立几十家公司，创办50多种杂志……本书是他一路从员工做到老板的学习心得，将自己的职业心态、工作方法与成长秘诀和盘托出，帮你找到最“自慢”的本事！

【自慢的成长学习——对不在方法，对在人】

       每个人都要探讨别人的成功经验，学习别人的成功方法，认为用对了方法，就有机会成功。这在逻辑上没错。“他山之石，可以攻玉”，但学习对的方法，并非能保证成功，这其中还有别的变量。人就是其中的关键，任何工具，换了人，效果就不同；任何方法，换了人，结果也不一样。在学习方法的同时，请思考一下自己，思考一下人的不同，自己是不是对的人，要真心面对！我曾投资一家小公司，亏损连连，我与主事者恳谈，想找原因，好协助他。从头到尾他一直在诉苦：时机不对、竞争者太强、资金不足、员工太笨，并且告诉我，他已经全力改变，但仍不可得。

       还有一个例子，一位年轻人，一直在创业做出版，但一直没能真正赚到钱，有一天他急着跟我见面，想告诉我一个突破性的计划。我虽然忙，但仍然很乐意给年轻人一点意见。他说，他决定学习某位成功同业的做法，一年只出20本书，但要求本本畅销，用精准的选书，替代大量出书，来提高利润率。他又说，他仔细观察了这位同业的做法，是大量阅读国际书讯及出版消息，并参加国际书展，与国际出版业建立良好关系，这样就能拿到大书。听完他的说法，我百感交集。

       这两个故事，对我而言，有相同的启发，第一个故事是“错不在方法，错在人”，因此检讨方法是无效的，因为人本来就是错的；第二个故事则是“对不在方法，对在人”，因此学别人的方法是没用的，因为人不一样。第一个故事中，恳谈完以后，我的结论异常简单，我根本看错了人，投资错了人。生意没错，时机没错，方法也没错，因为人错了，所以把一切都弄错了。不幸的是，他根本不认为自己有错。第二个故事中，那位出版同行的成功，是因为主事者知识渊博、判断精准、眼光独到。因为有英明的选书人，才能选对书、赚到钱。我告诉过这位年轻人，要学习别人的经验，先要解读“人”、学习“人”，把自己变成跟他一样的人，再学习方法才有用。

       人最不了解的就是自己，老放大自己的优点，忽视自己的缺点，甚至觉得自己没错，一切都是别人的错、外部环境的错，一切都是运气的错、时机的错。面对与自己有关的事，正确的检讨或思考模式，应该是“一切都是我的错”，先假设自己有错，强行找出自己的错，经过这样严苛的自我检视之后，如果自己有错，你应该会很快找到，也可以进行改进。当然也有可能自己没错，而经过不断反刍自省之后，你更有信心去检讨外部的人或事。在人的社会中，人才是核心；在自己的生涯中，自己才是关键，自己的对错，决定了一切，不要被表象所迷惑，不要怕面对自己的丑陋，才有机会找到正确的答案。

【自慢的专业方法——做大生意打小算盘】

       做每一件事，都需要精准的判断，不论是杀鸡用牛刀，还是杀牛用鸡刀，都是可笑的事。只不过职场中充满了这两种错误，如何摆脱错误，值得细细推敲。有一个利润中心部门的主管，在执行一个新计划时，申请了一笔庞大的预算，被我打了回去。他颇不以为然，不断地为自己的行为辩解：一、这个计划，难度高、风险大，因此没有充裕的预算没法办；二、与同行相类似的事业相比，同行的手笔更大，预算更多；三、公司做新事业要有决心，如果不编列足够预算，代表公司没有决心，如果公司没有决心，如何让同事们下决心放手一搏？

       他的说法，似乎完全无懈可击，每个单一论点都是正确的，但问题在于这个新计划规模太小，期望值太低！他放大了计划难度，却没考虑到这其实只是个小生意，而小生意是不可能打大算盘、用大投资的，慢慢准备，慢慢培养，慢慢回收！而另一个主管正好被赋予一个策略任务，执行一项新计划。但他小心谨慎、仔细规划、慢慢盘算，以至于在投标过程中，错失良机，最后以相差极小金额的第二高标落选，整个计划泡汤，公司的策略不得不调整。这是完全相反的案例，谨慎没错！错在没能理解这是公司关键的策略作为，在精打细算之后，应该知道此计划其实有势在必得的压力，因而在精算的价格之外，应该用“想象力”得出一个绝对有把握的价格！这是“做大生意，打小算盘”。

       不论是“做小生意，打大算盘”还是“做大生意，打小算盘”，都是犯了策略思考的错误，用了不对的规格，用了不对的思考，当策略思考错误时，不论流程、方法、计算有多么正确，最后都会错误。做小生意，讲究“快、准、狠”，时机稍纵即逝。由于规模小，变动大，就只能以快制快，以小博大，没有办法用大生意缓缓而来、长期投资、慢慢调整的方式。做小生意就能打“小”算盘、打“精”算盘、打“快”算盘，就是不能打“慢”算盘、打“大”算盘。

       至于策略性生意，需要较大投资的生意，当然精打细算绝对不能免，缜密的规划更不能少，小心翼翼的态度更是必然。因为事关重大，因为牵涉公司的战略作为，更影响公司的长期成败。这个时候，“小算盘”的精打细算之外，更应该宏观思考，用想象力从大局着眼，而不是斤斤计较于短期盈亏，一面错失良机。作为专业经理人，小心翼翼、精打细算，绝对是永远正确的态度，但如果只有打“小算盘”的谨慎，就永远无法成为独当一面的高级经理人。反之，面对小生意、面对快速变动的机会，如果不能发挥“摆地摊”小贩的机动、应变、快速抢钱的态度，一味要求公司仔细规划、充分投资、慢慢回收，这也绝对不能成就一个杰出的专业经理人。

【自慢的职场关系——相信公司、认同老板，否则……】

       我的媒体生涯，是从一家非常大的公司开始的。这个老板是个杰出的媒体人，因为老板杰出，公司就充满了人治色彩。如果老板欣赏你，你会获得完全不一样的待遇。但也是因为如此，整个公司的员工都在期待老板关爱的眼神，而一旦期待落空，难免就抱怨四起，许多人认为公司缺乏制度，不够透明公平。

       那时的我，身处基层，轮不到老板的关爱，也就没有抱怨。但更重要的原因是，我在那里工作，要的是空间和舞台，让我学习历练经营媒体所有的本事，我完全不在乎老板欣不欣赏我，当然也就不会有抱怨。可是在那一段时间，我也认知到一个事实：老板创造了公司，制订了游戏规则（人治也是一种规则），所有的员工都得遵循老板的规则，抱怨是没有用的，任何事情都无法改变，相信公司、认同老板的逻辑，是员工唯一能做的事。当然，你也可以选择离开，去寻找另一个你喜欢的公司、你认同的体制和与你逻辑一致的老板。

       我最后也就离开了，走上创业之路。但我也永远学会了一点：员工在位一天，就必须做一天和尚撞一天钟，绝对不要与老板作对，不要与老板为敌。可是在当老板的日子，我发觉拥有这样工作态度的人，真是凤毛麟角。大多数的员工，从来没有停止抱怨、批评。刚开始，我痛苦不堪，这一切都是我的错，都是公司的错，员工抱怨有理。组织应该调整脚步，留住每一个员工。但结果我失败了，因为我发觉公司其实是一种米养百样人，我努力改变的结果是“顺了姑意、逆了嫂意”，我不可能让每一个员工都满意的。

       最后，我决定用我自己的逻辑，定自己的规则，然后吸引一群和我想法一致的人，组成我们的核心团队，这或许就是“组织文化”吧。至于那些想法和“组织文化”不一致的人，我只能祝福它们，任由它们寻找自己的桃花源。老实说，我从来不敢说他们是错的，因为他们只是和我的意见不一样，而我有可能是错误的。如果我是错的，时间会让我的公司衰亡，而他们的离开当然就是正确的选择。我相信每一个公司、每一个组织，都拥有一套不一样的逻辑与环境，如果这个组织的逻辑是对的，这个公司就会欣欣向荣，而所有的员工有权选择你喜欢的组织，有权决定你的去留。但是只要你选择留下，就请你相信公司、认同老板。

【自慢的生涯选择——认输逃避的名字是“这不是我的兴趣”】

        每一个人该认清低潮的自己、懦弱的自己、想不开的自己，逃避是理所当然的，认输也是可能的。只不过没有人会真正用“认输逃避”作为理由，因为这理由太差劲了，表示自己吃不了苦、经不起考验，于是乎“兴趣不合”变成每一个人最常用的理由。因为买房子的缘故，我认识了一个相当认真负责的房地产中介业务员。最近他认真地向我请教专业的事。我问他：“你不是做得不错吗？为什么想转行？”他回答：“现在我对买卖房子已经没有兴趣了。”我又问：“那你对什么事有兴趣？”他说还在想，不知道。

       这个剧情我见过太多了，也太熟悉了。我继续问：“你最近的业绩好吗？”“不好！”和我的猜测完全一致。“你过去的业绩好吗？”“曾经很好。”“那你过去对买卖房子有兴趣、有热情吗？”“那是刚开始的时候，政府不打压房地产，相比现在，生意好做多了。”他的回答也合乎我的预测，他其实并不是因为兴趣不合而想离开，而是因为挫折，耐不住寂寞！根据我的经验，90%以上的原因是，他根本不是没兴趣，或者说，他根本不知道自己对什么有兴趣，做房地产，也还OK！只不过随着市场起伏，随着业绩波动浮沉，就没信心了。现在想离开，只不过是用“没有兴趣”来回避认输逃避。大多数的人，面临生涯挫折、陷落时，都用“兴趣不合”作为逃避的代名词。

       我也曾经陷落过，我也曾经想转业，只不过上天眷顾我，当时我想不出有兴趣的事，也正好没有其他的机会，而我又家无余粮，不能辞职慢慢找答案，只好继续做。而后来，陷落过去了，心情平复了，我又发觉我对原来的工作还是充满热情！这些都是我一时一地的起伏。其实事实的真相十分容易检验，因为如果真的对某事有兴趣，愿意成为你的事业，你会很清楚地知道你要做什么？你也很清楚你的目标是什么？而不是只知道“这不是我的兴趣”，为什么有兴趣却一无所知。

       老实说，真正对某件事情有兴趣，而一辈子去追逐的人少之又少，这种人都是人中龙凤。而大多数人都是在随缘下接触一件事，熟悉一件事，习惯成自然，终于喜欢这件事，最后因为这件事，而成就了自己一生的事业。最悲哀的人则是经不起挫折的打击，跨不过生命陷落的缺口而退缩，学书不成，学剑也不成，回首一生，啥都不是。没有人会认输，没有人会逃避，因为理由都是“兴趣不合”。弱者通常一辈子找不到自己真正的兴趣！现在你正在寻找自己的兴趣吗？

【自慢私房学——当外界疯狂时，你尤其要冷静】

       一个周日下午，老婆提议到郊外走走。我们开车随意而行，在郊区看到一个巨大的广告牌，是一个房地产项目正在热卖。我们不经意地下车看看，没想到真是个不错的项目，规划良好，有温泉，有全方位数字家庭设施，看房子的人非常踊跃，人声鼎沸，再加上售楼小姐能言善道、招待亲切，我们越看越喜欢，结果，我们不只买一户，而且买了两户，一趟郊游，变成购房之旅。回来后，冷静下来发现，项目虽然不错，但其实根本用不着，我不可能离开市区，搬到郊外，或许退休之后还有可能，问题是我何时才会退休呢？这一切只不过是个浪漫的冲动罢了。

       相信每一个人都有类似的经历，决定除非想清楚否则不买股票，但一到交易大厅里，人声鼎沸，就跟着下单买了；本来不想喝酒的，但大家一起哄，结果大醉而归。从众是人之常情，跟着大家的情绪走，跟着大多数人的感觉走，而忘了自身的处境，忘了自己应有的理性选择，为了一时的痛快付出代价，为了一时的随性，改变决定，只是不愿扫大家的兴，只是不好意思拒绝，只是……我是一个浪漫随性的人，因为浪漫、因为冲动，其实付出了不少代价，因此，我曾经告诉我自己：“当外界疯狂时，你尤其要冷静！”这是我面对复杂的情境，觉得无法自拔时，必须要遵守的规则。

       在人群中，要保持冷静是很困难的；在情绪高涨时，要保持冷静更困难；当别人掌控全局时，你要保持冷静。这是为什么我们常会因为冲动付出代价，为一时率性而后悔。虽然我告诫自己，不随别人的音乐起舞，但这还是不容易做到，我还是会买一户自己完全不需要的房子，还是会做一些事后看来很荒谬的决定。看来告诫自己要冷静是不够的，还需要有更有效的方法，才能避免错误。如果你做不到严词拒绝，那么你至少要做到“今天不决定，下次再说”，“下次”的意思，也就是要让自己的情绪冷却！

       “绝对不同意，绝不做决定”，除非这件事是已经想了很久，做过彻底而完整的分析。冲动，通常是犯错误的根源，只要你当下不做决定，当下“无权”做决定，“无权”只是一个说辞，让对方知道你不能决定，逼你也没有用。其实只要错过了情绪很“High”的当下，经过冷静思考之后，你就不会犯错了。“抵死不从”是基本原则，反正就是不要、不可以、不同意，只要你不点头，所有的错误都不至于立即发生，就有回旋的余地。不过，如果连“抵死不从”都不能度过难关时，那就只剩下一种方法，那就是“逃离现场”，三十六计，走为上计。人多是非多，逃离人多的地方，逃离你自己不能掌控的情境，绝对是避免冲动、避免犯错的最后防线。

【本文完】

【便民服务台】 

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慧阅读《自己是最好的医生》

(英)迪高斯蒂尼 等 著 / 天津教育出版社

【慧阅读点评】

       最好的医生是自己，最好的处方是知识，最好的药物是时间，最好的心情是宁静。对于长期操劳的管理者而言，了解一些疾病的常识非常重要。只有对自己的身体负责任，才能对你最爱的人负责。

【最好的医生是自己】

       今天，世界的快速变化使健康的问题凸显，健康已成为当前公众普遍关注的热点和焦点。健康是什么？健康是节约，健康是和谐，健康是责任，健康是金子。“脱贫致富三五年，一场大病回从前”；“爱妻爱子爱家庭，不爱健康等于零”；健康不仅属于自己，健康更属于亲人、家庭和社会，关爱健康是每个人神圣的责任。1953年，世界卫生组织就提出了“健康就是金子”的主题口号，表明了自己的崇高使命——珍爱健康。

       怎样得到健康呢？1992年，前世界卫生组织总干事中岛宏博士说：“许多人不是死于疾病，而是死于无知。”他大力呼吁“不要死于愚昧，不要死于无知”，因为“全世界每年有1200万人死于心血管疾病，而如果采取预防措施，则可减少600万人的死亡”；他再三强调：知识带来健康，无知导致死亡。2400多年前，古希腊睿哲、现代医学之父——希波克拉底的天才语言“病人的本能就是病人的医生，而医生只是帮助本能的”，与现代世界卫生组织的科学结论竟不谋而合，说明了真理的永恒光芒和力量。

       一个人想要真正得到健康和幸福，最关键的一点是要“了解自己”。2000多年前，在奥林匹克运动的发源地古希腊的一座神庙里，除刻有著名的五环标志外，还刻着一句对人类的警示：“了解自己吧。”而哲学家老子更提出：“知人者智，自知者明”，表明知己比知人更高一筹。

       怎样才能“了解自己”呢？21世纪健康新格言是：“最好的医生是自己，最好的处方是知识，最好的药物是时间，最好的心情是宁静。”健康很珍贵，拥有健康并不难。只要花点时间，了解一点医学常识，从一点一滴做起，从一件件小事做起，在遇到疾病时就能及时发现，从容应对，配合医生，战胜疾病，把健康牢牢掌握在自己手中，做自己生命的主人。

【睡眠呼吸暂停综合征（打鼾）对人体健康危害极大】

       如果您出现以下症状：经常打鼾、打鼾的声音非常大、呼气和吸气时都打鼾、睡眠时呼吸急促、打鼾急促、睡觉时突然开始打鼾、打鼾时停时续的、白天觉得疲惫、犯困、注意力难以集中，等等，那么你的打鼾属于不正常的打鼾，或“恶性打鼾”。打鼾，俗称打呼噜。很多人以为睡觉打鼾是睡得香、身体棒的表现。其实这是一种误解，很多人的鼾声中可能潜伏着健康“杀手”——睡眠呼吸暂停综合征（SAS）。

       SAS可发生于任何年龄层，甚至婴儿和儿童，男女均可发病，但多见于40岁以上男性；女性则多见于绝经后，其病情多较男性为轻。SAS的常见症状有患者睡觉时打鼾、反复出现呼吸停止、憋气、窒息，继发缺氧、睡眠结构紊乱而造成记忆力下降、白天极度嗜睡，甚至可能在驾车和工作时不可控制地入睡。此外，打鼾所造成的睡眠呼吸暂停使人长期处于缺氧状态，长期缺氧主要危害人的心血管系统、神经系统、内分泌代谢系统、血液系统和肾脏功能。最严重的情况是夜间长时间呼吸暂停导致呼吸停止引发心肌梗塞、猝死、痴呆。

       在我国，患SAS的人超过5000万，这种极易被人们忽视的疾病已经严重影响了人们的健康水平和生活质量。因此，一旦出现以上情况，应尽早去医院检查。早期诊断，及时治疗，便可消除症状，减少并发症，提供生活质量。现代医学界认为，夜间睡眠时如果呼吸停止持续的时间超过10秒，即被认为是呼吸暂停，此时血液中的氧气减少，机体处于缺氧状态。如果这种呼吸暂停频繁发生，每小时出现5次以上或在7小时的睡眠过程中累计超过30次，就可诊断为睡眠呼吸暂停综合征（SAS）。

       对于SAS应根据病因及病情轻重，采取相应的治疗方法。一般措施主要有：1.取侧卧位睡姿。多数患者仰卧时呼吸暂停加重，侧卧位时明显减轻。这是因为仰卧位时，咽部软组织和舌体后坠堵塞呼吸道；而侧卧位可减轻颈部和胸部脂肪对呼吸道造成的压力，从而有助于减轻鼾声甚至防止睡眠呼吸暂停。2.戒烟酒。过度吸烟刺激咽部黏膜充血水肿，增加了咽腔的狭窄程度。酒精抑制中枢神经系统，使松弛的软腭下垂、肥厚的舌根后坠，导致上呼吸道狭窄，诱发或加重打鼾和呼吸暂停。因此，睡前尽量不要饮酒。3.定期锻炼。定期锻炼利于减轻体重，强健肌肉并改善肺部功能，而这些都有助于改善打鼾症状。制定一个锻炼计划。散步就是一种几乎对所有人都有效的锻炼方式。也可采取其他个人喜爱的运动方式。

【千万别拿胃炎不当病】

       如果出现以下症状：觉得恶心、觉得上腹部疼痛或不舒服、没有食欲、有想吐的感觉、经常打嗝、有呕血的经历、粪便变黑或带血丝、有胃胀不消化的感觉，等等，那么您很可能是患了胃病。胃存在于人体腹腔的左上部，胃痛是胃病的典型表现，多种胃病都可以引起胃痛，其中最常见的就是胃炎。

       胃炎，即胃壁黏膜发炎，可分为急性和慢性两种，是生活中常见的病症，几乎每个人都经历过，而且患有慢性胃炎的人还为数不少。急性胃炎是指胃壁黏膜发生急性炎症，通常只要病因消除，在几天内就会好转。慢性胃炎则是因胃黏膜反复发炎，导致分泌胃液的胃腺组织被破坏、减少、消失的疾病，治愈较难。

       在胃炎的治疗上，除了应用药物以外，杜绝暴饮暴食、养成规律的饮食习惯、避免身心压力，以及确保充分的休息和睡眠都是非常重要的。这就是医生常说的“胃病重在调养”。有些人认为胃胀、胃痛只是小事情，却不知道这些症状的背后可能隐藏着重大的隐患。如果不彻底治愈胃炎，有时会发展成胃溃疡，甚至胃癌。所以，千万别拿胃炎不当病！

       对于现代白领特别需要关注的是由压力引发的神经性胃炎。研究发现，当人承受压力时，胃酸会大量分泌，呈现胃酸过多的状态。这种状态会引起烧心、打嗝等症状。当心理层面、社会层面的压力加在身上时，胃将无法进行正常的蠕动运动，从而造成胃部不适、食欲不振等神经性胃炎的症状。此外，睡眠不足、饮食不规律等生活节奏的紊乱，会进一步导致胃炎的恶化。这样看来，治疗神经性胃炎时，只进行胃炎的治疗是不够的，还必须探讨压力的成因，进行缓解压力等治疗。当自己无法解决时，应该去心理门诊进行心理咨询，并学会如何避免压力、解除压力。

【脂肪肝与不良生活习惯密切相关】

        目前中国的脂肪肝发病率呈上升趋势，而且发病年龄有低龄化趋势，肥胖儿童也成为脂肪肝患者。在中国，脂肪肝的平均发病率约为10%，45岁以下的男性脂肪肝患者明显多于女性，中年男性约有25%的人患有不同程度的脂肪肝，75%~90%慢性嗜酒者患有脂肪肝。酒精性脂肪肝的发病率也有年轻化趋势，其中有80%的患者在38岁左右，且有明显的行业特点，平时应酬多，经常在饭店吃饭等。

       肝脏是脂类的合成、运转和利用的场所，并不大量贮存脂肪。在肝脏内脂肪的分解与合成失去平衡，或运转发生障碍时，脂肪（主要是甘油三酯和脂肪酸）就会在肝细胞内过量积聚，形成脂肪肝。多种因素可造成脂肪肝，其中最常见的是营养过剩、酒精和糖尿病，而这几种病因都与不良是生活习惯密切相关。

       营养过剩。长期高脂饮食或长期大量摄入糖、淀粉等碳水化合物，不仅可使体重增加，还可使肝脏脂肪合成过多，造成脂肪肝。据报道，体重超标20%以上者，半数以上都会发生脂肪肝。嗜酒。酒精进入人体后，主要在肝脏进行分解代谢，酒精对肝细胞的毒性使肝细胞对脂肪的分解和代谢发生障碍，引起肝内脂肪沉积而造成脂肪肝。饮酒越多，脂肪肝也就越严重。根据研究，每日饮烈性酒80~120克，持续8~10年的长期饮酒者中，90%都患有脂肪肝，直至最后演变成肝硬化。

       糖尿病。约有半数II型糖尿病（非胰岛素依赖型糖尿病）患者伴有脂肪肝，这是因为糖尿病患者体内的葡萄糖和脂肪酸不能被很好地利用，脂蛋白的合成也出现障碍，大多数葡萄糖和脂肪酸在肝脏内转变成脂肪，最终使脂肪在肝内存积下来，引发脂肪肝。营养不良。长期饥饿或消化吸收障碍，因机体内缺乏蛋白质，形成载脂蛋白的原料枯竭，致甘油三酯积存而发生脂肪肝。此外，长期接受静脉高营养治疗的人也容易发生脂肪肝。

【几种常见的服药禁忌】

       在中国，每年有500万人因服药方法错误而住进医院，其中20万人因此丧命；每年500万聋儿中也有50万是此原因所致。此外，还有很多根本不知道是由于服药方法错误而导致的危险，时时在我们身边发生。以下就是最常见的几种错误服药方法：

       随一日三餐服药。药品说明书上写着“一日三次，饭前服用”，意思是将一天24小时平均分成3段，每8小时服药一次。如果把3次服药时间都安排在白天，会造成白天血药浓度过高，带来危险；而夜晚又达不到治疗浓度。而“饭前服用”则是指此药需要空腹（餐前1小时或餐后2小时）服用，如果你刚吃进一堆零食，那此时即使是在“饭前”，也不等于“空腹”。而“饭后服用”则是指饱腹（餐后半小时）时服药。

       躺着服药。此种情况下，药物容易黏附于食道壁。不仅影响疗效还可能刺激食道，引起咳嗽或局部炎症；严重的甚至损伤食道壁，埋下患食道癌的隐忧。所以，最好取坐位或站姿服药。干吞药。有些人为了省事，不喝水，直接将药物干吞下去，这也是非常危险的。干吞药一方面可能损伤食道，另一方面由于没有足够的水来帮助溶解，有些药物容易在体内形成结石。喝水过多。因为这样会稀释胃酸，不利于药物的溶解吸收。一般来说，服用固体药物时，喝一小杯温水就足够了。对于糖浆这种特殊的制剂，建议喝完糖浆5分钟内不要喝水。

       掰碎水溶后吃。有些人自己“吞”不下药或怕孩子被药片噎住，就自作主张地把药掰碎或用水溶解后再服用，这样不仅影响疗效，还会加大药物的不良反应。所以，除非医生特别嘱咐或药物说明书上写到，否则不要这么做。服药后马上运动。药物服用后一般需要30-60分钟才能被胃肠溶解吸收而发挥作用，其间需要充足的血液参与循环。而马上运动会导致肠胃等脏器的血液供应不足，药物的吸收效果自然大打折扣。对着瓶口喝药。这种情况尤其多见于喝糖浆或合剂。这样做一方面容易污染药液，加速其变质；另一方面不能准确控制摄入的药量，要么达不到药效，要么服用过量而增大副作用。

【本文完】

【便民服务台】 

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慧阅读《向毛泽东学管理》

李凯城 著 / 当代中国出版社

【慧阅读点评】

       张瑞敏、柳传志、马云、宗庆后、任正非，哪位成功企业家的身上，没有毛泽东的印记？假如能将一个国家缩微为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位企业家！在我们看来，毛泽东的管理思想代表了中国式管理的最高水平，有着取之不尽的精华。

【毛泽东管理思想具有独特的价值】

       改革开放之初，西方发达国家的各种管理理论，堂而皇之地跨入国门；国外管理学最新研究成果，几乎同一时间被介绍给国人；西方大师们的学术思想，人们不仅耳熟能详，甚至有点顶礼膜拜；跨国公司的各种管理经验，大都已在国内企业开花结果。

       然而，引进西方管理学30年后，国人突然发现，好像“我”没有了。大学里面的管理学课程，从本科生到研究生，从MBA、MPA到EMBA、EDP，教的几乎是清一色的西方管理学；学生使用的管理学课本，大多数也为翻译过来的西方教科书；有些著名院校甚至翻译过来都不用，一定要原汁原味的外文原著；书店里倒是不乏“国产”管理学，可翻开一看，内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位，越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。

       “我”没了，自然谈不上融合提炼，自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜，难怪中国的管理学研究在国际上没地位，难怪西方同行看不起国内的学者。近几年悄然兴起的国学，基本上属于内圣外王的学问，而且偏重于修身养性等内圣之道，可遇到管理实践中的难题，恐怕没有多少实践价值。